การวิเคราะห์ระบบงานและกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : Job Analysis and Strategic HRM

สวัสดี ครับ

ช่วงนี้อยากเขียน HRM และ HRD มากเพราะหลายท่าน อยากให้เขียนเยอะ หน่อยเพราะหาอ่านได้ยาก และเป็นสิ่งที่จำเป็นจะต้องใช้งานประจำๆ แต่ยังไม่ค่อยเข้าใจความหมาย ก็เลยขออาสาเป็นผู้รวบรวมและนำเผยแพร่ให้นะครับ หวังว่าบทความนี้คงจะมีประโยชน์บ้างนะครับ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดขององค์กรใดๆ  และเป็นปัญหาที่มีความซับซ้อน อ่อนไหว เกี่ยวข้องกับคนหมู่มากในองค์กรมากที่สุด  ปัญหาอย่างแรกของบุคลากรที่ทำงานในองค์กรที่มีการดำเนินงานแบบมีสภาพการแข่งขันที่รุนแรง มีความไม่แน่นอนสูง กลยุทธ์ที่จะนำมาใช้ในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเน้นที่การสร้างประสิทธิภาพในการทำงาน การทำงานให้รวดเร็ว ได้ผลผลิตสูงๆ และเน้นการพัฒนาด้านการดำเนินงานตามนโยบายและกลยุทธ์ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ   ดังนั้นการวิเคราะห์งานและกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกันแบบพี่น้องที่แยกจากกันไม่ได้  ดังนั้นจึงได้มีนักคิดเกี่ยวกับทฤษฎีว่าด้วยการจัดตั้งนโยบายที่มีความพอดีในสภาพแวดล้อมที่เป็นพื้นฐานขององค์กร เรียกว่า ” Strategic HRM”

Strategic HRM คำนี้ หลายท่านอาจจะคุ้นหู แต่หลายท่านยังไม่ค่อยได้ยินบ่อยนัก ดังนั้นเราจะมาคุยกันเรื่อง SHRM กันในวันนี้ให้เข้าในแนวคิดของเขาในเบื้องต้นกัน ประกอบด้วย

สภาพแวดล้อมที่เหมาะสมกับบุคลากร  (Person-Job-Environment Fit) 

การแสดงให้เห็นถึงการวิเคราะห์งานของสถานที่แห่งหนึ่ง เกี่ยวกับกระบวนการส่งเสริมและการจัดตำแหน่งของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและหน้าที่อื่นๆ นอกจากนี้จะสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรในการจัดการกับวิกฤตความสามารถและการแข่งขันในตลาด กระบวนการของการวิเคราะห์งานที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานและการประกอบมันเข้าด้วยกันในการออกแบบกลยุทธ์ขององค์กร ที่จะช่วยให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล สามารถกำหนดเป้าหมาย และวิธีการที่จะเติมเต็มช่องว่างให้ครบได้

นอกจากนี้ยังสร้างความเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลในแนวดิ่ง  การสรรหาและการคัดเลือก การฝึกอบรม การวิเคราะห์ความต้องการ และการประเมินผลการปฎิบัติงาน และการประเมินรายการอื่นๆ ด้านความสามารถของบุคลากร อีกมากมาย  กลยุทธ์ในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นการเชื่อมต่อ ฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพ ตามเป้าหมายขององค์กร และอยู่ในกรอบของวัฒนธรรมองค์กร   เพื่อให้องค์กรมีผลการดำเนินงานที่ดี มีกำไร และตอบสนองความต้องการขององค์กรในอนาคตได้

SHRM เป็นตัวเชื่อมการบริหารทรัพยากรบุคคลไปยังจุดแข็ง  จุดอ่อน  โอกาส  และอุปสรรค ทั่วทั้งองค์กร และสามารถระบุสมรรถนะด้านการแข่งขันขององค์กรโดยรวมได้  และค้นพบข้อบกพร่องที่สำคัญที่อยู่ในขั้นตอนการทำงานของบุคลากรได้อย่างมากมาย เพื่อนำมาวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา และทำการประชุมร่วมกันวางแผนปิดช่องว่างของปัญหาเหล่านั้น  รวมทั้งจะเป็นกรอบในการกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนให้กับผู้จัดการ และการพัฒนาทักษะ และความสามารถของพวกเขาในการดำเนินงานให้เกิดประสิทธิภาพสูง นอกจากนี้ยังช่วยกระตุ้นให้บุคลากรทำการคิดค้นวิธีการเพิ่มผลผลิต ตรวจสอบความต้องการของลูกค้า และตรวจสอบให้แน่ใจก่อนการวางแผนในอนาคต

ความสัมพันธ์ระหว่างการวิเคราะห์ระบบงานและ SHRM

การวิเคราะห์ระบบงานเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งการวิเคราะห์รายละเอียดของานและความรับผิดชอบด้านความเสี่ยง และอันตรายของฟังก์ชั้นการทำงาน  รวมทั้งการกำหนดเครื่องมือด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ใช้กำหนดแนวทางในการได้ผลผลิต ที่ตรงตามความต้องการขององค์กร และกลุ่มลูกค้าของบริษัท ที่มีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง   วัตถุประสงค์หลักของการดำเนินการกระบวนการวิเคราะห์ระบบงานและ SHRM ในครั้งนี้  เพื่อให้เกิดความพอดีในการทำงานของบุคลากร และสถานที่ทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อให้ได้งานที่มีจุดมุ่งหมายบนพื้นฐานของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในรูปแบบเชิงกลยุทธ์  คือ การกำหนดวิธีการใช้ประโยชน์จากทุนมนุษย์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร 

งานวิเคราะห์ข้อเสนอในการกำหนดหัวข้อสำหรับใช้ในการฝึกอบรม ให้กำหนดตามความต้องการของการวิเคราะห์ระบบงานของพนักงาน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ ในขณะที่ SHRM จะเป็นแนวทางในการตัดสินใจเนื่อหาของหลักสูตรฝึกอบรม และวิธีการที่จะนำมาใช้ในการฝึกอบรม เพื่อเพิ่มผลผลิตให้บรรลุผลกำไรทางธุรกิจให้สูงขึ้น

การวางแผนในอนาคตให้บริษัทประสบความสำเร็จจะต้องเน้นที่่การวางแผนกลยุทธ์ของบริษัท และกระบวนการวิเคราะห์งานที่ทำหน้าที่เป็นข้อมูลพื้นฐาน  ถ้าข้อมูลพื้นฐานที่ได้เก็บรวบรวมมาเป็นกระบวนการที่ถูกต้อง เหมาะสม ชัดเจน  ผู้บริหารระดับกลาง และผู้จัดการ สามารถนำไปใช้กำหนดเป็นกลยุทธ์ของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการกำหนดนโยบายในอนาคตยังเป็นรูปแบบในเชิงรุก รวมทั้งมีการประชุมร่วมกันเป็นระยะในระดับผู้บริหาร และกลุ่มงาน เพื่อจัดการกับปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นโดยไม่คาดฝันในอนาคต

จุดมุ่งหมายหลักของการดำเนินงานตามขั้นตอนการวิเคราะห์งาน คือ การกำหนดสิ่งที่มีผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กร  ซึ่งความคิดที่ว่าพวกเขามีความสามารถเพียงพอที่จะดำเนินงานตามที่ได้รับมอบหมายให้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย

การบริหารทรัพยากรในเชิงกลยุทธ์ คือ การทำกลยุทธ์และนโยบายที่ผู้บริหารได้วางไว้ ให้เหมาะสมกับสถานที่   ช่วงเวลา  ความสามารถของพนักงาน  การแข่งขันในปัจจุบัน  และการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างเหมาะสม

สุดท้ายนี้ ต้องกล่าวว่า เรื่องที่เขียนนี้มีความยุ่งยาก ซับซ้อน และต้องทำความเข้าใจระหว่างผู้บริหารที่กำหนดนโยบาย และกลยุทธ์ขององค์กร จะต้องนำข้อมูลการวิเคราะห์ระบบงาน ไปศึกษา ทำความเข้าใจ ก่อนการกำหนดนโยบายที่ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร เพราะการที่ท่านผู้บริหารสั่งการต่างๆ โดยการตั้งเป้ากำไรที่คาดว่าจะได้รับในอนาคต และประสิทธิภาพในการแข่งขันเป็นหลัก  โดยไม่หันมามองบุคลากรที่ดำเนินการอยู่ในองค์กร อย่างนี้ก็ต้องบอกว่า “..(กรุณาเติมคำในช่องว่าง)……”

เพราะการทำอย่างนั้นจะไม่มีวันประสบความสำเร็จได้เลยถ้าเราไม่รู้ศักยภาพของตนเอง  ไม่รู้ทุนทรัพย์ของตนเอง เพราะทุนทรัพย์ที่มีค่าที่สุดขององค์กร คือ “ทุนมนุษย์” เพราะองค์กรเสียทั้งเงิน เสียทั้งเวลา  ให้โอกาสลองผิด ลองถูก เพื่อสร้างบุคลากรที่เก่ง  มีความสามารถ ขึ้นมาสักคน  และองค์กรก็ปล่อยให้คนเก่งๆ ที่ตนเองผลิตขึ้นมา ไปอยู่กับบริษัทคู่แข่งที่มีศักยภาพสูง  หรือมีวัฒนธรรมด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลที่ดีกว่า บางครั้งการทำงานเพื่อให้ได้เงินเยอะๆ ก็ไม่ใช่คำตอบสุดท้ายของชีวิต แต่เป็นวัฒนธรรมภายในองค์กรที่ทำงานด้วยแล้วสบายใจ มีความสุข มีความเป็นครอบครัว  มีความอบอุน ช่วยเหลือซึ่งกันและกันแบบพี่น้อง องค์การที่บริหารงานแบบนี้จะสร้างผลผลิตได้มาก มีนวัตกรรมใหม่ๆ เกิดขึ้นเสมอๆ มีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี มีความสุขในเช้าวันจันทร์ นี้ครับ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

ปัญหาเกี่ยวกับการวิเคราะห์ระบบงาน : Problems with Job Analysis

สวัสดี ครับ

วันนี้ขอเล่าเรื่อง Job Analysis ให้จบเลยแล้วกัน จะได้มีความเข้าใจเรื่องการวิเคราะห์ระบบงานได้อย่างถูกต้อง และเข้าใจปัญหาของการวิเคราะห์ระบบงานได้อย่างเหมาะสม และจะได้มีการเตรียมการวางแผนล่วงหน้าในการแก้ไขปัญหาต่อไป

ไม่มีกระบวนการใดที่จะทำได้ถูกต้องทั้งหมด ถึงแม้จะมีจุดมุ่งหมายการทำงานที่ดีและถูกต้องแล้วก็ตาม  การวิเคราะห์งานก็เป็นหนึ่งในนั้นที่จะต้องมีปัญหาในกระบวนการทำงานด้วยเช่นกัน เพราะกระบวนการทำงานของการวิเคราะห์งานจะต้องเกี่ยวข้องกับบุคคลที่หลากหลาย วิธีการและเครื่องมือที่หลากหลาย จะต้องมีการเตรียมการ และการวางแผนล่วงหน้า (รวมทั้งจะต้องดู ดิน ฟ้า อากาศ ฤกษ์ งาม ยามดี ก่อนที่จะเข้าไปติดต่อใคร สัมภาษณ์ใคร และต้องรู้จัก กาละเทศ ด้วยครับ)  ดังนั้นการที่จะวิเคราะห์งาน จำเป็นจะต้องพิจารณาปัจจัยต่างๆ รวมทั้งความต้องการขององค์กร  เวลาที่จะต้องใช้  บุคลากรที่จะต้องเตรียมและมีความพร้อม  งบประมาณด้านการเงินสำหรับทำโครงการนี้

เพราะเป็นสิ่งที่จะต้องพิจารณาตั้งแต่กระบวนการวิเคราะห์งานทั้งหมด การเลือกสรรเครื่องมือที่จะนำมาใช้ที่ออกแบบโดยมนุษย์ เพื่อนำมาวัดประสิทธิภาพและบังคับใช้กับมนุษย์เท่านั้น  นอกจากนี้จะต้องรับฟังปัญหา แนวโน้มของปัญหาที่เกิดขึ้นในขณะปฎิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับทีมงานทรัพยากรบุคคลและเจ้าหน้าที่ที่ถูกสัมภาษณ์ หรือ เก็บข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์งานในครั้งนี้  การที่จะทำกระบวนการวิเคราะห์งานที่มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องมีการวางแผนอย่างเหมาะสมในทางปฎิบัติ และอาจจะต้องใช้ค่าใช้จ่ายที่สูงพอประมาณ และเกิดความยุ่งยากสำหรับเจ้าหน้าที่ในการปฎิบัติงาน เพราะเจ้าหน้าที่ผู้วิเคราะห์งานจำเป็นจะต้องเข้าใจกระบวนการวิเคราะห์งานอย่างถ่องแท้ ชัดเจน และจะต้องแบกภาระความรับผิดชอบนี้ ในการเข้าไปเก็บข้อมูลและวิเคราะห์งาน เพื่อให้ได้งานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ด้วยการปฎิบัติอย่างระมัดระวัง รอบคอบ และสุภาพอ่อนน้อม รู้จักกาลเทศ รู้จักเข้ากับผู้ใหญ่ มีวาจาที่สุภาพอ่อนน้อม ฯลฯ

(คลิกที่ภาพเพื่อขยาย)

• ขาดการสนับสนุนจากผู้บริหาร : ปัญหานี้เป็นปัญหาที่ใหญ่ที่สุดที่เกิดขึ้น เมื่อนักวิเคราะห์งานไม่ได้รับการสนับสนุนที่เหมาะสมด้านการบริหารจัดการจากผู้บริหาร เพราะจำเป็นจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจน ให้อำนาจในการตัดสินใจระดับหนึ่ง และเข้าร่วมประชุมรับฟังปัญหาขณะปฎิบัติงาน  นอกจากนี้ในขั้นตอนการทำงานจะต้องสื่อสารความต้องการของผู้วิเคราะห์งานไปยังผู้บริหารระดับกลาง และพนักงานเพื่อเพิ่มผลผลิตหรือประสิทธิภาพของการทำงาน หรือ กระบวนการทำงานให้ถูกต้องเหมาะสม ในกรณีของการสื่อสารที่ไม่เหมาะสม  เนื่องจากพนักงานอาจจะไม่ให้ความสนใจ  ใช้ความรู้สึกส่วนตัวตัดสินด้วยการใช้อารมณ์ต่อต้าน  หรือพวกเขาคิดว่ากำลังถูกจับผิด ถูกตรวจสอบการทำงานใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา   ซึ่งนักวิเคราะห์งานจำเป็นจะต้องพยามหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าว ด้วยการสื่อสารไปยังพนักงานที่เป็นกลุ่มเป้าหมายที่จะมีปัญหาอย่างไม่เป็นทางการ และด้วยความเหมาะสม ด้วยความสุภาพ อ่อนน้อม ยึดหลักพรหมวิหาร 4 ในใจตลอดเวลา

