NEW MANAGEMENT FORUM

Central Knowledge Society

Kaizen : คำนี้จะเป็นคำที่เปลี่ยนนวัตกรรมของโลก


สวัสดี ครับ

วันนี้ อยากจะเล่าเรื่อง KAIZEN เพราะเรื่องนี้เราชอบมานานแล้วแต่พยามหาคนเขียนเรื่องนี้ แต่ก็ยังไม่ถูกใจก็เลยคิดว่าอยากจะเขียนเองในสไตล์ของเราเองดีกว่า เพราะการปฎิบัติตามแนวทางของ Kaizen ทำให้ Toyota ประสบความสำเร็จอย่างมากในการผลิตรถยนต์ที่ราคาถูก คุณภาพดี และได้มาตรฐาน ลองมาดูซิว่า Kaizen เป็นอย่างไร

Kaizen เป็นภาษาญี่ปุ่น แปลว่า “ปรับปรุง” หรือ “การเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุด” ตามปรัชญาแล้วหมายถึง การปฎิบัติที่มุ่งเน้นตามวิถีทางที่ดีที่สุด มีประสิทธิภาพที่สุด ด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในกระบวนการ ด้านการผลิต การให้บริการ ในเชิงวิศวกรรม และการบริหารจัดการ  ซึ่งผู้ผลิตด้านอุตสาหกรรม และ ธนาคาร ต่างนิยมเอาแนวคิดของ Kaizen  ไปใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานให้รวดเร็ว เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น  ตามหลักของ Kaizen แล้ว การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่ได้หมายความว่า การปรับปรุงจะต้องเกิดจากนโยบายของผู้บริหารระดับ และ ผู้บริหารระดับกลาง เท่านั้น  แต่หมายความรวมถึงการปฎิบัติด้วยการนำเสนอแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ที่เกิดจากพนักงานทุกคน

นอกจากนี้กระบวนการที่นิยมใช้ Kaizen ได้แก่ กระบวนการผลิต  อาทิ การจัดซื้อ และการขนส่ง ที่ข้ามขอบเขตขององค์กร ในห่วงโซ่อุปทาน

สิ่งที่สามารถทำได้ด้วยระบบ Kaizen

  • การปรับปรุงกิจกรรมาตรฐาน ที่ปฎิบัติเป็นประจำให้เกิดประสิทธิภาพด้วยกระบวนการทำงานรูปแบบใหม่ ที่สั้น กระชับ  ลดความซ้ำซ้อนในการทำงาน
  • ปรับปรุง Workflow Process ใหม่

Kaizen  เป็นการปรับปรุงกระบวนการของงานประจำวัน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอย่างง่ายๆ ไปถึงจุดที่ยากที่สุด เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำถูกวิธีการตามแนวคิดของ Kaizen หลักการตรวจสอบง่ายๆ คุณจะต้องพบว่ากระบวนการทำงาน ลดลง  และความเร็วในการทำงานจะต้องเพิ่มขึ้น (หลังจากที่ปฎิบัติไปได้สักระยะและเกิดความชำนาญในการทำงานรูปแบบใหม่)  และวิธีการนำเสนอ Kaizen เกิดจากการพูดคุยและนำปัญหาที่เกิดขึ้นมาเสนอแนะแนวทางแก้ไข ในลักษณะกลุ่มเล็กๆ  ด้วยการปรับปรุงคุณภาพ จากสภาพแวดล้อมการทำงานของตนเอง  และนำเสนอผู้บังคับบัญชาตามลำดับขั้น (ในขั้นตอนนี้จำเป็นจะต้องไม่มีการเปลี่ยนแปลงข่าวสารจนผิดเพี้ยน หรือมีข้อผิดพลาดจากแนวคิดเดิม ในรูปแบบขโมยความคิด) 

กระบวนการแนวคิดของ Kaizen ที่ประสบความสำเร็จ

  • ขั้นตอนที่ 1 : องค์กรจะต้องอนุญาตให้พนักงานทุกคนสามารถเสนอความเห็นในกระบวนการทำงาน ด้วยการปลูกฝังให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร และมีรูปแบบหรือเครื่องมือสำหรับให้พนักงานสามารถนำเสนอความคิดเห็นได้อย่างอิสระ และปลอดภัยจากการถูกต่อต้าน ตำหนิ จากการเสนอความเห็นที่แตกต่าง ขัดแย้งกับความคิดของหัวหน้าทีม เพื่อให้กระบวนการทำงานรวดเร็ว ลดขั้นตอนได้มากขึ้น
  • ขั้นตอนที่ 2 :  การวางแผนการเตรียมการท้าทายด้วยการระบุพื้นที่เป้าหมายและมีความเหมาะสมสำหรับการนำหลักของ Kaizen มาปรับใช้  ซึ่งพื้นที่นั้นอาจจะเป็นพื้นที่หลักที่มีความสำคัญต่อองค์กร หรือ การผลิตที่เป็นคอขวดที่มีความสำคัญ หรือ มีความล่าช้าอย่างมากเกิดขึ้น
    เมื่อขั้นตอนการผลิตที่เหมาะสในกระบวนการบริหารหรือพื้นที่ในโรงงานมีการเลือกสิ่งที่จะทำได้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น  “การกำจัดของเสียที่เกิดจากกระบวนการผลิต”  ก็ต้องมีการวางแผนตรวจสอบกระบวนการผลิตทั้งหมด  ทดสอบกระบวนการผลิตแนวใหม่ หรือ วัตถุดิบในการผลิตใหม่ๆ และตั้งทีมขึ้นมาศึกษาปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น ในการผลิตของเสียในแต่ละกระบวนการผลิต

    มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมงนที่จะต้องมีการเก็บข้อมูลจากผู้ปฎิบัติงาน และขอความเห็นจากบุคคล ที่มี “มุมมองใหม่ๆ” และทุกคนในทีมจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับ Kaizen ที่ดีมากๆ เพื่อให้ง่ายในการเก็บข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อจัดทำแผนการพัฒนา Kaizen

  • ขั้นตอนที่ 3 : เริ่มดำเนินการทีมแรกพัฒนาความกระบวนการที่ดำเนินการใน “ปัจจุบัน” เราขอย้ำว่ากระบวนการดำเนินงานในปัจจุบัน และสรุปขั้นตอนของ “ของเสียที่เกิดจากการผลิต” 

    หลักการคิด ให้ใช้แนวทางของ Five Whys 

1) Toyota ได้พัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับการปฎิบัติของการถามว่า “ทำไม” ห้าครั้งและตอบรับทุกครั้งเพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ดังตัวอย่างด้านล่าง 

      • (1) ทำไมเครื่องหยุดทำงาน?
        ตอบ : มีการทำงานเกินพิกัดที่กำหนดไว้ และทำให้ฟิวส์ขาด
      • (2) ทำไมถึงเครื่องจักรเกินพิกัด
        ตอบ เพราะแบริ่ง ไม่ได้รับการหล่อลื่นอย่างเพียงพอ 
      •  (3) อะไรเป็นสาเหตุที่ไม่ได้รับการหล่อลื่นเพียงพอ
        ตอบ : ส่วนงานไม่มีเครื่องสูบน้ำมันหล่อลื่นที่เพียงพอ และขาดการมีวินัยในการตรวจสอบ
      • (4) กระบวนการตรวจสอบเครื่องจักรก่อนการผลิตทุกครั้ง มีการกำหนทำไมถึงผิดพลาดได้ 
        ตอบ เจ้าหน้าที่เพิ่งรับเข้ามาทำงานและขาดความเข้าใจ
      • (5) ทำไมถึงไม่มีหัวหน้ามาแนะนำพนักงานฝึกใหม่ 
        ตอบ ช่วงนั้น พนักงานลาป่วยหลายคนพร้อมๆ กัน