• ขาดความร่วมมือจากพนักงาน : ถ้าเราพูดคุยเกี่ยวกับการตรวจสอบความรับผิดชอบงานที่แท้จริง หรือคาดคั้นเอาคำตอบเกี่ยวกับหน้าที่การทำงานที่แท้จริงเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ของานที่ทำกับประสิทธิภาพของานของทุกคนด้วยมาตรฐานเดียวกัน (บอกได้เลยครับ มีปัญหาแน่ๆ) เพราะนักวิเคราะห์งานจะไม่ได้ข้อมูลที่เป็นจริงเลยจากพนักงานรายนั้นๆ และจะเป็นตัวที่สร้างกระแสต่อต้านคุณในการทำงานวิเคราะห์ระบบงานในครั้งนี้ด้วย  คุณจะต้องเข้าไปติดต่อพูดคุยแบบไม่เป็นทางการก่อน เพื่อทำความรู้จัก และทำความเข้าใจพนักงานที่นักวิเคราะห์งานจะสัมภาษณ์ รู้จักนิสัยพวกเขา รู้จักสไตล์ของพวกเขา รู้จักงานของพวกเขาดีพอ (ต้องทำการบ้านไปพอสมควร) สอบถามกลุ่มของพวกเขาจากหน่วยงานอื่นๆ ก่อนในลักษณะสายสืบ (แล้วค่อยไปคุยกับเป้าหมาย)  ในกรณีที่พวกเขายังไม่พร้อมที่จะร่วมให้ข้อมูลกับนักวิเคราะห์งาน หรือให้ข้อมูลที่ผิดๆ มักจะทำให้เกิดการสูญเสียทั้งด้านการเงิน และเวลาของบุคลากรที่เข้าไปวิเคราะห์งาน   ดังนั้นจำเป็นอย่างมากที่จะต้องศึกษานิสัย ลักษณะงาน ผลิต ผลลัพธ์ ประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มเป้าหมายให้ชัดเจนก่อนลงมือปฎิบัติการ

• ไม่สามารถระบุความต้องการของการวิเคราะห์ระบบงาน : ถ้าวัตถุประสงค์และความต้องการของกระบวนการวิเคราะห์งานไม่ได้ถูกกำหนดอย่างถูกต้อง ชัดเจน มีเป้าหมายที่แน่นอน มีการกำหนดกระบวนการทำงานที่เป็นขั้นๆ  การส่งเจ้าหน้าที่นักวิเคราะห์งานไปทำการสำรวจและเก็บข้อมูล ก็จะเป็นการตรวจสอบและวิจัยที่ไร้ประโยชน์  ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องตัดสินใจล่วงหน้าว่า “ทำไมกระบวนการวิเคราะห์งานี้จะต้องเกิดขึ้น” และ “เป้าหมายที่ชัดเจนของการวิเคราะห์งานในครั้งนี้เพื่ออะไร”  ห้ามบอกว่าทำงานน้เพราะผู้บริหารสั่งลงมาก็เลยทำ  “มันจะต้องได้ผลลัพธ์ ประสิทธิภาพ ที่เกิดประโยชน์กับพนักงานส่วนใหญ่ และองค์กรในภาพรวมด้วย”

• ความลำเอียงของนักวิเคราะห์ระบบงาน : วิธีการทำงานที่สมดุลและเป็นกลางเป็นสิ่งที่จำเป็นในการแบกภาระของกระบวนการวิเคราะห์ระบบงาน  เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นจริง มีความถูกต้อง ประเมินผลได้  รวมทั้งนักวิเคราะห์ระบบงานจะต้องมีใจที่เป็นกลาง ถ้าคิดว่าจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงปัญหาความไม่เป็นกลางได้จริงๆ หรือเคยทำแล้วมีปัญหามากทำให้เกิดการทะเลาะกันภายในองค์กร ก็จำเป็นจะต้องมีการจ้างที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วยในการดำเนินงานแทน   จริงๆ แล้วนักวิเคราะห์ระบบงานจะต้องยึดหลักพรหมวิหาร 4    และ   ธรรมาภิบาลขององค์กรเป็นหลัก

• การใช้ข้อมูลเพียงด้านเดียวไม่มีการตรวจสอบที่มาของข้อมูล : นักวิเคราะห์ระบบงานจะต้องพิจารณาข้อมูลที่ได้รับมา ด้วยการตรวจสอบย้อนกลับ และหาข้อมูลอื่นๆ มาอ้างอิง หรือประเมินสถานการณ์แวดล้อมร่วมกับเอกสารที่ได้รับ  เพราะการเชื่อถือเอกสาร หรือ ข้อมูลที่ได้รับมาเพียงด้านเดียวอาจจะทำให้เกิดความไม่ถูกต้อง และทำให้วัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ค่างานผิดพลาดได้ง่าย

ที่กล่าวมาข้างต้นนี้เป็นเพียงตัวอย่างปัญหาเบื้องต้นของการวิเคราะห์ระบบงาน ซึ่งในความเป็นจริงยังมีปัญหาอีกมากที่ยังไม่ได้กล่าวถึง เช่น ระยะเวลาในการวิเคราะห์ค่างานไม่เพียงพอ ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้และทักษะด้านนี้มีน้อย  ขาดการติดต่อสื่อสารที่เป็นระบบและความต่อเนื่อง ความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่นักวิเคราะห์งานต่ำ  รูปแบบการเตรียมตัวสำหรับการวิเคราะห์งานไม่เป็นระบบตามขั้นตอน   ขาดการทดสอบ ตรวจสอบเอกสารหลักฐานที่ได้รับมาทั้งหมด  ขาการให้กำลังใจ แรงจูงใจในการทำงานด้านการวิเคราะห์ระบบงานของเจ้าหน้าที่  ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม เรา ขอเป็นกำลังใจให้กับผู้กล้าเสียสละเพื่อองค์กร “ในการทำการวิเคราะห์ระบบงาน” ให้กับองค์กรของท่าน ของให้ท่านทำหน้าที่นี้ด้วยความสุจริตใจ เต็มใจ เสียสละ และหวังซึ่งประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นเพื่อองค์กรของท่าน สาธุ

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี มีความสุขเถิด

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

กระบวนการวิเคราะห์ระบบงาน : Job Analysis Process

สวัสดี ครับ

วันนี้เราอยากจะเล่าเรื่อง Job Analysis อีกสักครั้งเพราะหลายท่านสนใจเรื่องนี้มาก และอยากจะได้วิธีการที่ชัดเจน สามารถนำไปปฎิบัติได้จริง หรือใช้เป็นแนวทางในการเจราพูดคุยกับที่ปรึกษาขององค์กรในการทำงานร่วมกันให้มีทิศทางเดียวกัน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการจัดซื่้อจัดจ้าง เราก็เลยอาสาตัวเองนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับ Job Analysis อีกครั้งครับ

การที่จะกำหนดตัวพนักงานที่ดี และเหมาะสมกับทักษะด้านความรู้และความสามารถของพวกเขา จะใช้วิธีการตรวจสอบความต้องการของพนักงานภายในองค์กรอย่างไร?  วิธีการที่จะจำกัดลักษณะงานที่ไม่จำเป็นทำอย่างไร?  วิธีการตั้งค่ามาตรฐานการวัดประสิทธิภาพการทำงานจริงๆ ทำอย่างไร?  วิธีการระบุงานและจัดทำแผนเพื่อเติมเต็มความต้องการและระดับความสามารถของพวกเขา ทำอย่างไร?  คำถามเหล่านี้เป็นสิ่งที่นักวิเคราะห์ระบบงานจะต้องตอบให้ได้และเป็นที่ยอมรับของพนักงานส่วนใหญ่ด้วยครับ

การที่จะตอบคำถามข้างต้นได้จำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์งานอย่างมีประสิทธิภาพ เหมาะสม และท้่วถึงทั้งองค์กร เพราะองค์กรจะเจริญก้าวหน้าได้อย่างรวดเร็วจะต้องเกิดจากผู้จัดการ / ผู้อำนวยการฝ่าย/ หัวหน้ากอง /หัวหน้าส่วน และหัวหน้างาน ทำงานทุกอย่างด้วยความท้าทาย ขยัน พุ่งเป้าไปที่ผลสำเร็จขององค์กรเป็นหลัก  (ส่วนนี้เราขอไม่ต้องมาก ประมาณ 30-40% ของทั้งองค์กรก็พอ เพราะในโลกแห่งความเป็นจริงหายากมากครับ)  ดังนั้นการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ ที่จะระบุตามตำแหน่งที่สำคัญๆ ของหน่วยงาน ส่วนงานที่สำคัญๆ จะต้องมีการวิเคราะห์ Job Analysis อย่างละเอียด และชัดเจน มีทักษะ ความรู้  ความสามารถ  ความพึงพอใจและการตัดสินใจในการเพิ่มความรับผิดชอบและหน้าที่พิเศษต่างๆ  (พูดง่าย ตำแหน่งที่ได้มา จะต้องไม่ค้านสายตามคนดู) 

กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ และมีความถูกต้องของการวิเคราะห์งานที่ดี จะช่วยให้องค์กรสามารถรักษาบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ และความขยันที่จะพุ่งเป้าให้องค์บรรลุผลสำเร็จต่อไปเรื่อยๆ  แต่ถ้าองค์กรใดใช้วิธีการวิเคราะห์งานด้วยระบบอุปภัมภ์ เป็นหลักประเภท เด็กนาย  เด็กท่าน  เด็กฉัน (กิ๊ก)  อายุเยอะแล้วให้ไปนั่งก่อนเกษียณอายุ เพื่อกินตำแหน่ง (โดยที่เจ้าตัวไม่ต้องการ หรือ ทีมงานในส่วนนั้นไม่ต้องการ)  ฯลฯ ด้วยการเตะพวกขยันทำงาน เถียงนาย (ถ้านายทำงานไม่ถูกต้อง) พวกที่ทำงานเก่งเกินหน้า เกินตา ฉัน ส่งมันไปอยู่แผนกที่ไม่มีใครอยากไป หรือส่งไปอยู่ต่างจังหวัด ให้ไกลหูไกลตา  พวกที่เป็นเด็กใหม่ไฟแรง ก็ส่งไปอยู่ห้องแช่แข็ง ให้มัน…..เสียก่อนแล้วค่อยมาใช้งานทีหลัง เป็นต้น

การที่จะทำการวิเคราะห์งาน จะต้องมีการกำหนดขั้นตอนกระบวนการที่มีเหตุผล  และทำการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลให้มีความเข้าใจขั้นตอนที่ชัดเจน  มีการเก็บรวบรวมความต้องการของตำแหน่งงานต่างๆ และความต้องการของพนักงานทั่วทั้งองค์กร และทำการประเมินผลเพื่อจัดวางพนักงานที่มีทักษะให้ตรงกับตำแหน่งงานที่ต้องการความสามารถของพนักงาน ซึ่งกระบวนการวิเคราะห์งานเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จมีกระบวนการ ดังนี้

(คลิกที่รูปภาพเพื่อขยายใหญ่)

• ระบุวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์งาน : กระบวนการใดไร้ประโยชน์ ไม่ตรง สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร และหน่วยงานที่กำหนด  ขั้นตอนแรกในกระบวนการ คือ การกำหนดความต้องการ และผลลัพธ์ของความต้องการที่จะให้เกิดขึ้นของหน่วยงานและองค์กร

•  ใครเป็นคนดำเนินการวิเคราะห์ Job Analysis : ขั้นตอนนี้มีความสำคัญเป็นลำดับสอง ในกระบวนการวิเคราะห์งาน คือ การตัดสินใจที่คัดสรรพนักงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลของพวกเขาในขณะที่การจ้างงานบางตำแหน่งหรือบางอย่างจำเป็นจะต้องปรึกษาฝ่ายทรัพยากรบุคคลเกี่ยวกับการวิเคราะห์ตำแหน่งงานนั้นๆ  หรืออาจจะต้องจ้างที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญมาช่วยให้ความเห็น หรืออาจจะพิสูจน์คุณประโยชน์ที่จะได้รับ  ในลักษณะเป็นกลาง โดยไม่เข้าข้างฝ่ายใด

• วิธีการและขั้นตอนการทำ Job Analysis : เป็นวิธีการที่ใช้ในการวิเคราะห์งาน ที่จะต้องดำเนินการตามแผนงานที่ได้วางแผนไว้เกี่ยวกับวิธีการดำเนินการกระบวนการทั้งหมด จะต้องดำเนินการเพื่อตรวจสอบงานที่มีความเฉพาะเจาะจง

• กระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ : ขั้นตอนนี้เป็นเวลาที่จะทำให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ดำเนินไปตามขอบเขตของการมีส่วนร่วมของพนักงาน ในกระบวนการและขั้นตอนที่เป็นรายละเอียดที่ได้มีการเก็บรวบรวมข้อมูลและการบันทึกแหล่งที่มาของข้อมูล และวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลเพื่อนำมาประมวลผลและแยกแยะเป็นหมวด

• การฝึกอบรมเจ้าหน้าที่นักวิเคราะห์งาน : ขั้นตอนการฝึกอบรมนักวิเคราะห์งานเกี่ยวกับวิธีการในการดำเนินการและวิธีการที่ใช้เลือกเก็บรวบรวมและ recording จากข้อมูลการทำงานของฝ่ายงาน / กอง / ส่วน / งาน ทั่วทั้งองค์กร

• การเตรียมการกระบวนการวิเคราะห์งาน : การสื่อสารภายในองค์กรที่จะต้องทำไปตามขั้นตอน ซึ่งผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องสื่อสารสิ่งที่ถูกต้องเพื่อให้พนักงานมีการสนับสนุนอย่างเต็มที่ของพวกเขาที่นักวิเคราะห์งาน  นอกจากนี้ยังจะต้องเตรียมการเวทีอภิปรายแบบวงเล็กๆ และจัดเตรียมเอกสาร  แบบสอบถาม และการสัมภาษณ์ความคิดเห็นต่างๆ เพื่อใช้ประการอบการวิเคราะห์งาน เป็นต้น

• การเก็บรวบรวมข้อมูล : การเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน รวมทั้งคุณสมบัติด้านการศึกษาของพนักงาน  ทักษะความสามารถ ความรู้  ความชำนาญ และความสนใจ เพื่อนำมาใช้เป็นข้อมูลสำหรับการจัดตำแหน่งให้ตรงกับความสามารถของพนักงาน  นอกจากนี้จำเป็นที่จะต้องมีการข้อมูลสภาพการทำงาน  กิจกรรมการทำงานตามลำดับชั้น  การรายงาน  หน้าที่และความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องและพฤติกรรมของพนักงาน

• จัดหมวดของเอกสาร, ตรวจสอบและทบทวน : เอกสารที่ได้มีการเก็บรวบรวมมาจะต้องมีการจัดหมวดหมู่ที่ชัดเจน  มีการตรวจสอบระยะเวลาที่เก็บมา และมีการทบทวนข้อมูลใหม่ๆ ทุกๆปี เพื่อให้มีความทันสมัย และเหมาะสมตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป  เพราะทุกครั้งทีมีปัญหาเกี่ยวกับการทำงาน ข้อมูลที่ถูกจัดเก็บจะต้องถูกนำมาอ้างอิงเสมอๆ

• พัฒนา Job Description และข้อกำหนดพิเศษ : ขั้นตอนนี้เป็นการแยกแยะข้อมูลที่ได้มีการเก็บรวบรวมที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ของทุกแผนกทั่วทั้งองค์กร และมีการอธิบายรายละเอียดการทำงาน  บทบาทและหน้าที่  กิจกรรมสำคัญๆ และความรับผิดชอบของงานที่จะต้องดำเนินการ  รวมทั้งคุณสมบัติของพนักงาน เช่น ประสบการณ์ ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์  ความสามารถพิเศษ ฯลฯ ที่จะดำเนินการในแผนกต่างๆ เหล่านี้

ดังนั้นกระบวนการวิเคราะห์งานจะช่วยในการระบุมูลค่าและความสำคัญของงาน ที่มีความเฉพาะเจาะจง หรือจำเป็นจะต้องใช้ความสามารถพิเศษของบุคลากร ที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้  รวมทั้งการกำจัดลักษณะงานที่ไม่เป็นประโยชน์ และไม่สร้างคุณค่าให้กับองค์กร และการตั้งค่ามาตรฐานในการวัดประสิทธิภาพการทำงานของหน่วยงานต่างๆ ในองค์กร และตำแหน่งที่มีความสำคัญๆ