ในขั้นตอนนี้ คุณจำเป็นจะต้องมีการทบทวนกระบวนการผลิต และจัดทำ Workflow Process ในกระบวนการต่างๆ ใหม่ทั้งหมด และตั้งกติกาที่ศักดิ์สิทธิ์ ขึ้นมาในการบริหารจัดการทีมงานนต่อไป และจะต้องตามขั้นตอน Five Whys ทุกขั้นตอนกระบวนการทำงาน 

  • ขั้นตอนที่ 4 : ขณะที่ทีมงานอยู่ระหว่างเก็บรวบรวมและสรุปแนวทางการแก้ไขปัญหาในแต่ละขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เช่น การวัดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้ได้มาตรฐานตามเป้าหมาย ด้วยการวิเคราะห์อัตราการสูญเสียในหว่างก ารผลิต  เส้นทางและกระบวนการผลิตของสายผลิตภัณฑ์  และอุปกรณ์ที่จำเป็น ,  จำนวนหรือความถี่ที่มีการเปลี่ยนแปลง จะต้องสรุปหาแนวทาง

    เมื่อข้อมูลถูกรวบรวมและนำมาวิเคราะห์และประเมินหาความเสี่ยงในกระบวนการทำงาน  และสมาชิกของทีม Kaisen ระบุและบันทึกของข้อเสียที่เกิดจาก “การกำจัดของเสีย” ที่มีการสังเกตได้ และจากการศึกษากระบวนการผลิตทุกขั้นตอน  หรือ องค์ประกอบที่มีต่อกระบวนการเพิ่มผลผลิต และมูลค่าจากากรผลิต  ดังนั้น สมาชิกที Kaisen จำเป็นจะต้องมีการสังเกตที่อยู่ในขั้นยอดเยี่ยมและบันทึกเวลาการทำงานใหม่ และคำนวณความคุ้มค่าจากการพัฒนากระบวนการผลิตแบบใหม่ และกำจัดของเสีย

  • ขั้นตอนที่ 5 : การติดตามผลและถือเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของเหตุการณ์ Kaizen  ซึ่งเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าการปรับปรุงอย่างยั่งยืนและไม่เพียงแต่ชั่วคราว   ดังนั้นทีมงาน Kaizen จำเป็นอย่างมากที่จะต้องคอยติดตามและวัดประสิทธิภาพกระบวนการผลิตที่มีความสำคัญ และรูปแบบของ “ของเสีย” ที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตที่มีความสำคัญพร้อมตัวชี้วัดประสิทธิภาพต่างๆ เช่น จำนวนของเสีย  ระยะเวลาในการทำงาน  ข้อบกพร่องต่างๆที่ตรวจพบ  ซึ่งจะต้องตรวจทุกตารางฟุต และมีระยะเวลาการตรวจสอบที่แน่นอน เช่น ภายใน 30 วัน  หรือ 90 วัน และนำ “ของเสีย” ไปวิเคราะห์ต่อทันที หรือ กระบวนการที่บกพร่องต่างๆ   

วันนี้เราขอเล่าอย่างสั้นๆ เพื่อให้ง่ายแก่การเข้าใจประมาณนี้ก่อน ซึ่งผมจะขออธิบายเรื่องนี้ต่อไปในอนาคตเพราะเรื่องนี้คุยแล้วยาวมากครับ

ขอให้มีความสุขนะครับ สวัสดีปีใหม่ 2557

เอกกมล  เอี่ยมศรี 

ผู้เรียบเรียบเรียง 

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com

 

 

 

 

Advertisements

มกราคม 2, 2014 Posted by | New Management | | ใส่ความเห็น

บริษัทที่มุ่งเน้นด้านผลิตภัณฑ์ ตอนที่ 2 : Focused Products , Part II


สวัสดีครับ

วันนี้อยากจะเล่าเรื่องบริษัทที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ ตอนที่ 2 ให้จบ เพื่อจะได้ไปเขียนเรื่องอื่นๆ ที่รออยู่เป็นจำนวนมากในเวลานี้ อย่างไรก็ตาม ผู้อ่านสนใจเรื่องอะไรเป็นพิเศษ ก็ทักเข้ามาใน FB หรือ อีเมล์เข้ามาก็ได้ครับ ถ้าเราพอหาข้อมูลได้ก็จะเขียนให้ครับ

บริษัทขนาดใหญ่ มักจะประสบปัญหาความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ใน Portfolio of Products เพราะความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ ที่มีความแตกต่างกันเล็กน้อย และมีการเจาะกลุ่มลูกค้าที่หลากหลายมาก เพื่อให้ได้ส่วนแบ่งทางการตลาดเยอะๆ และมีการเข้าไปแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดของคู่แข่งอีกต่างหาก  ดังนั้นเมื่อนำผลิตภัณฑ์ทั้งหมดมาวางและจัดลำดับตาม Segment ‘s Products หรือ Customer Market Segment ท่านก็จะพบว่ามีความซับซ้อนสูงมาก

แนวทางแก้ไขปัญหาข้างต้นเหล่าวนี้ คือ

  1. การคิดรายได้และค่าใช้จ่าย แยกตามรายกิจกรรมของ ผลิตภัณฑ์ ที่ผลิต เพราะผลิตภัณฑ์หลายชนิดมีการใช้สารตั้งต้นด้านการผลิตที่เหมือนกัน และมีการแยกความแตกต่างในส่วนผสมที่เป็นด้านกลิ่น  สี  รส  หรือ ความแข็ง  ความอ่อนนุ่ม  การบรรจุภัณฑ์ เป็นต้น   ดังนั้น คุณก็จำเป็นจะต้องวางระบบผังบัญชีแยกรายกิจกรรมของ ผลิตภัณฑ์ ที่เรียกว่า  Activity Based Costing  ซึ่งเรื่องนี้ยังไม่ขอเล่าตอนนี้นะครับ  เมื่อทำการแยกผังบัญชีตามประเภทรายได้ และค่าใช้จ่ายแล้ว ก็จะทราบผลกำไร หรือขาดทุน ในการผลิต สินค้าเหล่านั้น   เรื่องนี้เราก็ยอมรับว่ามันยากอยู่สักหน่อย  แต่คุณก็ต้องพิจารณาว่าจะยอมขาดทุนไปเรื่อยๆ จากผลิตภัณฑ์ตัวนี้ หรือจะยอมลงทุนด้านการวางระบบผังบัญชีใหม่
  2. วิเคราะห์ลูกค้าของคุณที่สร้างมูลค่าให้กับบริษัทให้ลึกที่สุด   เพราะลูกค้าของบริษัทมีจำนวนที่มากและมีความหลากหลาย เพราะสินค้าของคุณมีจำนวนมาก และเจาะกลุ่มลูกค้าที่มีความแตกต่างกัน  ดังนั้น คุณก็จำเป็นจะต้องทราบว่าลูกค้ากลุ่มไหนบ้างที่สร้างรายได้ให้กับคุณมากที่สุด และลูกค้ากลุ่มไหนที่ใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณน้อยมาก แต่คุณก็ยังผลิตสินค้าตัวนั้นไปขายลูกค้ากลุ่มที่เป็นส่วนน้อยนี้อยู่อย่างต่อเนื่อง และเมื่อพิจารณา ROI (Return on Investment) จากปริมาณการซื้อสินค้าของลูกค้า กับ กำลังการผลิตและต้นทุนการผลิตที่เสียไป (คุ้มหรือไม่?) สิ่งเป็นสิ่งที่คุณและ Products Manager จะต้องหาคำตอบของทุกผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้ได้ครับ
  3.  การพยามสร้างความซับซ้อนให้กับผลิตภัณฑ์เพื่อเจาะกลุ่มลูกค้าที่มีความหลากหลาย ด้วยการทำ R & D แยกตามประเภทความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม   การทำแบบนี้ก็เป็นสิ่งที่ดีแต่ก็ต้องยอมรับว่าข้อมูล R & D ทุกอย่างจะต้องใช้เงินในการบริหารจัดการ และการลงทุน  นอกจากนี้คุณอาจจะเชื่อในความเห็นและขอมูลการวิจัยตลาดของ ฝ่ายวิจัยตลาด จนทำให้คุณเริ่มสร้างผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่มีความหลากหลายสูง แต่มีความแตกต่างเล็กน้อยจากผลิตภัณฑ์หลัก อาจะทำให้กลุ่มลูกค้าหลักสับสนได้  และเกิดความไม่แน่ใจในผลิตภัณฑ์ที่ใช้อยู่ อาจทำลายความซื่อสัตย์ต่อผลิตภัณฑ์หลักได้  เพราะคุณไม่ควรทุ่มเงินด้าน R & D ในผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่กลุ่มลูกค้าหลักของคุณ และไม่ใช่ผลิตภัณฑ์หลักของคุณจนทำให้งบประมาณมันไม่สมดุลกัน

 

การทำงานทุกอย่างจะต้องมีอุปสรรค และการแข่งขันที่รุนแรงเสมอ โดยเฉพาะถ้าสินค้าของคุณเป็นสินค้าประเภทอุปโภคบริโภค  มีราคาไม่แพงมากนัก  คู่แข่งสามารถเข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาดได้ง่าย  ลูกค้าเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ตามราคาที่มีการแข่งขันกัน   และลูกค้าสามารถหาสินค้าประเภทอื่นๆ มาทดแทนได้ด้วยแล้วละก็ ลำบากหน่อยนะครับ  เพราะลูกค้าจะไม่ซื่อสัตย์ในตัวสินค้าเท่าใดนัก  เพราะถ้าคุณทุ่มส่งเสริมการตลาด กำไรก็จะลดลง  หรือคุณไม่มีการพัฒนากระบวนการผลิตให้ทันสมัยและประหยัดพลังงานแล้วก็ลำบากอีกเช่นกันครับ

สุดท้ายนี้ผมขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข  สงบ  เย็นกาย เย็นใจ

ขอให้โชคดีครับ

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

 

 

ธันวาคม 14, 2013 Posted by | New Management | | ใส่ความเห็น

บริษัทที่มุ่งเน้นด้านผลิตภัณฑ์ ตอนที่ 1 : Focused Products , Part I


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะเขียนเรื่องเบาหน่อย เพราะไม่มีเวลาเขียนบทความเลยช่วงนี้ เพราะโดนงานเก่าๆ ที่รับปากหน่วยงานรัฐวิสาหกิจต่างๆ ไว้เยอะมากรุมทำร้ายร่างกาย 5555 เพราะต้องทำการปั่นต้นฉบับส่งให้ครบตามสัญญาไว้

เราได้อ่านบทความที่ดีมากเกี่ยวกับการบริหารจัดการบริษัท เพราะผู้บริหารหลายท่านต่างมุ่งเน้นที่จะทำการคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดในพื้นที่ลูกค้าเฉพาะกลุ่มให้มากขึ้น ก็เป็นสิ่งที่ดีและเหมาะสม แต่ก็จะต้องมีการศึกษาค้นคว้าและมีความเข้าใจในกลยุทธ์ที่ใช้เหล่านี้อย่างดีพอสมควร เราขออนุญาต เล่าย้อนกลับของกลยุทธ์เกี่ยวกับการบริหารจัดการตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบันให้เหล่ารุ่นน้องๆได้คิดตามทันสักเล็กน้อย (ใครรู้แล้วก็ข้ามได้เลยครับ)

การบริหารจัดการในอดีต :  กาลละครั้งหนึ่งนานมาแล้ว นานจนจำไม่ได้ว่านานแค่ไหน ผู้ผลิตสินค้า (โรงงาน) หรือ SMEs ก็ตามต่างมุ่งเน้นผลิตสินค้า หรือ บริการที่เน้นกลุ่มลูกค้ามากๆ  สำหรับใช้ในชีวิตประจำวัน  เน้นการซื้อง่ายขายคล่อง ไม่เน้นบรรจุภัณฑ์  เน้นการกลับมาซื้อซ้ำในระยะเวลาสั้นๆ

การบริหารจัดการในยุคกลาง :  กาลเข้าสู่ยุคกลาง เป็นยุคของนักคิดค้นด้านนวัตกรรม นักการตลาด ทฤษฎีการบริหารจัดการที่มีความละเอียด หาช่องว่างในแต่ละกลุ่มของผู้บริโภค ด้วยการสร้างเครื่องมือด้านการบริหารจัดการใหม่ๆ เพื่อใช้วิเคราะห์แนวโน้มและพฤติกรรมผู้บริโภค  ซึ่งยุคนี้เป็นยุคที่บริษัทต่างๆ มีการแตกรายผลิตภัณฑ์แบบบ้าคลั่ง ออกผลิตภัณฑ์ใหม่มากจนผู้บริโภคสับสนในสินค้าและบริการ มีการใช้เทคนิคการบริหารต้นทุนขั้นสูง เพื่อหาวิธีให้ต้นทุนการผลิตต่ำสุด มีการวิเคราะห์ข้อมูลการสูญเสียระหว่างผลิต มีการนำเทคนิค Just in Time , Economy of Scale, TQM, EOQ และอื่นๆ มาใช้กันอย่างกว้างขวาง เพื่อหาวิธีการลดต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่ง  เป็นยุคทีมีสีสรรมากด้านการตลาด

การบริหารจัดการยุคเปลี่ยนถ่าย : การเข้าสู่ยุคของการเปลี่ยนถ่ายรูปแบบการตลาดและการบริหารจัดการได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากเป็นยุคของการค้นข้อมูลผ่านระบบ อินเตอร์เน็ต ซึ่งเป็นยุคทองของผู้ที่มีฐานข้อมูลต่างๆ ทั่วโลก และมีการจัดเรียงฐานข้อมูลอย่างเป็นระบบ ระเบียบ มีการสร้างเครื่องมือค้นหาข้อมูลที่ง่ายและทรงพลัง เป็นยุคของ Search Engines และ E-Commerce ในรูปแบบ B-to-B และ B-to-C และ C-to-C  เป็นยุคที่ Apple แจ้งเกิดด้วยนวัตกรรมด้านดิจิตอลและเชื่อมต่อผ่านอินเตอร์เน็ต เป็นยุคของการสร้างผลิตภัณฑ์ให้เป็นนวัตกรรม และมีขนาดเล็กๆ เชื่อมต่อผ่านอินเตอร์เน็ต ใช้งานได้หลากหลายรูปแบบ และมีความทันสมัย และที่สำคัญ Real Time เป็นยุคที่ทุกคนไม่สามารถรออะไรได้นานกว่า 30 วินาที ถ้านานกว่านี้พร้อมจะยกเลิกและเปลี่ยนไปที่อื่นๆ ทันที

การบริหารจัดการยุค Social Media Network : เป็นยุคที่ทำให้รูปแบบการค้า และการติดต่อสื่อสารทั่วทั้งโลกแคบลงในพริบตา และย่อลงมาอยู่ใน Smart Phone และอุปกรณ์สื่อสารไร้สายแบบต่างๆ คุณสามารถคุย ติดต่อสื่อสารแบบเห็นหน้าผู้สนทนา ส่งไฟล์  ถ่ายรูปและแชร์ในกลุ่มสังคมเดียวกันภายในไม่กี่วินาที ทั่วโลก สามารถเห็นผลงานของคุณได้ผ่านทาง Youtube.com คนจะกลายเป็นบุคคลสำคัญ หรือ มีสินค้าที่โดดเด่นได้เพียงแค่ขอให้ Social Network ยอมรับคุณ