สุดท้ายนี้หวังเป็นอย่างสูงว่า ข้อมูลที่ได้นำเผยแพร่ในครั้งนี้จะมีประโยชน์สำหรับหน่วยงานต่างๆ ให้นำไปใช้ในการวางแผนและทบทวนการวิเคราะห์งาน ขององค์กรตน ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

บทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการจัดการความรู้

สวัสดี ครับ

วันนี้ก่อนนอนขอเขียนเกี่ยวกับ Human Resource Management อีกเรื่องที่ทุกรัฐวิสาหกิจและทุกหน่วยงานราชการกังวลอย่างมากเกี่ยวกับการบริหารจัดการองค์ความรู่ภายในองค์กร ให้อยู่กับองค์กรไม่ติดตามตัวบุคคลออกไปจากองค์กร  เรื่องนี้ยากมากครับแต่เราก็ค่อยพัฒนากันไปครับ “เส้นทางที่ยาวไกลจะสั้นลงเมื่อเราเริ่มก้าวแรก”

การจัดการความรู้ได้กลายเป็นคำแฟชั่นในองค์กรวันนี้ เราสามารถกำหนดจัดการความรู้ที่ส่งเสริมการ บูรณาการภายในองค์กร เช่น การระบุความเป็นตัวตนขององค์ความรู้  การสร้างองค์ความรู้ให้เป็นสิ่งที่จับต้องได้  การพัฒนาสื่อองค์ความรู้ที่สามารถใช้ร่วมกันได้  การเรียกใช้งานร่วมกันและการประเมินผลสินทรัพย์ข้อมูลขององค์กร  สินทรัพย์ข้อมูลเหล่านี้อาจรวมถึงฐานข้อมูลเอกสารนโยบายและขั้นตอนเช่นเดียวกับประสบการณ์ที่สะสมอยู่ในตัวบุคคลแต่ละคน

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการจัดการความรู้

ประการแรก : บทบาทที่สามารถบริหารจัดการได้โดยระบบ HR  การพัฒนาความรู้ด้านการบริหารจัดการด้วย HR เป็นการช่วยให้องค์กรกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนในการกำหนดแนวทางในการบริหารจัดการองค์ความรู้  จำเป็นจะต้องมีการลงทุนทำระบบการสะสมองค์ความรู้ ด้วยการรวบรวมปัญหาที่ยุ่งยากในการทำระบบรวบรวมองค์ความรู้  ข้อผิดพลาดที่พบในการรวบรวมทรัพยากรองค์ความรู้จากบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญ  หลังจากนั้นให้วิเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดว่าจำเป็นจะต้องลงทุนด้วยอะไร? จึงจะสามารถเก็บรวบรวมทรัพยากรที่จำเป็นในการลงทุนในวิธีการแก้ไขปัญหาที่แท้จริง ได้อย่างมีประสิทธิภาพของกรอบปัญหาการจัดการความรู้ก่อนที่จะตัดสินใจในหลักสูตรของการดำเนินการเป็นสิ่งที่จำเป็นสำคัญต่อความสำเร็จในการเก็บรวบรวมองค์ความรู้

ประการที่สอง : ต้องมั่นใจว่าผู้บริหารระดับสูง ให้ความสะดวกและให้ความสนใจ ความมุ่งมั่น และพนักงานทุกคนเข้าใจความสำคัญของการสะสมข้อมูลองค์ความรู้ที่มีลักษณะร่วมกันในหมู่ภารกิจขององค์กร ด้วยการกำหนดเป็นนโยบายที่ชัดเจน  ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะต้องพุ่งเป้าไปที่การสร้างสภาพแวดล้อมของการแบ่งปันและการใช้องค์ความรู้ด้วยความเข้าใจอย่างเต็มรูปแบบของผลกระทบที่มีการแข่งขัน นอกจากนี้จะต้องหมั่นบำรุงวัฒนธรรมที่รวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม

ประการที่สาม : HRM ควรสร้าง “ประสบการณ์ร่วมกันของพนักงานที่มีความรู้สึกแบ่งปันแก่กัน” นั้นคือการเปลี่ยนทัศนคติเกี่ยวกับการแบ่งปันความรู้ ความสามารถในลักษณะรุ่นพี่สอนรุ่นน้อง  เพื่อนสอนเพื่อน  นายสอนลูกน้อง  แบบเจตนาดี ด้วยการสร้างทายาทโดยตำแหน่งก่อนที่ตนจะเกษียณอายุ เป็นการถ่ายทอดวิทยายุทธ์ ที่ได้ฝึกมาหลายสิบปีให้กับบุคคลรุ่นหลังๆ  ซึ่งการทำงานในลักษณะนี้จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างเงียบๆ เป็นการทำงานแบบค่อยๆ สร้างให้เป็นวัฒนธรรม ผ่านการสร้างทักษะให้กับพนักงานรุ่นต่อรุ่น การแลกเปลี่ยนสมรรถนะและการประกอบอาชีพสร้างความคิดใหม่ๆ  การฝึกอบรมแบบดั้งเดิมจะเป็นการโอนงานทั้งหมดมาให้ฝ่ายทรัพยากบุคคลรับผิดชอบในการพัฒนาทุนมนุษย์ทั่วทั้งองค์กร   ซึ่งในความเป็นจริงแล้วหน่วยงานต่างๆ จำเป็นจะต้องมีการประชุมร่วมกันแบบนอกรอบ (สภากาแฟที่ทำงานตอนเช้า ระดับผู้บริหาร ฝ่าย/กอง) มานั่งคุยกันและสรุปว่าจะบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร จะสร้างระบบการสะสมองค์ความรู้อย่างไร  การสร้างระบบทายาทในตำแหน่งต่างๆ แก่บุคลากรรุ่นหลังๆ  จำเป็นจะต้องมาจากผู้เชี่ยวชาญทุกแผนก ร่วมกันเสนอปัญหาและนำประเด็นปัญหาต่างๆ วิเคราะห์ สังเคราะห์ ทำการเก็บรวบรวมข้อมูล และทำการประเมินหลักสูตรที่ต้องการจะนำมาพัฒนาทักษะของพนักงานร่วมกัน  หน่วยงานใดที่จำเป็นจะต้องมีการพัฒนาหลักสูตรอะไร? พัฒนาในด้านใด?  ต้องการวัตถุประสงค์และผลลัพธ์อะไรที่ได้จากการฝึกอบรม เป็นต้น

ประการที่ สี่ : HRM ต้องบูรณาการและแบ่งปันแนวคิดด้านการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และการบริหารงานในประจำวัน  นั้นคือการแบ่งปันความรู้ที่หน่วยงานต่างๆ คาดหวังเพื่อให้เกิดการยอมรับ และการจัดกระดานประกาศพนักงานดีเด่นประจำเดือน และรางวัลที่ได้รับ  จำเป็นจะต้องสร้าง “ครูผู้สร้าง” ให้จัดแบ่งเวลาแก่พนักงานที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษเฉพาะด้านขององค์กร จัดฝึกอบรมพนักงานภายในองค์กร และมีการจ่ายเงินพิเศษเป็นค่าเบี้ยเลี้ยง เพิ่มจากเงินเดือน ด้วยการจัดหลักสูตรฝึกอบรมในเชิงปฎิบัติการ อย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 วัน ก่อนที่บุคลากรท่านนั้นจะเกษียณอายุ เพื่อเป็นการถ่ายทอดองค์ความรู้ภายในองค์กรเป็นระยะๆ  นอกจากนี้จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดการยอมรับครูผู้สร้าง  และจัดกิจกรรมส่งเสริมการสร้างวัฒนธรรมแห่งการแบ่งปันองค์ความรู้ระหว่างแผนก/หน่วยงาน แบบบูรณาการ

ประการที่ห้า : ต้องผ่อนคลายการควบคุมและอนุญาต ด้วยการจัดวันประชุมแลกเปลี่ยนปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างแผนก/หน่วยงานแบบเปิดอก แต่ไม่ใช่เวทีสำหรับโต้วาที กันภายในแผนก หรือภายในองค์กร แต่เป็นที่วิพากษ์ วิจารณ์ แบบสบายๆ รวมทั้งการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังต้องมีจัดกรรมการไว้คอยปรับบทบาทในการนินทา  การท้อใจ  การพูดจาในลักษณะทำลายมากกว่าการสร้างสรรค์  ดังนั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องปรับมุมมองของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองก่อน (ก่อนการปฎิบัติกิจกรรมจริง) และขอความเห็นจากผู้บริหาร หรือบุคคลที่เป็นตัวแทนพนักงาน ที่ถือความคิดในลักษณะล้าสมัย ก่อนการปฎิบัติจริง (ไม่ขออนุญาตเจ้าที่ ก็จะมีปัญหาอีก แวะมาป่วนให้งานมันล้มแล้วสบายใจ)

ประการที่หก : ต้องใช้วิธีการเชิงกลยุทธ์ที่จะช่วยให้ มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้อย่างง่ายดายผ่านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น Intranet, อีเมล์ , จดหมายข่าวภายในองค์กรผ่านทางอีเมล์  การประชาสัมพันธ์ผ่านเว็บไซต์   แน่นอนการควบคุมจะกลายเป็นการต่อต้านได้? การตรวจสอบที่มากเกินไปก็จะกลายเป็นการรุกรานความเป็นส่วนตัวที่ไม่เหมาะสม?

สิ่งที่นำเสนอเหล่านี้เป็นเครื่องมือเล็กๆ น้อยๆ ที่สามารถนำไปปฎิบัติได้จริงทันทีโดยไม่ต้องพึ่งที่ปรึกษาในการออกแบบการบริหารจัดการด้านงานบุคคล ก็หวังว่าคงจะเป็นแนวคิดเบื้องต้นสำหรับหน่วยงานต่างๆ ลองนำไปฝึกปฎิบัติเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

บทบาทของตรวจสอบภายในร่วมกับการบริหารความเสี่ยง : The Role of Internal Auditing in Enterprise-wide Risk Management

สวัสดี ครับ

วันนี้เราไม่รู้จะไปไหนดี ก็เลยอยู่บ้านทั้งวันและเขียนบทความต่างๆ ให้ทุกๆ ท่านได้อ่านในยามว่าง และหวังว่าจะมีประโยชน์ในการนำไปใช้งานในชีวิตจริงได้ เพราะเราก็ได้สมัครเรียน ด้านตรวจสอบภายในมาและก็เห็นประโยชน์หลายด้าน และก็พบข้อผิดพลาดหลายด้านของเจ้าหน้าที่ตรวจสอบภายใน ขององค์กรต่างๆ  ดังนั้น เราและทีมงานก็ทำการพัฒนาโปรแกรมเกี่ยวกับการตรวจสอบภายในขึ้นมา เพื่อใช้เป็นเครื่องมือที่ช่วยสนับสนุนการทำงานของฝ่ายตรวจสอบภายในให้สะดวกขึ้น เพราะเราทำในรูปแบบ Web Based ทำให้ง่ายในการเข้าถึงและการค้นหาข้อมูลทั้งหมดย้อนหลัง องค์กรใดสนใจติดต่อได้ครับ ที่คุณเอกกมล  เอี่ยมศรี โทรศัพท์ 081 588 1532 อีเมล์   info@interfinn.com

The Institute of Internal Auditors (IIA) or IIAUK  ได้กำหนดบทบาทของการตรวจสอบภายในและการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร วัตถุประสงค์เพื่อช่วยหัวหน้างานตรวจสอบ (Chief audit Executives (CAEs) ในการตอบสนองต่อการบริหารความเสี่ยงองค์กร (ERM) ในประเด็นความเสี่ยงขององค์กรตน  ซึ่งบทความนี้จะช่วยแนะนำสำหรับผู้ตรวจสอบภายใน สำหรับการรักษาวัตถุประสงค์และความเป็นอิสระตามมาตรฐานสากล IIA เกี่ยวกับการปฎิบัติตามวิชาชีพการตรวจสอบภายใน (ตามมาตรฐาน) การให้คำประกันความเห็นและการให้บริการคำปรึกษา

บทบาทหลักของการตรวจสอบภายในเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร (ERM) คือการให้คำรับประกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ และกิจกรรมของการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร (ERM) เพื่อให้คณะกรรมการบริหารเกิดความมั่นใจเกี่ยวกับประสิทธิผลของกิจกรรม ERM และสร้างความมั่นใจว่าความเสี่ยงทางธุรกิจขององค์กรถูกจัดการอย่างเหมาะสม และมีระบบควบคุมภายในที่มีการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ

ปัจจัยหลัก ที่ CAEs ควรคำนึงถึงในการกำหนดแนวทางการตรวจสอบภายใน ไม่ว่าจะมีบทบาทในกิจกรรมที่เป็นการลดความเสี่ยงจากภัยคุกคามใดๆ ความเป็นอิสระของผู้ตรวจสอบภายใน และวัตถุประสงค์ในการที่จะปรับปรุงกระบวนการบริหารจัดการความเสี่ยงภายในองค์กร  การควบคุมและกระบวนการกำกับดูแล เอกสารบทบาทที่ระบุใน IIA เป็นตัวบ่งชี้ว่าบทบาทของตรวจสอบภายในควรจะเข้าไปยุ่งทุกกระบวนการของการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร (ERM) แต่ตรวจสอบเป็นเรื่องๆ และเป็นส่วนๆ

บทบาทของตรวจสอบภายในเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร (ERM)

• การให้การประกันความเชื่อมั่นในกระบวนการบริหารความเสี่ยงตามหลัก ของ COSO
• การให้การประกันความเชื่อมั่นว่ามีการประเมินความเสี่ยงขององค์กรอย่างถูกต้องเหมาะสม
• การประเมินกระบวนการและขั้นตอนการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร
• การประเมินรายงานความเสี่ยงที่มีความสำคัญๆ ขององค์กร
• การทบทวนการจัดการด้านความเสี่ยงที่สำคัญขององค์กร

บทบาทที่สำคัญของการตรวจสอบภายในเกี่ยวกับการป้องกันความถูกต้องตามกฎหมาย

• ระบุการอำนวยความสะดวกและการประเมินความเสี่ยง
• การตอบสนองต่อการฝึกอบรมด้านการบริหารความเสี่ยง
• กิจกรรมการประสานงานด้านการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร (ERM)
• การรวบรวมรายงานเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยง
• การดูแลรักษาและการพัฒนากรอบแนวทางการบริหารจัดการความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร ERM
• ความเสี่ยงกลยุทธ์การจัดการสำหรับการพัฒนาคณะกรรมการ บริษัท

บทบาทการตรวจสอบภายในที่ไม่ควรทำ

• การตั้งค่าเกณฑ์การบริหารความเสี่ยง
• กำหนดกระบวนการบริหารความเสี่ยง
• การรับประกันการจัดการความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร เปรียบเสมือนจัดทำด้วยตนเอง
• การตัดสินใจเกี่ยวกับการตอบสนองด้านการบริหารความเสี่ยง
• การตอบสนองความเสี่ยงและรับผิดชอบในนามของผู้บริหาร

IIA เน้นว่าองค์กรควรเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารจัดการที่รับผิดชอบในการบริหารความเสี่ยง ตรวจสอบภายใน ควรให้คำแนะนำและความท้าทาย หรือ สนับสนุนการตัดสินใจของผู้บริหารเกี่ยวกับความเสี่ยง  ในขณะที่เมื่อเทียบกับการตัดสินใจด้านการบริหารความเสี่ยง  โดยปกติของความรับผิดชอบต่อการตรวจสอบภายในและควรบันทึกไว้ในกฎบัตรการตรวจสอบภายใน และการอนุมัติจากคณะกรรมการตรวจสอบภายใน

การแนะนำ

ไม่กี่ปีที่ผ่านมา การให้ความสำคัญเกี่ยวกับการกำกับดูแลกิจการที่แข็งแกร่ง จากการบริหารความเสี่ยงและได้รับการยอมรับมากขึ้นเรื่อยๆ  ด้วยองค์กรภายใต้ความกดดันที่ระบุธุรกิจที่มีความเสี่ยงที่ตนเผชิญ เช่น สังคม จริยธรรม และสิ่งแวดล้อม เช่นเดียวกับการเงิน และการดำเนินงาน  ซึ่งจำเป็นจะต้องอธิบายวิธีการที่พวกเขาจัดการ ในระดับที่ยอมรับได้  ในขณะเดียวกันการใช้กรอบการบริหารความเสี่ยงแบบทั่วทั้งองค์กร

การตรวจสอบภายในและการประกันความเห็น และให้คำปรึกษา และบทบาทของการก่อให้เกิดการจัดการความเสี่ยงในความหลากหลายของวิธี ในปี 2002 สถาบันผู้ตรวจสอบภายใน สหราชอาณาจักร และไอร์แลนด์ออกแถลงการณจุดยืนในบทบาทของการตรวจสอบภายในและการบริหารจัดการความเสี่ยงเพื่อให้คำแนะนำกับสมาชิกเกี่ยวกับบทบาท ที่ได้รับอนุญาตและการป้องกันที่่จำเป็นในการป้องกันเอกราชของการตรวจสอบภายใน และวัตถุประสงค์ของคำสั่งนี้

การบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร คือ อะไร?