การบริหารจัดการในยุคปัจจุบัน : การบริหารจัดการด้วยนวัตกรรมประหยัดพลังงานแบบ Green Energy สิ่งนี้จะกลายเป็นกฎหมายเหล็ก ที่ใช้บังคับผู้ประกอบการ โรงงานผู้ผลิต  SMEs ทุกแห่งทั่วทั้งโลก จะต้องมีการหานวัตกรรมใหม่ๆ ที่จะลดความเป็นพิษในสินค้าของคุณ และวัสดุที่ใช้ในการทำสินค้าของคุณจะต้องไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม สามารถย่อยสลายได้เองในเวลาอันสั้น  และบริษัทของคุณจะต้องไม่มีปัญหาในการนำพลังานทดแทนจากธรรมชาติมาใช้ในการผลิตมากกว่า 80% เพราะการใช้น้ำมันเชื่อเพลิงหรือพลังงานในปัจจุบันจะกลายสินค้าที่มีราคาแพงมาก จนมีผู้ใช้จำนวนน้อยเฉพาะกลุ่ม การที่คุณกำลังวางแผนที่จะผลิตสินค้าใดๆ โดยมุ่งเน้นที่ตัวผลิตภัณฑ์เป็นหลักนี้ เพียงอย่างเดียว ด้วยความเชื่อมั่นในข้อมูลที่เก็บพฤติกรรมผู้บริโภคมาอย่างดีและยาวนาน นอกจากนี้ยังมีการวิเคราะห์ด้วยระบบ BI (Business Intelligent) ที่ทันสมัยแล้วก็ตาม คุณอาจจะมาตายตรงพลังงานที่ใช้ผลิตมีต้นทุนสูงเกินไปก็ได้

ในส่วนนี้จะขอเข้ามาที่เรื่อง “การวิเคราะห์แบบมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์” ตามหัวเรื่องที่กล่าวมาข้างต้น บริษัทต่างๆ ก็มุ่งเน้นที่การสร้างกำไร จากการจำหน่ายสินค้าและบริการ  คุณคิดว่าจะสร้างกำไรได้สักเท่าใดจากสินค้าหรือบริการของคุณ? เป็นคำถามที่คุณจะต้องคิดก่อนการวางแผนผลิตสินค้าใดๆ ก็ตามและการคิดนี้จะต้องมีข้อมูลยืนยันความคิดของคุณด้วยนะครับ (ห้ามคิดเอง อือเอง)

เหตุการณ์นี้กำลังเกิดขึ้นในกลุ่ม Asean ที่จะมีการเปิดประเทศและลดกำแพงภาษีลงมาให้ต่ำที่สุด และมีการยอมให้มีการโย้กย้ายแรงงานระหว่างประเทศฟรี รวมทั้งมีการรับบุคคลต่างสัญชาติ เข้ามาทำงานในบางประเภทได้ โดยมีขั้นตอนการกีดกันน้อยมาก การบริหารจัดการแบบมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ จึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และจะต้องมีการโยกย้ายถิ่นฐานการผลิตเพื่อลดต้นทุนการผลิตเพื่อการส่งออกของผู้ประกอบการอย่างรุนแรง  ดังนั้น เครื่องมือ Supply Chain Management จะถูกนำมาใช้ในการวิเคราะห์อย่างมาก เพื่อหาจุดเด่นและจุดด้อยทั้งกระบวนการผลิตจนถึงมือลูกค้า

ในด้านการตลาดที่จะพบได้ง่ายและรวดเร็วก็จะเป็นเรื่องของ มีสินค้า/ผลิตภัณฑ์จากต่างประเทศเข้ามาจำหน่ายมากขึ้น ในชั้นวางสินค้าของห้างสรรพสินค้า และ ร้านค้าเฉพาะอย่าง จะมีมากขึ้น การแข่งขันด้านโปรโมชั่น การส่งเสริมการขายจะรุนแรงมาก สุดท้ายไปจบที่ใครมีต้นทุนการผลิตต่ำที่สุด มีรูปแบบของสินค้าที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากกว่ากัน และจะมีการล้มหายตายจากของแบรนด์สินค้าทั้งของผู้ประกอบการรายใหญ่ และรายเล็กๆ อีกหลายราย  เครื่องมือที่สำคัญสำหรับใช้ในการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์แบบมุ่งเน้นก็จะเป็นการสต็อกสินค้า ที่จะต้องมีการวางแผนการสต๊อกสินค้าที่ดีมากๆ ด้วยเทคโนโลยีชั้นสูง มีระบบการติดตามความต้องการและพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นมาก

ผู้ประกอบการจำเป็นจะต้องมีการบริหารจัดการ พอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ ที่ไม่มีความซับซ้อนของแบรนด์และสินค้ามีความแตกต่างกันน้อยมาก จะต้องถูกพิจารณาลบทิ้งหรือเปลี่ยนรูปแบบเพราะคุณกำลังแบกภาระผลิตภัณฑ์ที่ไม่สร้างรายได้ในบางประเภททำให้กำไรลดลงได้

หลีกเลี่ยงการแตกไลน์ผลิตภัณฑ์เกินความจำเป็น 

บริษัท มักจะเพิ่มผลิตภัณฑ์หรือบริการหนึ่งๆ หลังจากที่ประสบความสำเร็จในการเปิดตัวสินค้าหรือบริการเกินความคาดหมาย เพื่อหวังดึงดูดและรักษาฐานลูกค้าไว้ ด้วยการส่งเสริมการตลาดรูปแบบต่างๆ เช่น ดื่มชา “แจกทอง” เพื่อกระตุ้นยอดขายให้อยู่ในระดับสูงให้นานที่สุด  และนักการตลาดก็จะเริ่มเก็บข้อมูลพฤติกรรมผู้บริโภคเพื่อมาทำ R & D เพื่อหาความแตกต่างเล็กน้อยๆ และสร้างไลน์ผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมส่วนที่ขาดหายไปของผลิตภัณฑ์ ด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ภายใต้ผลิตภัณฑ์หลักๆ

ในบางครั้งการที่บริษัท แตกรายไลน์ผลิตภัณฑ์ให้มีความซับซ้อนขึ้น สร้างความสับสนให้กับผู้บริโภค และทำให้เกิดค่าใช้จ่ายในการผลิตสินค้าใหม่ๆ  นอกจากนี้ยังส่งผลให้พนักงานขายสับสนในการนำเสนอผลิตภัณฑ์เด่นๆ เพราะทุกผลิตภัณฑ์มีความแตกต่างกันน้อยมาก   นอกจากนี้นักการตลาดเองก็ประสบปัญหาในการส่งเสริมการตลาดให้กับกลุ่มผลิตภัณฑ์นี้เพราะไม่สามารถหาความแตกต่างที่โดดเด่นได้  ส่วนลูกค้าก็จะเริ่มสับสนกับผลิตภัณฑ์ว่าสิ่งไหนเหมาะกับตนเองมากที่สุด สุดท้ายบริษัทก็จะประสบปัญหาเกี่ยวกับคลังสินค้าในการจัดเก็บสินค้าที่มีการหมุนเวียนต่ำ

ในวันนี้ เราขออธิบายแค่บางส่วนก่อนนะครับ แล้วจะหาเวลามาอธิบายเพิ่มเติมให้อีกครั้ง เพราะเรื่องนี้วิเคราะห์ให้ลึกแล้วยาวครับ

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

พฤศจิกายน 8, 2013 Posted by | New Management | | ใส่ความเห็น

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า : Value Chain Analysis


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะเขียนเรื่องการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis) เป็นเรื่องที่ค้างคาใจเรามานานมากแล้ว อยากจะเขียนให้ดีกว่านี้แต่ด้วยภาระงาน และข้อมูลที่จะนำมาเขียนมีข้อจำกัดพอสมควร ก็เลยลองค้นหาใน Google พบว่ามีเว็บไซต์หนึ่งเขาเขียนได้ดีก็เลยอยากจะนำมาเล่าสู่กันฟัง ซึ่งเป็นการแปลจากต้นฉบับและมาใส่ความรู้ของเราเข้าไปในบทความนี้ด้วยเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้ใช้งานมากที่สุด

ข้อมูลทั้งหมด แปลและคัดลอกจาก :  Ovidijus Jurevicius

 http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/value-chain-analysis.html

นิยาม

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (VCA) เป็นกระบวนการที่ องค์กร  บริษัท ทำการระบุกิจกรรมหลักและการสนับสนุนที่เพิ่มมูลค่าใหักับผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนสุดท้าย ซึ่งเกิดจากการวิเคราะห์กิจกรรมต่างๆ ของกระบวนการผลิต และกระบวนการจัดส่ง เพื่อลดต้นทุน หรือ สร้างความแตกต่าง

ห่วงโซ่คุณค่า แสดงให้เห็นถึงกิจกรรมภายในองค์กร หรือ บริษัท ที่มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงปัจจัยการผลิต เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดจนถึงกระบวนการผลิต Output

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าคืออะไร?

 VCA เป็นเครื่องมือกลยุทธ์ที่ใช้ในการวิเคราะห์กิจกรรมภายใน บริษัท โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อการพัฒนาคุณค่า และเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงสุด และสามารถรถต้นทุนการผลิต หรือ ค่าใช้จ่ายของบริษัทได้แบบมีนัยสำคัญ หรือ มีความได้เปรียบในด้านการแข่งขันเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

การที่บริษัท จะทำอย่างนั้นได้ จำเป็นจะต้องมองเข้าไปภายในกิจกรรมหลักของบริษัท ทุกกระบวนการเพื่อหาจุดเสียเปรียบ และ จุดที่เป็นอุปสรรคในการทำงานทั้งหมด ให้เจอก่อน หลังจากนั้น บริษัทก็พยามหาทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งหมด และเปรียบเทียบศักยภาพและประสิทธิภาพกับคู่แข่งเป็นระยะ เพื่อหาจุดบกพร่องต่างๆ และทำการแก้ไขไปเรื่อยๆ จนบริษัท มั่นใจแล้วว่า สามารถมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในเรื่องใด เรื่องหนึ่งอย่างที่ตั้งเป้าหมายไว้ตอนต้น เช่น ถ้าการแข่งขันเน้นกันที่ค่าใช้จ่ายในการผลิต และจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ก็จะต้องทำการปรับเปลี่ยนวิธีการจนสามารถมีต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งโดยที่ศักยภาพในการแข่งขันไม่ลดลง เพื่อให้เกิดส่วนต่างของกำไรมากขึ้น

Michael Porter ได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ รูปแบบห่วงโซ่คุณค่า ” Value Chain Model” ในปี 1985 ซึ่งระบบ ห่วงโซ่คุณค่าเป็นรูปแบบการบริหารงานในทุกกิจกรรมภายในบริษัท ที่ดำเนินการเกี่ยวกับการผลิตสินค้าและบริการ Value Chain เกิดขึ้นจาก กิจกรรมหลัก ที่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนสุดท้าย โดยได้รับการสนับสนุนจาก กิจกรรมสนับสนุน ที่ช่วยเพิ่มมูลค่าในทางอ้อม ตัวอย่างของ Value Chain Model ด้านล่างนี้

value chain model

ที่มา : http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/value-chain-analysis.html

ถึงแม้ว่ากิจกรรมหลักจะเป็นตัวเพิ่มมูลค่าโดยตรงไปยังกระบวนการผลิต แต่ส่วนที่ให้ความสำคัญน้อยลงไป ก็เป็นกิจกรรมการสนับสนุน  ในปัจจุบันเมื่อเปรียบเทียบกับการแข่งขันส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากการปรับปรุงเทคโนโลยี หรือ นวัตกรรมในรูปแบบธุรกิจหรือกระบวนการ  ดังนั้นกิจกรรมการสนับสนุนดังกล่าวจะเป็นเรื่องของ “ระบบข้อมูล”  “R & D”  หรือ “การบริหารจัดการทั่วไป” มักจะถูกหยิบยกมาเป็นประเด็นในการเปรียบกับคู่แข่งอย่างสม่ำเสมอ  ในขณะที่กิจกรรมหลัก จะมีการวิเคราะห์ในแง่ของ “ความได้เปรียบด้านค่าใช้จ่าย” ที่สามารถระบุได้อย่างง่ายดายสำหรับแต่ละกิจกรรมและมีการจัดการอย่างถูกต้อง

Value Chain ของ บริษัทใดๆ ก็ตามเป็นส่วนหนึ่งของ Value Chain ระดับอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ หรือ กิจกรรมอื่นๆ ของบริษัท เพื่อรับรองเมื่อเทียบกับ Value Chain อุตสาหกรรมให้มากขึ้น  ซึ่งด้านล่างนี้จะแสดงให้เห็นถึงห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรมและมีความสัมพันธ์กับ Value Chain ของบริษัท

value chain industrial

ที่มา : http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/value-chain-analysis.html

วิธีดำเนินการวิเคราะห์ 

การวิเคาะห์สามารถแบ่งแยกออกได้เป็น 2 วิธี ซึ่งขึ้ออยู่กับประเภทของสิ่งที่มีความสามารถในการแข่งขันของบริษัทที่ต้องการสร้าง (ความได้เปรียบของการแข่งขันด้านค่าใช้จ่าย) ตารางด้านล่างนี้จะแสดงขั้นตอนการที่จะทำให้บรรลุผลสำเร็จ ความได้เปรียบในการแข่งขันโดยใช้ Value Chain Model

ตารางเปรียบเทียบ value chain

 เปรียบเทียบค่าใช้จ่าย

 การวิเคราะห์เพื่อหาความแตกต่างด้วยการเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายของ บริษัท มี 5 ขั้นตอน ดังนี้

ขั้นตอนที่ 1 : ระบุ กิจกรรมหลัก และกิจกรรมสนับสนุนของ บริษัท ทั้งหมด  (ในรูปแบบที่ได้รับวัตถุดิบ  กระบวนการจัดเก็บวัสดุต่างๆ เพื่อการตลาด  กระบวนการขายทั้งหมด  การให้บริการหลังการขาย)  การดำเนินการในการผลิตสินค้าหรือบริการที่จะต้องมีการระบุไว้อย่างชัดเจน และแยกออกจากกันให้ชัดเจนนี้  จะต้องใช้ความรู้ ความชำนาญ มากเพียงพอ ในการบริหารจัดการของบริษัท  เพราะกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าจะไม่ได้ถูกจำกัดอยู่ภายในกิจกรรมของบริษัทเองเท่านั้น  ผู้จัดการที่มีหน้าที่ระบุกิจกรรมของห่วงโซ่คุณค่าจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจในงานที่ทำ และกระบวนการทำงานของห่วงโซ่คุณค่าอย่างดี เพื่อค้นหาวิธีการที่จะทำงานเพื่อส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าเพื่อให้เกิดความแตกต่าง

ขั้นตอนที่ 2 : กำหนดความสำคัญของแต่ละกิจกรรมในด้านค่าใช้จ่ายทั้งหมดของผลิตภัณฑ์  ค่าใช้จ่ายรวมในการผลิตสินค้าหรือบริการจะต้องถูกย่อยและกระจายไปอยู่ในแต่ละกิจกรรม  ตามกิจกรรมของกระบวนการผลิต และ จำหน่ายในทุกขั้นตอน และมีการจดบันทึกรายการค่าใช้จ่าย พร้อมหาทางพัฒนากระบวนการทำงานต่างๆ เพื่อลดค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นทั้งหมดในแต่ละขั้นตอน และทำการกำหนดค่า Benchmarked ของทุกกระบวนการผลิต และทำประเมินผลของค่าใช้จ่ายเทียบกับของคู่แข่ง (ถ้าสามารถหาได้) หรือใช้การประมาณการจากราคาขายเป็นตัวกำหนด และจะต้องมีการปรับปรุงแก้ไขทันที ถ้าค่าใช้จ่ายสูงกว่าค่ามาตรฐานที่กำหนดไว้