ฝ่ายบริหารความเสี่ยง ระบุแนวทางการประเมินด้านการจัดการ และควบคุมทุกชนิดของกิจกรรม หรือ สถานการณ์ที่มีความเสี่ยงที่รุนแรง เหล่านี้ เช่น ความเสี่ยงด้านการตลาดที่คุกคาม และโอกาสต่างๆ ขององค์กรโดยรวม   หลักการที่นำเสนอในตำแหน่งนี้สามารถนำมาใช้เพื่อเป็นแนวทางในการมีส่วนร่วมในการตรวจสอบภายใน ทุกรูปแบบของการบริหารความเสี่ยง แต่ฝ่ายบริหารความเสี่ยง มีความสนใจอย่างยิ่งในการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร เพราะเป็นโอกาสที่จะปรับปรุงกระบวนการกำกับดูแลองค์กร

โครงสร้างกระบวนการที่สอดคล้องและต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กรในการระบุและประเมินที่จะตัดสินใจในการตอบสนอง ต่อการรายงานเกี่ยวกับโอกาสและภัยคุกคามที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จของวัตถุประสงค์

การตอบสนองความเสี่ยง ERM

คณะกรรมการบริหารมีการตอบสนองต่อความเสี่ยง ERM โดยรวมเพื่อให้มั่นใจว่าจะมีการจัดการความเสี่ยง ในทางปฎิบัติคณะกรรมการบริหารจะมอบหมายแนวทางการดำเนินบริหารความเสี่ยง และกรอบการบริหารจัดการกับทีมงานบริหารความเสี่ยงที่จะรับผิดชอบในการกำหนดกิจกรรมการจัดการ  แก่ผู้จัดการหน่วยงานหรือผู้รับผิดชอบด้านการบริหารกิจกรรมที่มีความสำคัญด้วยความรู้และทักษะที่มีความเชี่ยวชาญ

ทุกคนในองค์กรมีบทบาทในการทำให้มั่นใจว่าจะประสบความสำเร็จในการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร แต่ความรับผิดชอบหลักในการระบุความเสี่ยงและการบริหารจัดการยังเป็นหน้าที่ของผู้นำกลุ่มในการบริหารจัดการ

การให้ความเชื่อมั่นต่อ ERM

หนึ่งในความต้องการที่สำคัญของคณะกรรมการหรือเทียบเท่า คือ การได้รับความมั่นใจว่ากระบวนการบริหารความเสี่ยงมีการทำงานอย่างอย่างมีประสิทธิภาพและความเสี่ยงที่สำคัญที่มีการจัดการในระดับที่ยอมรับได้

แนวโน้มการให้ความเชื่อมั่นหรือการประกัน จะมาจากแหล่งที่แตกต่างกัน ซึ่งการประกันจากการจัดการเป็นพื้นฐานนี้ควรจะสมบูรณ์ตามบทบัญญัติของความเชื่อมั่น  ซึ่งการตรวจสอบภายในเป็นแหล่งที่สำคัญ แหล่งที่มาอื่นๆ ได้แก่ การตรวจสอบภายนอก และผู้เชี่ยวชาญอิสระ การตรวจสอบภายในตามปกติจะให้การรับรองใน 3 ประเภท

• กระบวนการบริหารความเสี่ยงทั้งการออกแบบและให้ความเห็นวิธีการทำงานอย่างไรที่ถูกต้องเหมาะสม
• การบริหารความเสี่ยงที่จัดเป็น “key” รวมทั้งประสิทธิผลของการควบคุมและการตอบสนองอื่นๆ ที่จะให้พวกเขาและ
• การประเมินความน่าเชื่อถือและมีความเหมาะสมกับความเสี่ยงและการรายงานความเสี่ยงสถานะการควบคุม

บทบาทของการตรวจสอบภายในต่อ ERM

การตรวจสอบภายในมีความเป็นอิสระ และความเชื่อมั่นและการให้คำปรึกษากิจกรรม บทบาทหลักของตรวจสอบภายในเรื่องเกี่ยวกับ ERM คือ การให้ความเชื่อมั่นกับคณะกรรมการเกี่ยวกับประสิทธิผลของการบริหารความเสี่ยง ที่จริงมีงานวิจัยที่แสดงให้เห็นว่าคณะกรรมการของบริษัทฯ และผู้ตรวจสอบภายในยอมรับว่ามี 2 วิธีที่สำคัญที่สุดที่ตรวจสอบภายใน (1) ให้คุณค่าให้กับองค์กรในการให้ความเชื่อมั่นว่าความเสี่ยงทางธุรกิจที่สำคัญที่มีการจัดการอย่างเหมาะสมและให้ความมั่นใจว่าการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายใน (2) กรอบการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การแสดงช่วงของกิจกรรม ERM และชี้ว่าบทบาทที่มีประสิทธิภาพการทำงานตรวจสอบแบบมืออาชีพภายในควรดำเนินการให้ความเห็นของวัตถุประสงค์ และไม่ว่าจะมีโอกาสที่จะปรับปรุงกระบวนการบริหารความเสี่ยงขององค์กรการควบคุมและกำกับดูแล

1. หลักของบทบาทการตรวจสอบภายในส่วนของ ERM

• การรับประกันในกระบวนการบริหารความเสี่ยง 
• ให้ความมั่นใจว่าความเสี่ยงมีการประเมินอย่างถูกต้อง 
• การประเมินกระบวนการบริหารความเสี่ยง
• การประเมินการรายงานความเสี่ยงที่สำคัญ
• ทบทวนการจัดการความเสี่ยงที่สำคัญ

2. บทบาทของการตรวจสอบภายในที่สามารถปฎิบัติได้ตามที่มีกฎบัตรป้องกัน 

• อำนวยความสะดวกในการระบุและการประเมินความเสี่ยง
• การจัดการสอนในการตอบสนองต่อความเสี่ยง
• ประสานงานด้านกิจรรม ERM
• รายงานงบการเงินรวมทั้งเกี่ยวกับความเสี่ยง
• การรักษาและพัฒนากรอบ ERM
• กลยุทธ์การพัฒนาด้าน ERM เพื่อขออนุมัติคณะกรรมการ

3. บทบาทการตรวจสอบภายในไม่ควรทำ

• การตั้งค่าเกณฑ์ความเสี่ยง
• การจัดการด้านกระบวนการบริหารความเสี่ยง
• การประกันการจัดการเกี่ยวกับความเสี่ยง
• การตัดสินใจในการตอบสนองความเสี่ยง
• การดำเนินการตอบสนองความเสี่ยงในนามของผู้บริหาร
• ความรับผิดชอบในการบริหารความเสี่ยง

กิจกรรมในลำดับที่ 1 เป็นการรับประกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการบริหารความเสี่ยง และฟังก์ชั่นการตรวจสอบภายในตามมาตรฐานสากลสำหรับการปฎิบัติงานด้านวิชาชีพเกี่ยวกับการตรวจสอบภายใน สามารถและควรดำเนินการอย่างน้อยบางส่วนของกิจกรรมเหล่านั้น

บทบาทของการให้คำปรึกษาว่าการตรวจสอบภายในอาจจะดำเนินการในส่วนที่เกี่ยวข้องกับ ERM โดยทั่วไปของการตรวจสอบภายในมากขึ้น และมีมาตรการที่ป้องกันและสร้างความมั่นใจว่าเป็นอิสระและความเที่ยงธรรมของการบำรุงรักษา ซึ่งบางส่วนของการให้คำปรึกษาบทบาทการตรวจสอบภายในที่สามารถดำเนินการได้

กิจกรรมในลำดับที่ 2 เป็นการปฎิบัติงานตามบทบาทของการตรวจสอบภายในภายใต้กฎบัตรของการตรวจสอบภายใน ที่มีการกำหนดตามมาตรฐานสากล เพื่อให้เจ้าหน้าที่ทุกคนของทีมงานตรวจสอบภายในปฎิบัติให้ถูกต้องเหมาะสม และมีความเข้าใจถ่องแท้  และมีความชำนาญในสิ่งที่ดำเนินการอย่างมืออาชีพ

กิจกรรมในลำดับที่ 3 เป็นข้อพึงระวังอย่าให้เข้าไปก้าวก่ายในหน่วยงานที่เกินอำนาจหน้าที่ของตน

สุดท้ายนี้ เราขอจบการอธิบายเกี่ยวกับการตรวจสอบภายใน ต่อการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร และบทบาทหน้าที่ ซึ่งผู้ตรวจสอบภายในสามารถดำเนินการได้โดยไม่ผิดกฏบัตรและความรับผิดชอบต่อหน้าที่ของผู้ตรวจสอบภายใน

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

https://eiamsri.wordpress.com

เครื่องมือในการวิเคราะห์งาน : Job Analysis Tools

สวัสดี ครับ

มีผู้อ่านบทความของเราแล้วสงสัยว่าจะใช้เครื่องมืออะไรในการวิเคราะห์ Job Analysis ดี ซึ่งเป็นคำถามที่ดีมาก ก็เลยนำมาเขียนคำอธิบายในเชิงวิชาการให้ทุกๆ ท่าน เข้าใจเครื่องมือต่างๆ จะได้เลือกใช้ได้ถูกต้องเหมาะสมกับสถานการณ์และองค์กรของตน

การวิเคราะห์ระบบงาน เป็นการสนับสนุนกิจกรรมการจัดการทั้งหมด รวมทั้งการสรรหาและคัดเลือกการฝึกอบรมและการพัฒนาจะต้องวิเคราะห์ผลการดำเนินงาน และการประเมินผลงานของการหมุนงาน และการขยายตัว การสร้างความพอดีของแต่ละบุคคล และกฎระเบียบของการเข้าและออกของพนักงาน กระบวนการพื้นฐานของทั้งหมดเหล่านี้เป็นกิจกรรมการจัดการที่สำคัญ  จึงจำเป็นอย่างมากทีจะต้องมีการวิเคราะห์และกำหนดรากฐานขององค์กรให้แข็งแกร่ง

ประเภทของเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์งาน

• O*Net Model ,
• Position Analysis Questionnaire : PAQ,
• Function Job Analysis Model,  
• Fleishman Job Analysis System,
• Job Scan Model,
• Competency Model 

เครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์ Job Analysis เหล่านี้เป็นรูปแบบของเครื่องที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องรู้รายละเอียดอย่างถ่องแท้ และสามารถเปรียบเทียบข้อดี ข้อเสีย ของแต่ละเครื่องเพื่อนำมาใช้เป็นองค์ประกอบในการตัดสินใจว่าควรใช้เครื่องมือแบบใด ในสถานการณ์ไหน และหน่วยงานใด บ้าง อาจจะต้องใช้ร่วมกัน หรือ ใช้เครื่องมือเดียว หรือ ใช้หลายเครื่องมือเพื่อวิเคราะห์ให้ชัดเจนมากที่สุด (ประเภทใช้มากๆ โดยที่ไม่รู้คุณประโยชน์ของเครื่องมือ เราว่าอย่าใช้เลยจะดีกว่าเพราะจะทำให้ผลลัพธ์ที่ได้ผิดพลาดแล้วก็แก้ไขยากมาก) และจำเป็นที่พนักงานในทีมงานทรัพยากรบุคคลจะต้องรู้จักดี ใช้งานเป็น เข้าใจวิธีการ  วิเคราะห์ผลลัพธ์ได้  อธิบายการทำงานได้ดี จึงจะเลือกเครื่องมือชนิดนั้นๆ

O*Net Model

เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลหรือนักวิเคราะห์งาน ได้ข้อมูลเกี่ยวกับลักษณะงานที่เป็นจำนวนมาก พร้อมๆ กัน  ซึ่งจะช่วยในการเก็บรวบรวมข้อมูล บันทึกข้อมูลพื้นฐาน และเริ่มต้นรวบรวมความต้องการ และศึกษาความต้องการทางกายภาพ การตัดสินใจ  อารมณ์ และขอบเขตการปฎิบัติงาน  นอกจากนี้ยังเชื่อมโยงระดับของค่าตอบแทนและผลประโยชน์  และข้อได้เปรียบสำหรับผู้สมัคที่คาดหวังสำหรับงานที่มีความเฉพาะเจาะจง

Function Job Analysis Model

การวิเคราะห์ระบบงานฟังก์ชั่นและช่วยในการเก็บรวบรวมข้อมูลและการบันทึกข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานในระดับเชิงลึก มักจะใช้เพื่อการพัฒนางบประมาณที่เกี่ยวข้องกับงาน ซึ่งพัฒนาโดย Sidney Fine and his colleagues ที่ช่วยสนับสนุนในการกำหนดความซับซ้อนของหน้าที่และความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับการทำงานที่มีความเฉพาะเจาะจง  เทคนิคการทำงานลักษณะนี้จะมุ่งเน้นการทำงานบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ของงานข้อมูลที่ซับซ้อน ซึ่งการทำงานจะถูกำหนดในระดับคะแนนที่ต่างๆ กัน ให้กับลักษณะงานที่มีความเฉพาะเจาะจง  คะแนนต่ำเป็นตัวแทนของความยากลำบากมากในการทำงานนั้นๆ

Position Analysis Questionnaire : PAQ

แบบสอบถามการวิเคราะห์ตำแหน่ง เทคนิคนี้เป็นที่รู้จักและใช้กันอย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์งาน  โดยได้รับแบบสอบถามของผู้ครอบครองแรงงาน และผู้บังคับบัญชาของพวกเขา  ซึ่งการออกแบบสอบถามนี้จำเป็นจะต้อง ออกแบบและกำหนดโดยนักวิเคราะห์งาน  ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม  และประสบการณ์ของผู้วิเคราะห์งาน  เพราะการวิเคราะห์ลักษณะนี้จะผสมกับการสัมภาษณ์เกี่ยวกับการปฎิบัติงานโดยผู้เชี่ยวชาญ และทำการประเมินผลจากแบบสอบถามและข้อมูลที่ได้รับจากการสัมภาษณ์ เป็นหลัก

Fleishman Job Analysis System

การวิเคราะห์ระบบงานเป็นวิธีการขั้นพื้นฐานและทั่วไป ที่จะค้นพบองค์ประกอบทั่วไปในงานที่มีความแตกต่างกัน รวมทั้งความสามารถในการพูดคุยเจรจา ความสามารถในการให้เหตุผล ความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถในเชิงปริมาณ  ความสนใจและความสามารถเชิงพื้นฐานที่สำคัญ  และความสามารถในประสาทสัมผัสอื่นๆ  ที่บิดเบือน ความสามารถในเวลาการตอบสนอง  การวิเคราะห์ความเร็ว และความยืดหยุ่นลักษณะของอารมณ์ ความแข็งแกร่งของร่างกาย ความสามารถในการรับรู้  ทักษะในการสื่อสาร  ความสามารถในการจดจำ  ความอดทน  ความสมดุลในการประสานงานความสามารถในการควบคุมการเคลื่อนไหว 

Competency Model

สมรรถภาพในการทำงานของพนักงานในแง่ของทักษะของความรู้และความสามารถและพฤติกรรมความเชี่ยวชาญและประสิทธิภาพในการทำงาน นอกจากนี้ยังช่วยในการทำความเข้าใจกับสิ่งที่ผู้สมัครคาดหวังต้องใช้เวลา ในรายการหรือการปฎิบัติงานที่องค์กรกำหนดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมการทำงานที่กำหนดโดยองค์กร  นอกจากนี้ยังรวมถึงองค์ประกอบขั้นพื้นฐานบางอย่าง เช่น คุณสมบัติของพนักงาน  ประสบการณ์  การศึกษา  การฝึกอบรม   การได้รับใบอนุญาตที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะ  ใบอนุญาตามข้อกำหนดของกฎหมาย  และความตั้งใจจริงของผู้สมัคร 

 

Job Scan Model

เทคนิคนี้กำหนดพลวัตรบุคลิกภาและแสดงให้เห็นรูปแบบงานที่เหมาะสม  อย่างไรก็ตามมันไม่ได้บ่งบอกว่าสมรรถนะและคุณสมบัติของพนักงานที่มีความเฉพาะเจาะจง เช่น สติปัญญา ประสบการณ์  หรือลักษณะทางกายภาพ  และอารมณของแต่ละบุคคลที่ต้องดำเนินการแบบเฉพาะเจาะจง

 

เครื่องมือในการวิเคราะห์งานเหล่านี้มีลักษณะที่แตกต่างกัน สามารถนำไปใช้งานในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน  การเลือกเครื่องมือวิเคราะห์งานที่เหมาะสม ขึ้นอยู่กับความต้องการและวัตถุประสงค์ ปริมาณงาน  ระยะเวลา และทรัพยากรในเวลานั้น  ดังนั้นขอเป็นกำลังใจให้กับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทุกๆ แห่ง ให้มีความตั้งใจปฎิบัติงานในหน้าที่ของท่านให้สมกับความมุ่งหมายขององค์กรที่อยากจะพัฒนาไปข้างหน้า ด้วยการให้ท่านเป็นผู้กำหนดทิศทางของหางเสือองค์กร ให้บรรลุดังวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ 

 

สุดท้ายนี้ก็ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข สดชื่่น อย่าลืมทำบุญไหว้พระ และอโหสิให้กับเพื่อนร่วมโลก ที่เบียดเบียนท่าน ทั้งทางร่างกาย และจิตใจ ด้วยเถิด สาธุ 

 

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี 

 

เอกกมล เอี่ยมศรี 

ผู้เรียบเรียง 

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

 

การวิเคราะห์ระบบงาน : Job Analysis

สวัสดี ครับ

วันนี้ก็เป็นวันสุขแล้วเพราะเป็นสุดท้ายของการทำงานเป็นวันศุกร์ของสัปดาห์ ที่หลายท่านเฝ้ารอคอยมาอย่างยาวนาน  วันนี้อากาศดีและอยากจะเขียนบทความเกี่ยวกับ HRD อีกสักระยะเพราะมีกลุ่มเพื่อนๆ ที่รู้จักกันอยากให้เล่าเรื่องนี้ให้ฟังบ้างก็เลยอาสาไปค้นข้อมูลและนำมาเล่าให้ฟัง เผื่อว่าจะมีประโยชน์ให้กับหน่วยงานต่างๆ ได้นำเป็นข้อสังเกต

การวิเคราะห์ระบบงาน 

การวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการของการกำหนดลักษณะหรือเนื่้อหาของงานโดยการจัดเก็บและจัดการข้อมูลเกี่ยวข้องกับงาน การวิเคราะห์งานที่สมบูรณ์จะมีการเก็บข้อมูลที่เกี่ยวข้อง 5 ปัจจัย ดังนี้

1) งานทีต้องการจะทำให้บรรลุผลสำเร็จ

2) กิจกรรมที่จำเป็นจะต้องทำ หรือเป็นพฤติกรรมของลักษณะงานนั้นๆ

3) อุปกรณ์ เครื่องไม้ เครื่องมือที่จำเป็นจะต้องใช้

4) ปัจจัยและสภาพแวดล้อมในการทำงาน

5) ลักษณะส่วนบุคคลที่่จำเป็นสำหรับทำงานนั้นๆ หรือความสนใจพิเศษที่จะต้องมี

วิธีการวิเคราะห์งาน

วิธีการวิเคราะห์งานสามารถแบ่งออกเป็นสี่ประเภทขั้นพื้นฐาน

(1)  วิธีการสังเกต

(2) เทคนิคการสัมภาษณ์

(3) แบบสอบถาม, รวม Checklist เกี่ยวกับงาน

วิธีการสังเกต

สังเกตกิจกรรมการทำงานและพฤติกรรมของผู้ปฎิบัติงานเป็นวิธีการวิเคราะห์งานที่สามารถนำมาใช้ได้อย่างอิสระหรือร่วมกับวิธีการอื่นๆ ของการวิเคราะห์งานได้  ตัวอย่าง การวิเคราะห์งานตามข้อสังเกต 3 ข้อ อาทิ (1) การสังเกตโดยตรง  (2) การวิเคราะห์วิธีการทำงานร่วมกับเวลาในการทำงาน และศึกษาแนวทางการปฎิบัติงานนั้นๆ  (3) เทคนิคต่างๆ เหตุการณ์สำคัญๆ ที่เกิดขึ้น แม้ว่าพวกจะถูกจ้างด้วยวิธีการเดียวกัน แต่สิ่งที่แตกต่างในการทำงานด้วยวิธีการสังเกต และตั้งข้อสังเกตต่างๆ จะทำให้เกิดประโยชน์ในการวิเคราะห์งาน

การสังเกตโดยตรง

โดยใช้การสังเกตโดยตรงด้วยการวิเคราะห์เพียงข้อสังเกตพนักงานในการปฎิบัติหน้าที่ และทำการบันทึกข้อสังเกตที่พบได้ขณะที่พวกเข้าปฎิบัติงาน  ผู้สังเกตการณ์จำเป็นะจ้องจดบันทึกข้อมูลทั่วไปหรือผลงานจากรูปแบบที่มีประเภทโครงสร้างสำหรับความคิดเห็น ทุกอย่างจะถูกตั้งข้อสังเกต  เช่น สิ่งที่ทำให้งานสำเร็จ  อุปกรณ์ที่ถูกนำมาใช้  สภาพแวดล้อมการทำงาน หรือ ปัจจัยอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับงาน

วิธีการสังเกตโดยตรงมีข้อจำกัด : เป็นข้อจำกัดบางอย่างที่เป็นธรรมชาติเกี่ยวกับการวิเคราะห์งาน ครั้งแรกพวกจะไม่สามารถจับภาพลักษณะของงาน เช่น กระบวนการตัดสินใจ หรือ การวางแผนตั้งแต่กระบวนการตัดสินใจ  จะไม่สามารถสังเกตเห็น  นอกจากการสังเกตจากภายนอกจะให้ข้อมูลเล็กๆ น้อยๆ ที่เกี่ยวข้องกับความต้องการส่วนบุคคลสำหรับงานต่างๆ เพราะชนิดของข้อมูลนี้ยังไม่เด่นชัด และสังเกตได้อย่างง่ายดาย  ดังนั้นวิธีการสังเกตจะให้ข้อมูลเล็กๆ น้อยๆ ที่ได้จากการปฎิบัติงาน

วิธีการวิเคราะห์งาน ด้วยการสังเกตที่มีความซับซ้อนในการทำงานการวิเคราะห์วิธีการใช้เพื่ออธิบายการผลิตงานด้วยตนเองซ้ำ เช่น โรงงานหรืองานชุมนุมบรรทัด วิธีการเหล่านี้ถูกนำมาใช้โดยวิศวกรอุตสาหกรรม เพื่อกำหนดอัตรามาตรฐานการผลิตที่ใช้ในการกำหนดอัตราค่าจ้าง  ประเภทขอการวิเคราะห์งานด้วยวิธีการศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหวและการวิเคราะห์การปฎิบัติงาน ใช้การศึกษาวิธีการปฎิบัติงาน ซึ่งวิศวกรอุตสาหกรรมจะทำการสังเกตและจดบันทึกกิจกรรมของคนงานแต่ละคน ด้วยการใช้นาฬิกาจับเวลา และคำนวณเวลาที่ใช้ในการปฎิบัติงานแต่ละครั้ง แต่ละกลุ่ม แต่ละแผนก ด้วยการแยกองค์ประกอบของาน และใช้กล้องถ่ายวิดีโอ ในการเก็บภาพวิธีการปฎิบัติงาน และเทคนิคในการทำงานแต่ละขั้นตอน ของแต่ละกลุ่ม แต่ละทีมงาน ของกิจกรรมต่างๆ ที่จะต้องปฎิบัติ   ภาพยนต์เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์เพื่อค้นหาวิธีการที่ยอมรับได้ในการทำงานและตั้งเป็นค่ามาตรฐานเกี่ยวกับวิธีการทำงานบางอย่างได้  ข้อมูลเหล่านี้อาจจะเป็นประโยชน์สำหรับการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและการกำหนดอัตราค่าจ้างพนักงาน

เหตุการณ์สำคัญที่เกิดขึ้น

เทคนิคการวิเคราะห์เหตุการณ์สำคัญที่เกิดขึ้นเกี่ยวข้องกับการสังเกตและการบันทึกตัวอย่างของพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งใช้ตรวจสอบและตรวจับลักษณะการทำงานที่ไม่ได้ผล หรือ ผิดพลาด  วิธีการของพฤติกรรมที่ใช้ในการตัดสินใจให้เป็น “ได้ผลลัพธ์” หรือ “ไม่ได้ผลลัพธ์” ในแง่ของผลผลิตจากพฤติกรรมการปฎิบัติงาน

ข้อมูลต่อไปนี้จะถูกบันทึกไว้สำหรับแต่ละเหตุการณ์ “ในกรณีวิกฤติ” (1) สิ่งที่นำไปสู่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้น และสถานการณ์ที่มันเกิดขึ้น (2) สิ่งที่พนักงานปฎิบัติขณะทำกิจกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งขั้นตอนการทำงานที่ (มีประสิทธิภาพ) และ ขั้นตอนการทำงานที่ (ไม่มีประสิทธิภาพ)  (3) พฤติกรรมการรับรู้และการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าของพนักงาน /ทีมงาน / แผนก/ กลุ่มงาน  (4) การตัดสินใจที่เป็นในระดับการควบคุมการทำงานของพนักงานที่จะทำให้งานบรรลุผลสำเร็จ และความรับผิดชอบของพนักงานในขั้นตอนการปฎิบัติงานต่างๆ

วิธีการที่สำคัญสำหรับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นมีความแตกต่างจากการสังเกตโดยตรงและการทำงานด้วยวิธีการวิเคราะห์ข้อสังเกตว่าพฤติกรรมที่ไม่ถูกบันทึกว่าเป็นพฤติกรรมที่ยังไม่เกิดขึ้น  แต่หลังจากที่พฤติกรรมที่ได้รับการตัดสินมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือไม่ได้ผลในแง่ของผลผลิต  ซึ่งหมายความว่าคนที่ใช้วิธีการที่สังเกตเหตุการณ์สำคัญๆ ที่เกิดขึ้นจะต้องอธิบายพฤติกรรมในการดำเนินการย้อนหลัง หรือความเป็นจริงที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานกิจกรรมที่มีข้อผิดพลาดเหล่านั้นได้อย่างถูกต้อง ด้วยข้อมูลที่มาจากการจดบันทึกของผู้สังเกตการณ์  ซึ่งเป็นการยากมากที่จะสามารถเก็บรายละเอียดทั้งหมดด้วยการมองวิธีการปฎิบัติงานและบันทึกพฤติกรรมของพนักงาน

เทคนิคการสัมภาษณ์

เทคนิคการสัมภาษณ์ที่เกี่ยวข้องกับการอภิปรายระหว่างนักวิเคราะห์งาน (หรือการสัมภาษณ์อื่น) และอาศัยผู้เชี่ยวชาญเป็นผู้ออกแบบคำถามที่ใช้ในการสัมภาษณ์ ข้อมูลพื้นฐานในการปฎิบัติงาน ในลักษณะ One-to-One เรียกว่าการสัมภาษณ์รายบุคคล  แต่ถ้าเป็นการสัมภาษณ์พนักงานตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป จะเรียกว่าการสัมภาษณ์แบบกลุ่ม  การวิเคราะห์ข้อมูลจากการสัมภาษณ์งานรายบุคคลและแบบกลุ่ม   มักจะเป็นการสัมภาษณ์โดยผู้บังคับบัญชาของพนักงานในการวิเคราะห์งาน  นอกจากนี้อาจจะเป็นการผสมระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับการวิเคราะห์งาน ที่มีความรู้ ความเข้าใจในลักษณะงานแบบนี้เป็นพิเศษ  การสัมภาษณ์ลักษณะนี้จะเรียกว่า การประชุมเชิงวิชาการ  เมื่อสิ้นสุดการสัมภาษณ์หรือการอภิปรายโต้ตอบกัน ก็จะเป็นการสรุปรายละเอียดของงานที่สะท้อนถึงความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

การออกแบบการสัมภาษณ์ในลักษณะการประชุมเชิงวิชาการ จำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการออกแบบโครงการการจัดงานที่เป็นมาตรฐาน  กำหนดเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ในการสัมภาษณ์  กำหนดหัวข้อที่จะใช้ในการสัมภาษณ์  เชิญตัวแทนพนักงานที่มีความรู้ความเข้าใจในงานนั้นๆ อย่างถ่องแท้  ผู้เชี่ยวชาญมีความเข้าในลักษณะงานนั้นๆ เป็นอย่างดี  มีความสามารถในการวิเคราะห์งานลักษณะนี้มาก่อน  เป็นต้น

เทคนิคการสังเกตและการสัมภาษณ์การวิเคราะห์งานมักจะใช้ในการพัฒนาวิธีการที่ซับซ้อนมากขึ้นของการวิเคราะห์งาน และจำเป็นจะต้องมีการเตรียมการล่วงหน้า  มีการกำหนดกลุ่มพนักงานที่มีความสำคัญและเป็นตัวแทนของพนักงานส่วนใหญ่  มาเล่ารายละเอียดและตอบข้อซักถามของผู้เชี่ยวชาญการวิเคราะห์งาน

แบบสอบถาม, รวม Checklist เกี่ยวกับงาน

การจัดทำแบบสอบถามสามารถกรอกโดยพนักงานแต่ละบุคคล หรือ โดยนักวิเคราะห์งาน สำหรับกลุ่มของพนักงาน ด้วยการตอบแบบสอบถามที่มีความแตกต่างกันในแต่ระดับของการปฎิบัติงาน และโครงสร้างตำแหน่งของพนักงาน  แบบสอบถามที่ไม่มีโครงสร้าง ด้วยการตั้งคำถามในลักษณะเปิดกว้าง หรือ ขอคำตอบที่ไม่ได้ระบุรายละเอียดที่ชัดเจน

ตัวอย่างแบบสอบถามปลายเปิด 

• อธิบายหน้าที่การทำงานของคุณ
• อธิบายลักษณะการทำงานประจำวันของคุณ
• คุณมีทักษะ ความรู้ ความเข้าใจ ในลักษณะงานที่คุณทำอยู่ หรือไม่?