ขั้นตอนที่ 3 : ระบุโปรแกรมควบคุมค่าใช้จ่ายสำหรับแต่ละกิจกรรม โดยเฉพาะการทำความเข้าใจในสิ่งที่เป็นปัจจัยที่ผลักดันให้เกิดค่าใช้จ่าย ผู้จัดการจำเป็นจะต้องเข้าไปศึกษา พัฒนา ปรับปรุง ให้ค่าใช้จ่ายในส่วนนั้น ลดลงจนอยู่ในระดับมาตรฐาน การให้แรงจูงใจในการทำงานเพื่อลดข้อผิดพลาดในการทำงานที่สำคัญ หรือมีความสลับซับซ้อนสูง  ฯลฯ  กิจกรรมที่มีความแตกต่างกันจะมีการบริหารจัดการค่าใช้จ่ายที่แตกต่างกัน

ขั้นตอนที่ 4 : ระบุการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรม  เป็นการลดค่าใช้จ่ายในกิจกรรมหนึ่ง ซึ่งอาจจะนำไปสู่การลดลงของค่าใช้จ่ายในกิจกรรมอื่นๆ ตามมา เช่น

  • กระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์จำเป็นจะต้องมีความละเอียดสูง เพื่อนำไปสู่กระบวนการผลิต ที่ผิดพลาดน้อยลง และลดค่าใช้จ่ายในการจัดส่ง และส่งเสริมด้านการตลาด (ในขั้นตอนนี้ หลายท่านอาจจะแย้งว่า ต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง จะลดค่าใช้จ่ายในการผลิต หรือ ลดค่าใช้จ่ายในการขนส่ง หรือ ส่งเสริมด้านการตลาด)
  • ถูกต้องเพียงบางส่วน ขอให้คุณกลับไปค้นคว้าเกี่ยวกับเทคนิคการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ใน Google หรือ ไปค้นคว้าตำราที่ TCDC เกี่ยวกับการออกแบบผลิตภัณฑ์  เพราะการตอบแบบนี้ “การตอบแบบกำปั้นทุบดิน” หรือ เอาหัวพุ่งชนประตูบ้าน เพราะลืมกุญแจ

ขั้นตอนที่ 5 : ระบุโอกาสสำหรับการลดค่าใช้จ่าย เมือ บริษัทรู้ว่ากิจกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพและการบริหารจัดการค่าใช้จ่ายจำเป็นจะต้องมีการปรับปรุง  หรือ ค่าใช้จ่ายสูงกว่าค่ามาตรฐานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า หรือการจ้างงานเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตในบางช่วงเวลา  การย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศที่่มีความได้เปรียบเรื่องภาษีส่งออก หรือ นำเข้า  และใช้กระบวนการอัตโนมัติมากขึ้น

ข้อได้เปรียบที่แตกต่างกัน

Value Chain Analysis จะทำให้การวิเคราะห์ความแตกต่างกันของ บริษัท มีความชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิเคราะห์ความแตกต่างด้านค่าใช้จ่ายในกระบวนการผลิต  เพราะนี้ คือ แหล่งที่มาของความได้เปรียบในความแตกต่างของการสร้างผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าคู่แข่ง และเป็นการเพิ่มคุณสมบัติที่มากขึ้นและทำให้เกิดความพึงพอใจที่แตกต่างกันของผู้รับบริการ

ขั้นตอนที่ 1 : ระบุลูกค้า “กิจกรรมที่สร้างมูลค่า” หลังจากที่คุณทำการวิเคราะห์ Value Chain Analysis ในทุกกระบวนการผลิต และขั้นตอนการจัดส่ง การให้บริการ  การส่งเสริมการขาย การบริการหลังการขายแล้ว ผู้จัดการจะต้องทราบได้ว่า กระบวนการใดที่สร้างมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัท

ซึงในขั้นตอนนี้ คุณจำเป็นจะต้องเลือกว่าจะเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำกว่าของคู่แข่ง  มีคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น ด้านภาพลักษณ์ การใช้งาน และการตลาดที่ตรงใจลูกค้า  หรืออายุการใช้งานที่ยาวนานของผลิตภัณฑ์ พร้อมบริการหลังการขายขั้นเทพ  ฯลฯ

ขั้นตอนที่ 2 : ประเมินกลยุทธ์ที่แตกต่างกันสำหรับการปรับปรุงมูลค่าของลูกค้า ผู้จัดการสามารถใช้กลยุทธ์ ดังต่อไปนี้ เพื่อเพิ่มความแตกต่างของสินค้าและมูลค่าของลูกค้า

  • เพิ่มคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ให้มากขึ้น
  • การมุ่งเน้นการให้บริการแก่ลูกค้า และการบริการหลังการขาย
  • การปรับแต่งให้ตรงใจลูกค้าเฉพาะกลุ่มมากขึ้น
  • การมีผลิตภัณฑ์ที่ดี และราคาเหมาะสมกับทุกชนชั้น

ขั้นตอนที่ 3 :  ระบุความแตกต่างของการพัฒนาอย่างยั่งยืนทีดีที่สุด โดยปกติแล้วความแตกต่างที่เหนือกว่าความคาดหวังของลูกค้า และกิจกรรมการตลาดที่สุดยอด จะทำให้เกิดพฤติกรรมเลียนแบบ เพื่อให้เกิดความไดเปรียบในการแข่งขันระยะยาวแบบยั่งยืน

 

สุดท้ายนี้ ขอให้ทุกๆ ท่านพิจารณาข้อมูล Value Chain Analysis นี้ให้ถ่องแท้ และชัดเจน และนำไปศึกษาต่อยอดเพื่อให้เกิดประโยชน์กับองค์กรต่อไปในอนาคต

 

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุขสมหวัง

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

https://eiamsri.wordpress.com 

 

ตุลาคม 5, 2013 Posted by | New Management | | ใส่ความเห็น

การวางแผนการบริหารจัดการองค์กร : Planning Function of Management


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยกันเรื่องการวางแผนการบริหารจัดการองค์กร เพราะในหลายองค์กรที่เราเข้าไปบรรยายและเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรต่างๆ พบว่ามีเป็นจำนวนมากที่ไม่มีการวางแผนการจัดการองค์กรของตนเองให้เป็นระบบ และสอดคล้องกันทั่วทั้งองค์กร สุดท้ายก็ต้องหาฝ่ายงานที่รับผิดชอบเป็นแพะบูชายันต์ “ฝ่ายงานนโยบายและแผน” เป็นหน่วยงานแรกที่ถูกจับ “บูชายันต์” ให้กับผู้บริหารที่ยังขาดความเข้าใจด้านการวางแผนบริหารจัดการองค์กรที่เป็นระบบอย่างแท้จริง

การวางแผน หมายถึง การมองไปข้างหน้า พร้อมกับข้อมูลที่มีการศึกษาค้นคว้า มาเป็นอย่างดี  ซึ่งการวางแผนการจัดการมักจะเป็นบทสรุปของสิ่งที่มีความสำคัญ และเป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับอนาคตที่ดีขององค์กร และเป็นเป้าหมายในการทำงานทั้งระยะสั้นและระยะยาว

ดังนั้นการวางแผนจำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการพิจารณาถึงทรัพยากรมนุษย์ทั้งด้านกายภาพที่มีอยู่ปัจจุบัน และทักษะความรู้ ความสามารถที่เป็นจุดเด่นของทีมงานหลัก  เพื่อให้การวางแผนงานทุกอย่างสามารถปฎิบัติได้ที่องค์กรคาดหวัง และมีประสิทธิภาพสูงสุด ซึ่งการกำหนดฟังก์ชั่นของการจัดการขั้นพื้นฐาน ซึ่งรวมถึงการกำหนดแผนการบรรลุความสำเร็จอย่างที่องค์กรต้องการภายใต้ทรัพยากรที่มีอยู่

ดังนั้น การวางแผน จึงเป็นสิ่งที่สร้างแรงจูงใจให้มีการคิด รูปแบบ กระบวนการ ของภาระกิจองค์กรอย่างเป็นระบบ และสามารถปฎิบัติได้จริง  “ไม่ใช่การคาดเดา” การวางแผนเป็นกระบวนการตัดสินใจเลือกสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร และมีการกำหนดรูปแบบการทำงานแบบฟังก์ชั่น ที่แตกต่างกันแต่มีเป้าหมายเดียวกัน