รายการตรวจสอบสำหรับการวิเคราะห์งานด้วยการแบบสอบถาม

ข้อเสนอแนะ : การออกแบบสอบถามจะต้องใช้การตรวจสอบเพื่อประเมินรูปแบบการปฎิบัติงาน และเป็นการรวบรวมข้อมูลที่ปฎิบัติงานอยู่ประจำ  การออกแบบสอบถามควรจะมีคำถามที่เหมาะสม ง่ายแก่การเข้าใจ  คำถามชัดเจน ไม่กำกวม  ไม่ตีความได้หลายด้าน  มีความเฉพาะเจาะจง  มีเป้าหมายที่ชัดเจนในการนำคำตอบไปใช้งานด้านการวิเคราะห์งานได้จริง

ตัวอย่างแนวคำถาม

ระบุลักษณะงาน

– ชื่องานที่ปฎิบัติ

– ที่อยู่หรือสถานที่ปฎิบัติงาน

– จำนวนเฉลี่ยของงานและความสำคัญของงานที่ปฎิบัติอยู่

งานที่ดำเนินการ 

– อะไรเป็นหน้าที่/ความรับผิดชอบที่ดำเนินการอยู่

– วิธีการที่พนักงานปฎิบัติงานอยู่เป็นประจำ

– ทำไม พนักงานจะต้องปฎิบัติงานในลักษณะนี้

– ความถี่  ของงานที่มีความเฉพาะเจาะจง หรือ เร่งด่วนในช่วงเวลาปฎิบัติงาน

ทักษะและความรู้ ในการปฎิบัติงาน

– ระดับวุฒิการศึกษา

– ประสบการณ์ในการทำงานลักษณะนี้

– ระดับทักษะและความเชี่ยวชาญในงานที่ปฎิบัติอยู่

– ปัญหาที่พบขณะปฎิบัติงาน หรือข้อผิดพลาที่ค้นพบ

– แนวทางแก้ไขปัญหาระหว่างการปฎิบัติงาน

ทักษะพิเศษ ที่จำเป็นในการปฎิบัติงาน 

– ความสามารถในการคำนวณคณิตศาสตร์

– ร่างการที่แข็งแรง ระดับมาตรฐาน

– บุคลิกส่วนตัวที่ดี  ภาพลักษณ์ภายนอกที่ดูดี โดดเด่น

ความต้องการทางกายภาพ 

– ลักษณะการทำงานแบบนี้ต้องการความอดทนสูง และใช้อุปกรณ์ขนาดใหญ่

– สภาพแวดล้อมในการทำงาน มีความเสี่ยงอันตราย ความชื้นสูง  หรือ อากาศร้อน  อากาศหนาว กว่าปกติ

– เป็นลักษณะงานที่ไม่มีใครพึงประสงค์

– ต้องทำงานในเวลากลางคืน เป็นประจำ

ความรับผิดชอบ 

– ค่าใช้จ่ายในอุปกรณ์มีราคาแพงจะต้องใช้ทักษะ และความรับผิดชอบสูง

– จำเป็นจะต้องเดินทางและมีสินทรัพย์มูลค่าสูงเกี่ยวเนื่องขณะเดินทาง

– งานที่มีงบประมาณและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่สูง

– ต้องใช้ความสัมพันธ์ที่เป็นลักษณะเครือข่าย และสร้างพันธมิตรใหม่ๆ อย่างมาก

ฯลฯ

ข้อมูลข้างต้นนี้ เป็นเพียงตัวอย่างของคำถามที่ใช้ในการตั้งแบบสอบถามเพื่อใช้ในการวิเคราะห์งาน เพื่อกำหนดแนวทางการปฎิบัติงานเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูง และเป็นการวิเคราะห์เพื่อหาวัตถุประสงค์ ของแนวทางหลักสูตรที่จะใช้ในการฝึกอบรมพนักงานให้เกิดทักษะและประสิทธภาพในการปฎิบัติงานให้สูงขึ้น  ด้วยการปิดช่องว่างของการขาดทักษะ และเทคนิคในการปฎิบัติงานใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร และทีมงานในอนาคต ต่อไป  หน่วยงานใดๆ อยากให้ไปเล่าให้ฟังเกี่ยวกับเทคนิคการวิเคราะห์งานขององค์กรท่านสามารถติดต่อได้ที่คุณ เอกกมล เอี่ยมศรี โทรศัพท์ 081 588 1532 หรือ อีเมล์ info@interfinn.com 

สุดท้ายหวังเป็นอย่างสูงว่าข้อมูลที่ได้นำเสนอในครั้งนี้จะเกิดประโยชน์แก่ท่านๆ ทั้งหลายบ้าง เพื่อใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิธีการวิเคราะห์งานในองค์กรของท่านเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดีมีชัยชนะ

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com

4 องค์ประกอบหลักที่เสริมสร้างศักยภาพของพนักงาน

สวัสดีครับ

ก่อนอนวันนี้ อยากเขียนเรื่่องเบาๆ เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลซักเล็กน้อย เพราะเราพยามหาอ่านจากเว็บไซต์อื่นๆ แต่ไม่ค่อยถูกใจก็เลยลองเขียนเอง และให้ท่านผู้อ่านช่วยกันวิจารณ์ดีกว่าน่าจะเป็นประโยชน์ทั้งท่านๆ และเราด้วย

การเสริมสร้างศักยภาพให้กับพนักงาน เป็นถ้อยคำที่ฟังจนเบื่อหู  เป็นสิ่งที่ทำได้ยาก? ไกลเกินกว่าที่หลายบริษัทจะทำได้? ค่าตอบแทนน้อยกว่าการทำงานที่แท้จริง?  เพื่อนร่วมงานทำงานน้อยกว่าแต่ได้ดิบได้ดี? คนทำงานทุกเรื่องกับกลายเป็นเจ้านายไม่ชอบหน้า? ก็เลยไม่รู้ว่าจะขยันไปทำไม?  สิ่งเหล่านี้เป็นคำถามที่อยู่ในใจของพนักงานทุกคน ที่ได้ยินคำถามข้างต้นของบทความนี้

แม้บริษัทของคุณจะมีการประชุม ร่วมกับผู้บริหารและตัวแทนของพนักงานทุกกลุ่ม เกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น ด้วยการกระจายอำนาจเล็กๆ น้อยๆ ให้กับหัวหน้างานอย่างเต็มที่ แต่ก็ยังไม่สามารถเพิ่มศักยภาพของพนักงานได้อย่างที่ต้องการ ด้วยความไม่โปร่งใสของหัวหน้างาน  ลักษณะงานที่ยากเกินกว่าความสามารถของพนักงาน  หรือพนักงานมีความสามารถแต่ได้ถูกเรียกหรือสนับสนุนให้เกิดการนำศักยภาพที่ซ่อนอยู่ออกมาใช้หรือนำเสนอแก่องค์กร

สิ่งที่ปกปิดศักยภาพของพนักงานส่วนใหญ่ในองค์กรประกอบด้วย : 

1. วิสัยทัศน์ คุณค่า และกลยุทธ์ ขององค์กรที่ไม่มีการทำความเข้าใจร่วมกันตั้งแต่ต้น
2. ข้อมูลที่มาจากแหล่งข้อมูลต่างๆ ไม่ชัดเจน ไม่มีที่มา คลุมเครือ  ไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน
3. หัวข้อการฝึกอบรม  วิธีการฝึกอบรม ไม่สอดคล้องกับ ข้อที่ (1)
4. การสร้างวัฒนธรรมแห่งความคิดสร้างสรรค์ และการเปิดโอกาสให้กับคนรุ่นใหม่

องค์ประกอบที่สำคัญ “ผู้นำ” จะต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรของตน ด้วยการสร้างวัฒนธรรมการเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานของพนักงาน และมีการยกย่องเชิดชู ผู้ที่สามารถทำได้ดี มีความสามารถ และการให้พนักงานระดับล่างได้มีโอกาสในการเสนอความเห็นร่วมในการกำหนดแนวทางกลยุทธ์ขององค์กร และนำเสนออุปสรรคต่างๆ ในการปฎิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายตามที่ผู้บริหารต้องการ

การกำหนดและแบ่งปัน วิสัยทัศน์  คุณค่า  กลยุทธ์ 

ตัวแทนของพนักงานทุกระดับชั้นในองค์กร จะต้องสามารถเข้ามาร่วมรับฟัง เสนอความเห็น ในการกำหนด วางแผนเชิงกลยุทธ์ตั้งแต่ต้น เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจอนาคตขององค์กรร่วมกับกลยุทธ์ขององค์กร   แต่ถ้าองค์กรใด ใช้บุคคลเพียง 3-4 คน นั่งคุยกันในห้องประชุมเชิงเขา  บรรยากาศสวิสเซอร์แลนด์  อาหารยุโรปอย่างดี  ดนตรีไพเราะ เครื่องดื่มชั้นสูงราคาแพง  แทนพนักงานทั่วทั้งองค์กร และบังคับให้ทุกคนทำอย่างที่ตนต้องการ โดยไม่เข้าใจวิถีชีวิตของพนักงาน  อุปสรรคที่พวกเขาพบ  ความคาดหวังในอนาคตพวกเขาในองค์กรของท่านๆ ทั้งหลาย ก็ขอบอกตรงนี้เลยว่าท่านอย่าได้เอยคำว่า ” การเสริมสร้างศักยภาพให้กับพนักงาน “ เลยเพราะให้ท่านเชิญอาจารย์จากนอกโลกมาสอนพนักงานของท่าน ก็ทำไม่ได้ครับ

ข้อมูลที่มาจากแหล่งข้อมูลต่างๆ ไม่ชัดเจน ไม่มีที่มา คลุมเครือ  ไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน

เพื่อให้การทำงานของพนักงานมีประสิทธิภาพได้ดีกว่าเดิม พนักงานส่วนใหญ่จะต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลพื้นฐาน และข้อมูลที่มีความจำเป็นเฉพาะเจาะจงของแต่ละแผนกได้ดี และสามารถถ่ายโอน  แลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้โดยตรง และในทันที ตามสถานการณ์ที่ได้รับจากลูกค้าทั้งภายในและภายนอก องค์กร  เช่น ข้อมูลจากลูกค้าในพื้นที่สำคัญของบริษัท และเป็นลูกค้าสำคัญระดับกลาง ให้ความเห็นเชิงลบเกี่ยวกับคุณภาพสินค้า และการให้บริการของบริษัท เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งรายใหม่ๆ  ราคาและความพึงพอใจโดยรวมเริ่มลดลง และมีปัญหา ข้อมูลเหล่านี้จะต้องถูกส่งไปยังหน่วยงานที่เก็บข้อมูลกลาง และให้สำนัก/ฝ่าย/  ที่เกี่ยวข้องรับทราบข้อมูลเหล่านี้ทันที  และจะต้อมีการจัดหมวดหมู่ของข้อมูลที่มีการร้องเรียน เพื่อหาประเด็นที่มีความซ้ำกัน และมีความสำคัญ  เพื่อนำปัญหาเหล่านี้มาใช้ในการวางแผนการประชุมด้านกลยุทธ์ และแนวทางแก้ไขประจำเดือน ต่อไป

แต่ถ้าบริษัทใดๆ ไม่สามารถให้ข้อมูลที่พนักงานขาย  เจ้าหน้าที่ต้อนรับ  เจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด ที่รับข้อร้องเรียนต่างๆมา นำส่งข้อมูลข่าวสารที่ได้รับมานี้ไปยังฐานข้อมูลส่วนกลางได้อย่างง่ายดาย ปล่อยให้พวกเขาแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้ากันไปวันๆ  ไม่มีการตอบสนองต่อข้อร้องเรียน ไม่มีการเก็บรวบรวมข้อมูลความเห็นต่างๆ ให้เป็นระบบและง่ายแก่การเข้าถึงข้อมูลเหล่านี้  ก็ขอให้ท่านอย่าได้คิดการเพิ่มศักยภาพ ประสิทธิภาพของพนักงานเลยครับ

หัวข้อการฝึกอบรม  วิธีการฝึกอบรม ไม่สอดคล้อง

องค์กรจะต้องให้พนักงานฝึกอบรมเพิ่มทักษะความรู้ความสามารถ ให้ตรงกับความต้องการของผู้เรียน วัตถุประสงค์ของการนำไปใช้งาน  และจะต้องมีการติดตามประเมินผลผู้เข้าเรียน มีการให้รางวัลแก่กลุ่มงาน ทีมงาน หรือ ส่วนงานที่มีประสิทธิภาพการทำงานสูงขึ้น  การให้อำนาจในการตัดสินใจแก่ผู้ที่ผ่านการอบรมขั้นสูงในการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานให้มีประสิทธิภาพ  มีการยกย่องเชิดชูผู้เข้ารับการอบรมที่ดีเด่น หรือเป็นครูผู้สอนรุ่นต่อๆ ไปได้เอง

มีการจัดฝึกอบรมและทดสอบทักษะความสามารถของพนักงานภายในองค์กรอย่างต่อเนื่อง และมีการมอบใบประกาศเกียรติคุณแก่ผู้ที่สอบผ่านการทดสอบ และค่าเบี้ยขยัน ฯลฯ

การสร้างวัฒนธรรมแห่งความคิดสร้างสรรค์ และการเปิดโอกาสให้กับคนรุ่นใหม่

การสร้างวัฒนธรรมแห่งความคิดสร้างสรรค์ สำหรับคนรุ่นใหม่สิ่งนี้ถือเป็นหัวใจสำคัญมากของการพัฒนาบุคลากรและการเพิ่มศักยภาพของบุคลากรภายในองค์กร เพราะการที่องค์กรจะประสบความสำเร็จได้อย่างต่อเนื่อง มาจากการที่พนักงานมีความสามารถสูง มีความคิดสร้างสรรค์ และได้นำศักยภาพที่ซ่อนอยู่ออกมาใช้งานอย่างเต็มที่   ซึ่งทั้งหมดนี้เป็นเรื่องที่ยากมากเพราะโรงเรียนสอนระดับผู้บริหารในทางธุรกิจ ทุกแห่งทั่วโลกต่างพยามค้นหาเครื่องมือ กลยุทธ์และวิธีการต่างๆ ที่จะมากระตุ้นให้พนักงานแสดงความสามารถ และความคิดสร้างสรรค์ ภายในองค์กร  แต่ทั้งนี้จำเป็นจะต้องสร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจกัน  ความเชื่อใจแบบพี่น้อง  ความเห็นอกเห็นใจกัน  และการรับฟังความคิดเห็นจากพนักงานระดับล่างๆ