ขั้นตอนในการวางแผนการทำงาน

การวางแผนการทำงานสำหรับองค์กรที่ต้องการมีระบบการบริหารจัดการที่ดี มีขั้นตอนดังต่อไปนี้:-

1. การกำหนดวัตถุประสงค์

1.1 การวางแผนจำเป็นจะต้องมาจากการะดมสมองจากผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสาขาขององค์กร และมีกระบวนการคิดอย่างเป็นระบบ (ไม่ใช่ใครเสียงดัง ใครตำแหน่งใหญ่ ก็พูดอยู่คนเดียว)

1.2 การวางแผนเริ่มต้นด้วยการตั้งค่าเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่จะประสบความสำเร็จ

1.3 การกำหนดวัตถุประสงค์จะต้องมีความสอดคล้องกับเหตุและผลสำหรับการดำเนินกิจกรรมหลักต่างๆ และสามารถบ่งบอกถึงทิศทางของเป้าหมายที่จะดำเนินการได้

1.4 การกำหนดวัตถุประสงค์จำเป็นจะต้องเป็นเรื่องที่ปฎิบัติได้จริง เป็นภาษาที่เข้าใจง่าย ช้ดเจน และมีขอบเขตการปฎิบัติงานที่ชัดเจน สอดคล้องกับศักยภาพของทีมงานหลัก

1.5 การกำหนดวัตถุประสงค์จะต้องมีหน่วยวัด หรือ หน่วยนับในเชิงปริมาณ เช่น มีกำไรเพิ่มขึ้น 30% ภายใน 2 ปี   มีการประกวดระดับชาติและได้รับรับรางวัลชนะเลิศ ภายใน 3 ปี  เป็นต้น

2. การกำหนดการวางแผนอย่างเป็นระบบ

2.1 การวางแผนจะต้องมีสมมติฐานเกี่ยวกับรูปแบบ และเหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

2.2 ข้อมูลพื้นฐานจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์กับองค์กร และตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ ขององค์กรที่ชัดเจน

2.3 การกำหนดแผนจะต้องมีการกำหนดแนวโน้มความเบี่ยงเบนของแผนขณะที่ได้มีการดำเนินงานจริงๆ และพยามค้นหาสาเหตุของการเบี่ยงเบนเหล่านั้น ด้วยตัวชี้วัดความเสี่ยง และตัวชี้วัดความสำเร็จขององค์กร

2.4 การสร้างจินตภาพ (Scenario Planing) คุณและทีมงานจะต้องมีการสร้างภาพในอนาคตว่าจะเกิดอุปสรรคอะไรบ้าง?  จะแก้ปัญหาด้วยวิธีไหน และอย่างไร?

2.5 การวางแผนจะต้องมีการศึกษาปัจจัยทั้งจากภายใน และปัจจัยภายนอกที่จะมากระทบต่อวัตถุประสงค์ เช่น นโยบายการลงทุน  ความสัมพันธ์ของพันธมิตรกับองค์กร  ปรัชญาในการทำงาน การเปลี่ยนแปลงของสภาวะเศรษฐกิจภายนอก

3. การกำหนดแผนระดับองค์กร จะต้องเป็นที่ยอมรับของทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

3.1 การกำหนดแผนระดับองค์กรจะต้องเป็นที่ยอมรับของทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ที่จะต้องมีความเข้าใจเป้าหมายของแผน กระบวนการปฎิบัติงาน  วิธีการเดียวกัน

3.2 การกำหนดวัตถุประสงค์ของแต่ละแผนการจะต้องมีการประเมินข้อดี และข้อเสียภายใต้ทรัพยากรที่มีอยู่ในปัจจุบัน และสอดคล้องกับสถานการณ์

3.3 มีการวิเคราะห์เชิงปริมาณเกี่ยวกับความสำเร็จของแผนที่ชัดเจน กำหนดล่วงหน้า ทุกหน่วยงานยอมรับในเงื่อนไขการวัดเชิงปริมาณ ที่เลือกใช้

3.4 มีการกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับแผนระดับองค์กรที่ชัดเจน

3.5 มีการระบุตารางเวลาการทำงาน และลำดับขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน เชื่อถือได้

3.6 มีการกำหนดหลักเกณฑ์ของแผน งบประมาณในแต่ละหน่วยงาน ระยะเวลา เป้าหมายความสำเร็จ ฯลฯ ของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมด

4. กระบวนการติดตาม/ประเมินผลของแผน

4.1  มีการกำหนดระยะเวลาที่จะติดตามวิธีการปฎิบัติ เป้าหมายที่สำเร็จ ระดับความก้าวหน้าของแผนที่ชัดเจน

4.2 มีการกำหนดเงื่อนไขที่จะใช้ประเมินผลด้านความเสี่ยง และการเบี่ยงเบนของเป้าหมาของแผนที่กำหนดไว้

4.3 มีขั้นตอนการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างแผนและการควบคุมฟังก์ชั่นของแผนที่ชัดเจน

ที่กล่าวมานี้ทั้งหมดเป็นรูปแบบของการจัดการก่อนมีการวางแผน ระหว่างการวางแผน และหลังจากที่ได้มีการประกาศใช้แผนงานระดับองค์กรขึ้นมาแล้ว ซึ่งเราเชื่อว่าหลายๆ ท่านคงจะไม่เห็นด้วยและบอกว่าทำไมต้องทำอะไรให้มันยุ่งยากขนาดนี้  เพราะแผนในอดีตก็วางมาดีแล้วถึงได้สำเร็จมาจนถึงทุกวันนี้ ถ้าท่านที่พูดแบบนี้เป็นผู้บริหาระดับสูงขององค์กร และมีวิสัยทัศน์ที่สั้นแค่นี้ เราก็ขอ “RIP” ให้กับองค์กรนั้นๆ เลยครับ

ขอให้ทุกๆ ท่านพยามนำหลักเกณฑ์เบื้องต้นเหล่านี้ไปใช้ประกอบการในการวางแผนการบริหารจัดการองค์กรของท่านให้ประสบความสำเร็จ ถ้าองค์กรของท่านยังไม่เคยตรวจสอบการวางแผนแบบตัวอย่างด้านบนขอให้ลองมาทำการทดสอบดูว่ามีครบทุกข้อหรือไม่?

สุดท้ายนี้ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข โปรดให้อภัยกันบนถนนเวลาฝนตกด้วยครับ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

https://eiamsri.wordpress.com 

กันยายน 12, 2013 Posted by | New Management | ใส่ความเห็น

เทคนิคการวิเคราะห์สาเหตุของความเสี่ยง ภาค 2 : Risk Root Cause Analysis (Part II)


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยกันเรื่องการวิเคราะห์สาเหตุความเสี่ยง ด้วยเครื่องมือที่เราชอบเป็นการส่วนตัว “Fishbone Diagram”  ซึ่งการทำแผนภาพก้างปลาเป็นเครื่องมือง่ายๆ ทรงประสิทธิภาพมากในการวิเคราะห์ต้นเหตุของสาเหตุความเสี่ยง  และต้องทำความเข้าใจในการแสวงหาการดำเนินการแก้ไข

มักจะเรียกกันว่าเป็นสาเหตุและผลกระทบแผนภาพหรือ อิชิกาวะ (Ishikawa) มันเป็นเครื่องมือที่ใช้วิเคราะห์สาเหตุด้วยการระดมความคิดถึงสาเหตุของปัญหาที่เป็นการเฉพาะเจาะจง  และสามารถนำมาใช้ร่วมกับการวิเคราะห์ด้วยเครื่องมือ Why 5 ได้อย่างดี