แนวทางการสร้างวัฒนธรรมในการปฎิบัติงานเบื้องต้น จุดที่เป็นตัวประสานให้กับพนักงานทุกระดับชั้น คือ Manager ตำแหน่งนี้เปรียบเสมือนเป็นประตูแห่งการเพิ่มศักยภาพขององค์กร เพราะ Manager จะเป็นผู้ที่ติดต่อลูกค้า  พนักงานในทีมงาน  มีความเข้าใจลักษณะธุรกิจ  เข้าใจกระบวนการทำงานทุกอย่างในองค์กร  เป็นตัวแทนเข้าประชุมร่วมกับผู้บริหารระดับสูง  เข้าใจปัญหาของลูกน้องทุกคน  และจะเป็นผู้แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าตลอดเวลา   ถ้า Manager ถูกฝึกมาอย่างดีและถูกต้อง จะเป็นผู้สร้างวัฒนธรรมแห่งความคิดสร้างสรรค์ในองค์กรทุกแห่งได้

ตำแหน่ง Manager ไม่ใช้ไว้ดุด่า ลูกน้อง  ฟ้องนาย  ขายเพื่อน รับสินบน  เอาเปรียบลูกค้า  ฯลฯ แต่จะต้องเป็นตัวแทนของพนักงานระดับล่างในการเจรจาต่อรองความถูกต้อง  ความชอบธรรม ความยุติธรรม และความสุขในการทำงาน

ดังนั้นขอให้ท่านลองพิจารณาอ่านบทความเกี่ยวกับ Manager ที่เราได้เขียนไว้ในบล็อกนี้ เพื่อที่จะได้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับ Manager ได้ดียิ่งขึ้น ซึ่งในอนาคตเราก็จะเขียนเพิ่มเติมเกี่ยวกับ Manager อีกครั้ง

สุดท้ายนี้ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข ความเจริญ สมดังประสงค์ทุกประการ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

สร้างตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพ ภาคที่ 1 : Creating Effective KPIs : Part I

สวัสดีครับ

วันนี้เราเพิ่่งจะเดินทางกลับมาจากการทัวร์ไหว้พระในต่างจังหวัดในเขตภาคเหนือ ทำให้รู้สึกสบายใจ และอยากเขียนบทความดีๆ เกี่ยวกับ KPIs ให้ทุกๆ ท่านได้เป็นแง่คิดในการกำหนด KPIs ที่ถูกต้องและเหมาะสมกับองค์กรของท่านต่อไป

หนึ่งในคำถามที่พบมากที่สุดของผู้ปฎิบัติงานในการกำหนด KPIs ที่มีประสิทธิภาพในการทำงาน คือ เราจะรู้ได้อย่างไรว่าตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพหลัก (KPIs) จะต้องเป็นสิ่งไหน? และวัดด้วยประสิทธิภาพอย่างไร?  สิ่งนี้เป็นคำตอบที่สำคัญมาก เพราะตัวชี้วัดควบคุมวิธีการทำงานของพนักงานองค์กรให้มีประสิทธิภาพ ปฎิบัติงานได้อย่างสบายใจ ได้รับผลตอบแทนคุ้มกับการลงทุน ลงแรงของหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในองค์กร ครับ 

ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร 

ดังสุภาษิต “เป็นสิ่งที่วัดค่าการกระทำที่ได้ทำไปแล้วและสิ่งสิ่งที่ได้รับจากการกระทำ”  การที่เจ้าหน้าที่ให้ความสนใจที่ KPIs เป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับผู้บริหารในการบริหารจัดการสิ่งที่กระทำและสามารถวัดผลได้ รวมทั้งผลลัพธ์จากการกระทำ เช่น การบรรลุความสำเร็จขององค์กร  ในความเป็นจริงแล้ว KPIs ก็เปรียบเสมือนเป็น พวงมาลัยในการขับขี่รถยนต์ เพราะถ้าคุณต้องการเลี้ยวซ้ายคุณก็หมุนไปทางซ้าย  คุณต้องการเลี้ยวขวา ก็หมุนไปทางขวา การกำหนดค่าตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพก็เปรียบเสมือนพวงมาลัยของผู้บริหารที่จะชี้นำองค์กรไปในทิศทางใด  แต่อย่าลืมว่าเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารจัดการของผู้บริหารในการเปลี่ยนแปลงทิศทางองค์กรเพื่อย้ายไปยังทิศทางใหม่ การกำหนดตัวชี้วัดจะต้องมีประสิทธิภาพอย่างมาก แม่นยำ ถูกต้องตามสถานการณ์ และเวลาในการนำไปปฎิบัติให้เกิดผลลัพธ์

ต่อจากนั้น ผู้บริหารจำเป็นจะต้องเคารพและเชื่อมั่นในตัวชี้วัดที่ได้ดำเนินการคัดสรรมาเป็นอย่างดี เพราะ ตัวชี้วัด KPIs นี้จะเป็นตัวแทนที่มีประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลงองค์กร และสามารถผลักดันองค์กรให้เกิดความวุ่นวาย  ความสับสน   และข้อผิดพลาดต่างๆ ได้  ถ้าตัวชี้วัด KPIs ไม่ถูกต้อง หรือมีความแปลกแยกจากกลยุทธ์ขององค์กร  และเป้าหมายในการที่จะทำให้บรรลุผลสำเร็จ ในการดำเนินการให้เกิดเป็นรูปธรรมในชีวิตประจำวันขององค์กร  นอกจากนี้จะต้องไม่เกิดแรงต่อต้านจากเจ้าหน้าที่ หรือเกิดแรงกดดันในการปฎิบัติตาม KPIs ที่กำหนดขึ้น

กระบวนการสร้าง KPIs ประสิทธิภาพย่อยจาก KPIs หลัก

ตัวอย่าง : บริษัทรับขนส่งสินค้าแห่งหนึ่ง กำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานในลักษณะ ร้อยละของการจัดส่งสินค้าให้ตรงเวลา  การกำหนดค่า KPIs หลักไว้อย่างนี้จำเป็นจะต้องปฎิบัติตามให้ได้  ดังนั้น จากการตรวจสอบการปฎิบัติงานตาม KPIs หลักพบว่า “ผู้ควบคุมเส้นทางวิ่งของรถบรรทุกจะส่งรถบรรทุกออกวิ่งให้ตรงตามเวลาที่กำหนด โดยไม่คำนึงถึง สินค้าที่บรรทุกในขณะนั้นจะมีปริมาณไม่เต็มคันรถบรรทุก จะเหลือพื้นที่ว่างอีก ครึ่งหนี่งที่ไม่มีสินค้า เพื่อตอบสนองการจัดส่งตามตารางเวลางาน”  ดังนั้นเจ้าหน้าที่ผู้ประเมิน KPIs จำเป็นจะต้องสร้าง KPIs ย่อยขึ้นมากำกับเป็นตัวที่สอง “ที่วัดร้อยละของกำลังการขนส่งให้เต็มประสิทธิภาพของรถบรรทุกที่วิ่งในแต่ละเส้นทาง”  ต่อมาผู้บริหารได้ทำการเจรจาต่อรองกับลูกค้าว่าจะขอเปลี่ยนเงื่อนไขบางประการในการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้า เพื่อให้สามารถจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว เกิดความน่าเชื่อถือ มากกว่าการส่งของที่ตรงเวลาอย่างเดียวแต่ได้สินค้าไม่ครบตามจำนวนที่ต้องการ และต้องนำข้อมูลสถิติที่ได้มีการเก็บรวบรวมมาวิเคราะห์และทำเป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ลดลงในฝั่งลูกค้าและต้นทุนของบริษัทขนส่งสินค้า “Win Win Solution” เป็นต้น  ข้อห้าม ไม่ควรจะเข้าไปประชุมกับผู้บริหารขององค์กรโดยไม่มีข้อมูลตัวเลขมายืนยันข้อดีและข้อเสียของ KPIs หลัก และจำเป็นอย่างมากที่จะต้องคิดแนวทางแก้ไขไว้ด้วยเลยเพื่อที่จะประหยัดเวลาในการประชุมและเกิดประสิทธิภาพในการทำงาน

การนำหลักแนวคิดของ ZEN มาพัฒนา KPIs

การกำหนดตัวชี้วัด KPIs จะเป็นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์  ถึงแม้่ว่าการเก็บรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์ KPIs จะใช้หลักทางวิทยาศาสตร์ เช่น Standardizing  การตั้ง Benchmark  เป็นต้น  แต่ก็ยังประสบความล้มเหลวในการปฎิบัติงานของบางองค์กร “ทำไมเป็นอย่างนั้น ?” ในความเป็นจริงสิ่งที่เป็นอันตรายในทีมที่กำหนด KPIs ทุกคนคิดแต่ว่าพนักงานเป็นหุ่นยนต์ เป็นเครื่องจักร ที่ป้อนวัตถุดิบเข้าไปแล้วจะสามารถปฎิบัติตามที่ได้กำหนดออกแบบได้ทันที หรือ ผลิตสินค้า หรือ บริการได้อย่างที่ต้องการ มีมาตรฐานเท่ากันทุกครั้ง มีความสม่ำเสมอในปริมาณการผลิต  มีข้อผิดพลาดต่ำ ทำให้องค์กรตกอยู่ในสภาวะอัมพาตในการวิเคราะห์ด้านประสิทธิภาพขององค์กร

ในความเป็นจริงแล้วการกำหนดค่าตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพ KPIs ส่วนใหญ่แล้วจะสามารถทำได้จริงตามมาตรฐานที่กำหนด (ไม่สามารถทำได้ดีกว่ามาตรฐานที่กำหนด) ประมาณ 80% ส่วนที่เหลืออีก 20% ทำไม่ได้ตามมาตรฐานที่กำหนด และจำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ หรือ วิธีการปฎิบัติให้สอดคล้องหรือปรับเปลี่ยน KPIs ที่มีปัญหาใหม่ให้เกิดความยืดหยุ่นขึ้น ตามผลกระทบด้านลบต่อประสิทธิภาพในการทำงานของหน่วยงานในองค์กร

 ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ KPIs ที่นำมาใช้ในการวิเคราะห์ใน Dashboard สำหรับการติดตามประเมินผลเพื่อนำเสนอผู้บริหาร  เราจะเรียกว่า “ตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพที่สำคัญ” เพราะมันเป็นการวัดคุณค่าขององค์กรหรือหน่วยงาน หรือบุคคลที่สามารถดำเนินการได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า  ซึงตัวชี้วัดที่ประสิทธิภาพสามารถแบ่งแยกออกเป็น 2 แนวทาง (1) ตัวชี้วัดกิจกรรมที่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรในอนาคต (2) ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ผ่านมา (ใช้ในการประเมินทางการเงินและการผลิต) ใช้วัดผลลัพธ์ของกิจกรรมหลักที่ผ่านมา

ดังนั้นการกำหนดตัวชี้วัดสำหรับวัดคุณค่าในอนาคตจึงเป็นเรื่องที่ยากมาก ในการกำหนดให้ถูกต้อง เหมาะสม เพราะจำเป็นจะต้องมีการเก็บข้อมูลสถิติในอดีตมาประมาณการณ์ล่วงหน้า เช่น ปริมาณยอดขายต่อเดื่อน และแปลงให้เป็นปี หรือ เป้าการลดการสูญเสียในการผลิตแต่ละขั้นตอน เป็นต้น  ซึ่งในขั้นตอนการกำหนด KPIs สำหรับวัดคุณค่าในอนาคตจำเป็นจะต้องมีผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสาขามาให้ความเห็นในการกำหนด KPIs และ เรากับทีมงานมีความยินดีที่จะให้ความรู้ และเป็นที่ปรึกษาในการออกแบบและกำหนดรายละเอียดของ KPIs สำหรับองค์กรท่าน

ลักษณะของ KPIs ที่มีประสิทธิภาพ 

ลักษณะของตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพใน 12 ลักษณะ ดังนี้

1. แนวราบ : ตัวชี้วัดที่มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ในระดับเดียวกับองค์กร และวัตถุประสงค์ สามารถปฎิบัติได้ตามปกติ (ถึงไม่มีตัวชี้วัดก็สามารถปฎิบัติได้ตามปกติ)

2. ความเป็นเจ้าของ : ตัวชี้วัด KPIs ทุกตัวจะต้องมีเจ้าภาพดูแล หรือ ปฎิบัติตาม จะเป็นโดยบุคคล หรือ หน่วยงาน ที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเหล่านั้น

3. พยากรณ์ล่วงหน้า : ตัวชี้วัด KPIs ควรจะสามารถวัดมูลค่าทางธุรกิจได้ ดังนั้นผู้บริหารและหน่วยงานควรจะนำตัวชี้วัด KPIs ผลการดำเนินงานที่เป็นผลลัพธ์ ทั้งในแง่ดี และแง่ร้าย ไปใช้ในการบริหารจัดการองค์กร

4. การนำไปฎิบัติ : ตัวชี้วัด KPIs จำเป็นจะต้องมีการนำไปปฎิบัติได้จริง ทันเวลา และถูกต้องตามสถานการณ์ เพื่อให้ผู้ใช้งานสามารถแทรกแซง หรือ ปรับปรุงประสิทธิภาพก่อนที่จะสายเกินไป

5. ควรใช้ผู้ปฎิบัติงานและทรัพยากรที่น้อย : ตัวชี้วัด KPIs ควรจะเน้นที่ผู้ใช้งานที่มีคุณค่าสูง และเกี่ยวข้องกับไม่กี่หน่วยงาน และไม่จำเป็นจะต้องใช้ทรัพยากรบุคคลมากจนเกินไป

6. เข้าใจง่าย : KPI ควรจะตรงไปตรงมา และง่ายแก่การเข้าใจ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการทำดัชนีที่ซับซ้อน ที่ผู้ใช้งานไม่ทราบความหมาย และผลลัพธ์ที่จะนำไปใช้ได้จริง

7. มีความสมดุลและถูกเชื่อมโยง : KPI ควรจะสมดุลและเสริมสร้างซึ่่งกันและกัน  ไม่ทำลายซึ่งกันและกัน และช่วยเพิ่มหรือสนับสนุนประสิทธิภาพของกระบวนการย่อย

8.  แสดงผลการเปลี่ยนแปลง : KPI ควรจะใช้เป็นการวัดผลของการกระทำ ที่เรียกว่าปฎิกิริยาลูกโซ่ของการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ CEO ตรวจสอบมัน

9.  มาตรฐาน : KPI จำเป็นจะต้องขึ้นอยู่กับนิยามของมาตรฐาน กฎระเบียบ และการคำนวณเพื่อให้ผู้ปฎิบัติงานสามารถบูรณาการกับแนวคิดของผู้บริหารและนำเสนอใน Dashboards ได้

10. บริบทของตัวขับเคลื่อน : นำผลการทำงานในบริบทของตัวขับเคลื่อนในการกำหนดเป้าหมายและเกณฑ์ในการปฎิบัติงาน เพื่อให้สามารถวัดความก้าวหน้าของการดำเนินงานในแต่ละช่วงเวลา

11. เสริมการสร้างแรงจูงใจ : องค์กรสามารถขยายผลกระทบในเชิงบวกของ KPI โดยการนำไปรวมกับค่าตอบแทนที่จะเพิ่มให้กับเจ้าหน้าที่ผู้ปฎิบัติงาน ถ้าพวกเขาทำได้บรรลุผลสำเร็จ

12. อ้างอิงที่มาได้ : KPI จะต้องมีการเสื่อมสภาพ และล้าสมัยไปตามกาลเวลา และสถานการณ์ต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป  ดังนั้นจำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยน หรือ แก้ไขให้เหมาะสม แต่ต้องสามารถอ้างอิงแหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลง และหลักในการคิดตัวชี้วัดให้ได้

ความท้าทายในการสร้างตัวชีัวัด

ความท้าทายในการสร้างตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพรวมถึงความแตกต่างของกระบวนการวัดกิจกรรมการคำนวณที่ถูกต้องและวงจรในการบริหารจัดการ

กระบวนการแก้ปัญหาเกี่ยวกับการสร้างตัวชี้วัดหลายตัว และมีความไม่ถูกต้องเหมาะสม หรือไม่สามารถตรวจจับความแตกต่างของกระบวนการทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปได้  ทำให้ทีมงานที่จะนำไปปฎิบัติมีการคำนวณหรือรวบรวมข้อมูลที่ผิดพลาดได้

ตัวอย่าง :

ผู้บริหารต้องการให้มีการตรวจจับร้อยละของการสูญเสียในหว่างการผลิตเปรียบเทียบกับปริมาณคนงานในแต่ละช่วงเวลาในการผลิตทั้งกระบวนการ

ตัวชี้วัด : ร้อยละของการสูญเสียในหว่างการผลิตเปรียบเทียบกับปริมาณคนงานในแต่ละช่วงเวลา

คำอธิบาย : มีการเก็บสถิตปริมาณการสูญเสีย ทุก ก๊ะการทำงาน  นำผลลัพธ์มาเปรียบเทียบ

                      มีการเก็บสถิติปริมาณการสูญเสีย ทุกขั้นตอนการผลิต นำผลลัพธ์มาเปรียบเทียบ

                      มีการเก็บสถิติปริมาณการสูญเสีย กับปริมาณคนงานในแต่ละกะที่ทำงาน

                       มีการเก็บสถิติปริมาณการสูญเสีย กับ ปริมาณที่ผลิตในแต่ละขั้นตอนและความยุ่งยากในการผลิตแต่ละขั้นตอน

ปัญหาที่พบ :  มีการเก็บข้อมูลเยอะมาก และอาจจะทำให้เกิดปัญหาข้อมูลผิดพลาดและซ้ำซ้อนในบางแผนกได้   จะต้องมีการกำหนดเจ้าหน้าที่ QC ที่มีความสามารถ และถูกฝึกมาอย่างดี ถ้าเก็บค่าตัวเลขผิดพลาดจะไม่สะท้อนปัญหาที่ต้องการจะตรวจสอบทันที หรือเสียเวลาเปล่า

ในเบื้องต้นเราจะขอเล่าเกี่ยวกับการสร้าง KPIs ที่มีประสิทธิภาพในระดับนี้ก่อน และจะหาเวลามาเล่าให้ฟังในตอนที่ 2 ที่เกี่ยวกับการสร้าง KPIs ที่เหมาะสมกับองค์กร และสามารถนำไปปฎิบัติได้จริงๆ  องค์กรใดๆ อยากให้ผมเข้าไปตรวจสอบและให้ความเห็นเกี่ยวกับการสร้าง KPIs ที่เหมาะสำหรับหน่วยงานราชการและรัฐวิสาหกิจ หรือ สถาบันการศึกษา สามารถติดต่อเข้ามาได้ที่ คุณเอกกมล   เอี่ยมศรี  โทรศัพท์ 081 588 1532 อีเมล์ info@interfinn.com 

ขอให้ทุกท่านโชคดีมีความสุขทุกประการครับ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

GRC : Effective Governance, Risk and Compliance Management , Part II

สวัสดี ครับ

วันนี้ ขอคุยกันต่อเรื่อง GRC นะครับ จะได้จบเรื่องนี้กันไประดับหนึ่งก่อนและให้หน่วยงานต่างๆ เริ่มทำความเข้าใจเกี่ยวกับ GRC ให้ตรงกันมากขึ้น และเตรียมความพร้อมสำหรับการปรับปรุงองค์กรให้พร้อมใช้งาน GRC ต่อไป

เริ่มกันเลยนะครับ จากมุมมองของการกำกับดูแลกิจการ (G) ระดับ 3  องค์กร มีหน้าที่ มุ่งเน้นในเชิงรุกในการดำเนินงานและกระบวนการบริหารความเสี่ยงและการกำหนดกระบวนการดำเนินงานจากมุมมองของความเสี่ยง (R)    ระดับ 3 องค์กรมีพันธกิจที่จะต้องบรรลุเป้าหมายของการจัดการความเสี่ยง : ด้วยการทำการประเมิน,  ทำการวิเคราะห์ แก้ไข และตัดสินใจจากมุมมองของการปฎิบัติตาม (C)  ในระดับ 3 องค์กร คือ เชิงรุกในการบรรลุเป้าหมายของการระบุและการประชุมการกำกับดูแลตามภาระหน้าที่

การบริหารจัดการ GRC  คือ บทบาทของการควบคุมด้วยการสร้างตัวควบคุมที่ใช้ในการบริหารจัดการความเสี่ยงที่ระบุความสามารถในการควบคุมตามขั้นตอนของวัตถุประสงค์ หรือ เครื่องมือ หรือที่รวมกันเหล่านี้  การดำเนินการควบคุมอย่างยั่งยืนสำหรับองค์กรของคุณจะต้องขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ อาทิ  กฏ ระเบียบในการกำกับดูแลของหน่วยงานภาครัฐ  วัฒนธรรมองค์กร  โครสร้างการพึ่งพาด้านไอที (insourceก หรือ outsourced) และความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง

ความหลากหลายของแหล่งที่มาใช้เพื่อช่วยในการกำหนดการควบคุมที่เหมาะสม เช่น มาตรฐาน ISO/IEC 27002:2005   รหัสของการปฎิบัติสำหรับการจัดการความปลอดภัยข้อมูล และ NIST SP 800-53 แนะนำการรักษาความปลอดภัยสำหรับระบบสารสนเทศแห่งชาติ สามารถใช้ในการระบุตัวควบคุมที่เหมาะสม คำแนะนำสำหรับหน่วยงานที่กำกับดูแลจากภาครัฐ  ที่ยังให้ความช่วยเหลือและการสนับสนุนในการกำหนดกฎระเบียบควบคุมที่เหมาะสม เป็นต้น

กรอบการบริหารจัดการ GRC

การควบคุมจะไม่เกิดขึ้นแบบอิสระ เพราะจะมีผลกระทบมากที่สุดกับการควบคุมและ/หรือมีความสัมพันธ์กับการควบคุมอื่นๆ เนื่องจากตัวควบคุมไม่เป็นอิสระ ดังนั้นพวกเขาไม่สามารถจัดการความเสี่ยงดังกล่าวได้แบบเฉพาะกิจ จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องสร้างกรอบแนวความคิดเกี่ยวกับการควบคุมที่เป็นกรอบแนวทางปฎิบัติ

เมื่อองค์กรได้กำหนดแนวทางการควบคุมที่พวกเขาต้องตามกรอบโครงสร้างการจัดการที่ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการควบคุม เช่น การพิจารณาวัตถุประสงค์การจัดตั้งองค์กร และกรอบแนวทางในการบริหารจัดการด้านความเสี่ยงด้านปฎิบัติการ เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ของการควบคุมและจำเป็นจะต้องมีการประเมินผลการปฎิบัติงาน นอกจากนี้การปฎิบัติเพื่อควบคุมความเสี่ยงมักจะมีความสับสนกับนโยบายของผู้บริหารบางท่านและองค์กรในบางประเด็น

ตัวอย่างของกรอบด้านการบริหารความเสี่ยง :  COSO – Internal Control-Integrated Framework, COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework and COBIT – Control Objectives for Information and related Technologies

กรอบใดๆ ก็ตามที่สร้างขึ้นมาเพื่อครอบตัว คน  กระบวนการ และเทคโนโลยี จะต้องมีการบริหารจัดการอย่างต่อเนื่อง ดังนี้

    ประเมินสิ่งที่จะต้องปัองกันและลดความเสี่ยงโดยการใช้ระบบที่เหมาะสมและมีกระบวนการตรวจสอบที่ดี มีความชัดเจน เพื่อสร้างความมั่นใจว่ามีระดับการควบคุมที่เพียงพอ สามารถตอบสนองการละเมิดและมีกระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

• การประเมินสิ่งที่จะต้องป้องกัน
• การลดความเสี่ยงโดยการปรับใช้ระบบ และกระบวนการที่เหมาะสม
• ตรวจสอบระบบและกระบวนการเพื่อให้มั่นใจว่ามีการควบคุมที่เพียงพอ
• ตอบสนองต่อการรั่วไหลและการปรับปรุงกระบวนการ

การใช้การควบคุมที่ดีที่สุดสำหรับกรอบที่องค์กรพัฒนาต้องมีความสมเหตุสมผล และการควบคุมที่เหมาะสมที่อยู่บนระดับความเสี่ยงต่ำ ที่คาดว่าจะจัดระเบียบให้เป็น

การเลือกตัวควบคุมกรอบขององค์กรจะต้องมีการพิจารณาถึงการพัฒนายุทธศาสตร์ที่เหมาะสมและระดับการควบคุมที่เหมาะสม  รวมทั้งสามารถลดความเสี่ยงได้อย่างสมเหตุสมผล นอกจากนี้จะต้องมีการจัดระเบียบของเอกสารและโปรแกรมในเชิงรุก  กระบวนการบริหารจัดการแบบ GRC จะขึ้นอยู่กับการบูรณาการของส่วนประกอบการบริหารจัดการต้นทุนทั้งหมดที่มีประสิทธิภาพ  แนวทางการดำเนินธุรกิจที่สามารถระบุขอบเขตการทำงานได้ และการบริหารจัดการที่ไม่ใช่การปฎิบัติในระยะยาว

การบริหารจัดการแบบ GRC : การประเมินความเสี่ยง

เป็นการปฎิบัติร่วมกันหลายวิธีของการประเมินความเสี่ยงในการดำเนินงาน คือ การพิจารณาความน่าจะเป็นหรือ ความน่าจะป็นของประเภทความเสี่ยงต่างๆ แล้วพิจารณาผลกระทบทางการเงินของพวกเขา หลายวิธีการเหล่านี้ให้ข้อมูลเชิงลึกที่จำกัด เพราะสมมติฐานที่จำเป็นกว้างมากเพื่อที่จะให้พวกเขาทำงานได้  บ่อยครั้งที่การประเมินเหล่านี้จะเกิดขึ้นในแบบแฟชั่นและรวมเป็นองค์กร  ซึ่งโดยปกติแล้การประเมินเหล่านี้จำเป็นจะต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนและสอดคล้องกับวิธีการดำเนินงาน   ผลกระทบต่อประสิทธิภาพทางการเงิน  ซึ่งสิ่งสำคัญที่สมมติฐานที่เกี่ยวข้องกับความสัมพัน
ธ์เหล่านี้เป็นเหตุและผล ที่จะไม่สอดคล้องกันกับหลายเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ประเมิน  นอกจากนี้จะต้องมีการมองเห็นอย่างชัดเจนใน “Risk Matrix” ของสิ่งเหล่านี้ในรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบ

กระบวนการจัดการแบบ GRC :  ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญและตัวชี้วัดความเสี่ยงที่สำคัญ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญยังเป็นที่รู้จัก (KPI) หรือ Key Success Indicators (KSI) เป็นตัวชี้วัดของวิธีการที่ดีบางสิ่งบางอย่างที่จะถูกทำ หลังจากมีการระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและเป้าหมายที่กำหนดตามความต้องการที่จะกำหนดวิธีการวัดความก้าวหน้า และเป้าหมายตัวบ่งชี้ที่มีประสิทธิภาพที่สำคัญ คือ การกำหนดเกณฑ์วัดประสิทธิภาพเหล่านั้น ที่พวกเขาจะต้องวัดในเชิงปริมาณที่มีการตกลงร่วมกันกับหน่วยงานภายนอก และทีมงานผู้ประเมินภายใน และจะต้องสะท้อนให้เห็นถึงปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญขององค์กร

ตัวบ่งชี้ที่มีความเสี่ยง (Key Risk Indicator : KRI) เป็นตัวชี้วัดที่ใช้ในการจัดการข้อมูลเพื่อระบุว่ามีความเสี่ยงและองค์กรส่วนใหญ่จะนิยมไปใช้ในการวัดประสิทธิภาพในการบริหารจัดการทางการเงิน เพื่อนำมาปรับปรุงมาตรการหลักในการทำงาน  แต่ตัวชี้วัดเหล่านี้มีข้อจำกัด เพราะพวกเขาจะวัดแค่ความเสี่ยงทางการเงินไม่ได้ ในทางธุรกิจแล้ว ตัวชี้วัดจะสร้างขึ้นมาเพื่อวัดค่าประสิทธิภาพการดำเนินงานของทั้งองค์กร ดังนั้นในการกำหนดเลือกตัวดัชนี หรือ ตัวชีัว้ด ก็จำเป็นจะต้องมีการกลั่นกรองการเลือกตัวชี้วัดให้มีความสมบูรณ์ถูกต้อง และเหมาะสม

การบริหารจัดการแบบ GRC การบริหารขั้นตอนการประเมินและกระบวนการแสดงผลการประเมิน

การแสดงผลการประเมินที่สำคัญๆ เป็นประจำ คือ สิ่่งที่สำคัญมากและจำเป็นสำหรับการบริหารแบบ GRC ซึ่งการประเมินผลควรจะรวมถึงขั้นตอนเหล่านี้ :

1. ขั้นตอนการรวบรวมทรัพยากรที่สำคัญ และจำเป็นจะต้องเฝ้าติดตาม
2. กระบวนการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง หรือ กระบวนการทำงานแบบอัตโนมัติและกึ่งอัตโนมัติ
3. การจัดลำดับความสำคัญของเหตุการณ์วิกฤติ
4. การพัฒนาและกำหนดกลุ่มของตัวชี้วัด
5. ระยะเวลาในการวัดผลและการรายงานผลลัพธ์
6. การตรวจสอบและการตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ลดลง

การบริหารจัดการรูปแบบ GRC : จะเป็นการบริหารจัดการแบบอัตโนมัติ 

นอกเหนือจากการพัฒนาองค์ประกอบที่เหมาะสมในการบริหารจัดการรูปแบบ GRC แล้วองค์กรจะต้องแสวงหาการบริหารจัดการค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพในการทำกิจกรรมต่างๆ ของพวกเขา  ดังนั้น GRC ต้องทำงานแบบอัตโนมัติเพื่อความสะดวกในการบริหารค่าใช้จ่ายของความพยามลดความเสี่ยง ด้วยการจัดทำคู่มือการบริหารจัดการ GRC เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือของผลการดำเนินงานตามแบบ GRC ผ่าน Workflow ของพวกเขา (ซึ่งอาจจะใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยในการบริหารจัดการ ในรูปแบบ Web-based และแจ้งผ่านอีเมล์ อัตโนมัติ)  เพื่อยกระดับการแจ้งเตือนและฐานข้อมูลกลางในการก็บรวบรวมเอกสารหลักฐานที่สามารถปรับปรุงคุณภาพของผลลัพธ์ที่สามารถส่งมอบการทำซ้ำและสม่ำเสมอของกระบวนการ

สุดท้ายนี้ เราขอจบเรื่องการบริหารจัดการในรูปแบบ GRC ไว้เพียงเท่านี้ก่อนนะครับ และจะหาเวลามาเล่าให้ฟังเกี่ยวกับ GRC อีกครั้งในคราวต่อๆ ไป  ส่วนองค์กรรัฐวิสาหกิจใด สนใจอยากเชิญให้ผมไปเล่าให้ฟังเกี่ยวกับการกำหนดแนวทางในการบริหารจัดการด้าน GRC ที่เหมาะสมกับองค์กรของท่าน ขอให้ติดต่อมาได้ครับ ติดต่อ คุณเอกกมล   เอี่ยมศรี โทรศัพท์ 081 588 1532  หรือ อีเมล์ info@interfinn.com ครับ 

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุขสมหวังทุกประการครับ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

ก