ในแผนภาพก้างปลา การวิเคราะห์สาเหตุต่างๆ จะถูกจัดกลุ่มเป็นหมวดหมู่และมีการเรียงลำดับคล้ายๆ การไหลของน้ำตกในแต่ละหมวด ไปสู่ผลกระทบคล้ายๆ กับลักษณะของก้างปลา

ทีมงานที่ทำการวิเคราะห์หาสาเหตุความเสี่ยงจะทำการระดมความคิดเกี่ยวกับปัญหาดังกล่าวด้วยการวิเคราะห์ที่สาเหตุของปัญหาดังกล่าว  ด้วยการวิเคราะห์ว่า “ทำไมปัญหาถึงได้เกิดขึ้น”  และ “มีความสัมพันธ์กับปัจจัยอื่นๆ อะไรบ้าง”  “ระดับความรุนแรง และความสำคัญของปัญหานี้”  “ปัญหานี้มีผลกระทบต่อกระบวนการผลิต หรือ กระบวนการให้บริการหรือไม่”  “ใครมีส่วนเกี่ยวข้อง”  “การเกิดปัญหานี้มีระยะเวลา หรือ ฤดูกาลมาเกี่ยวข้องหรือไม่”  “เกี่ยวข้องกับเงินหรือไม่”   ในขั้นตอนนี้คุณจำเป็นจะต้องมีการคิดหาสาเหตุให้มากที่สุด และมากที่สุด (ถ้าปลาของคุณมีก้างเยอะๆ จะทำให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาได้)

วิธีการวิเคราะห์แผนภาพก้างปลา 

เริ่มต้นคุณจะต้องวาดเส้น “กระดูกสันหลังของปลา” จากซ้ายไปขวา ซึ่งเป็นตัวแทนของประเภทของสาเหตุปัญหาหลัก หลังจากนั้นค่อยวาดก้างปลา เพื่อเป็นตัวแทนของสาเหตุปัญหารอง และก้างเล็ก เป็นตัวแทนของสาเหตุของปัญหาย่อยๆ

การแบ่งหมวดที่จะใช้ในการวิเคราะห์ก้างปลาจะแบ่งออกเป็นสาเหตุหลักๆ ได้ ดังนี้

– คน (People)

– วิธีการ (Method)

– เครื่องจักร (Machine)

– วัตถุดิบ (Material)

– สิ่งแวดล้อม (Environment)

การแบ่งกลุ่มของหัวข้อหลักที่ใช้การวิเคราะห์จะทำให้เป็นเรื่องง่ายที่ใช้สำหรับระดมความคิดประเด็นปัญหาหลัก จะได้มีการวิเคราะห์สาเหตุความเสี่ยงแบบปัญหาที่เฉพาะเจาะจง

ในขั้นตอนนี้ทีมงาน จำเป็นจะต้องมีการระดมสมองวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา  ซึ่งคุณและทีมงานสามารถเขียนสาเหตุของปัญหาด้วยการวิเคราะห์ว่า “ทำไม”  “เกิดจากอะไร”  “เกิดเมื่อไร”  “เกี่ยวข้องกับใคร”  “มีความรุนแรงระดับใด”  “กระทบด้านใดบ้าง”    “เกี่ยวข้องกับเงินไหม” ฯลฯ

ซึ่งการวิเคราะห์ปัญหาทั้งหมดจะต้องอยู่ในกรอบของหมวด 5 หมวดข้างต้น และมีกระบวนการคิดที่ค้นหาสาเหตุความเสี่ยงอย่างละเอียดและครอบคลุมให้มากที่สุด

fishbone diagram

fishbone diagram-2

 การวิเคราะห์ Fishbone Diagram จำเป็นจะต้องเลือกปัญหา/ผลลัพธ์ที่ต้องการวิเคราะห์ก่อน หลังจากนั้นค่อยทำการระบุปัจจัยหลัก ในกล่องสี่เหลี่ยมด้านนอกก่อนว่าประกอบด้วย 5 องค์ประกอบนี้

– ปัจจัย คน (People)  : ต่อมา วิเคราะห์ ค้นหา สาเหตุหลักที่เกิดจากคน แต่ต้องสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ต้องการวิเคราะห์ปัญหาเหล่านั้นที่เป็นหัวปลาด้วยครับ

หลังจากนั้นวิเคราะห์สาเหตุรอง และสาเหตุย่อย

ปัจจัย วิธีการ (Method) : ต่อมา วิเคราะห์ ค้นหา สาเหตุหลักที่เกิดจากคน แต่ต้องสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ต้องการวิเคราะห์ปัญหาเหล่านั้นที่เป็นหัวปลาด้วย
ครับ  หลังจากนั้นวิเคราะห์สาเหตุรอง และสาเหตุย่อย

ปัจจัย เครื่องจักร (Machine) : ต่อมา วิเคราะห์ ค้นหา สาเหตุหลักที่เกิดจากเครื่องจักร แต่ต้องสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ต้องการวิเคราะห์ปัญหาเหล่านั้นที่เป็น
หัวปลาด้วยครับ  หลังจากนั้นวิเคราะห์สาเหตุรอง และสาเหตุย่อย

ปัจจัย วัตถุดิบ (Material) : ต่อมา วิเคราะห์ ค้นหา สาเหตุหลักที่เกิดจากวัตถุดิบ แต่ต้องสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ต้องการวิเคราะห์ปัญหาเหล่านั้นที่เป็นหัวปลา
ด้วยครับ หลังจากนั้นวิเคราะห์สาเหตุรอง และสาเหตุย่อย

ปัจจัย สิ่งแวดล้อม (Environment) : ต่อมา วิเคราะห์ ค้นหา สาเหตุหลักที่เกิดจากสิ่งแวดล้อม แต่ต้องสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ต้องการวิเคราะห์ปัญหาเหล่า
นั้นที่เป็นหัวปลาด้วยครับ  หลังจากนั้นวิเคราะห์สาเหตุรอง และสาเหตุย่อย

เทคนิคการวิเคราะห์หาสาเหตุหลัก และสาเหตุรอง และสุดท้ายสาเหตุย่อย

คุณจะต้องประชุมและวิเคราะห์ร่วมกันว่า ปัญหานี้ หรือ ผลลัพธ์นี้ มันเกิดจากอะไร (หัวปลา)  ดังนั้นคุณจำเป็นจะต้องนำทฤษฎีการวิเคราะห์ว่า 5 Whys มาใช้ประกอบ ด้วยการตั้งคำถามว่า ทำไมถึงเกิดขึ้น?  เกิดจากสาเหตุอะไร?  เกี่ยวข้องกับใคร?  ฯลฯ

1)  ทำไมถึงเกิดขึ้น?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าเกิดจาก คน ได้หรือไม่ ถ้าได้เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าเกิดจาก วิธีการที่ผิดพลาดหรือไม่ถูกต้อง  ได้หรือไม่ ถ้าได้เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าเกิดจาก เครื่องจักร/เก่า/ล้าสมัย/ขาดการซ่อมบำรุง/ไม่รู้วิธการใช้งาน ได้หรือไม่ ถ้าได้เพราะอะไร
และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าเกิดจาก วัตถุดิบ  ได้หรือไม่ ถ้าได้เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าเกิดจาก สิ่งแวดล้อม  ได้หรือไม่ ถ้าได้เพราะอะไร และอย่างไร?

2)  สาเหตุหลักมาจากอะไร? 

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุเกิดจาก คน เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุเกิดจาก วิธีการที่ผิดพลาดหรือไม่ถูกต้อง  เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุเกิดจาก เครื่องจักร/เก่า/ล้าสมัย/ขาดการซ่อมบำรุง/ไม่รู้วิธการใช้งาน เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุเกิดจาก วัตถุดิบ  เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุเกิดจาก สิ่งแวดล้อม  เพราะอะไร และอย่างไร?

3)  สาเหตุรอง หรือสาเหตุสนับสนุนให้เกิดสาเหตุหลัก มาจากอะไร?   

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุสนับสนุนให้เกิดสาเหตุหลัก มาจากอะไร? คน เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุสนับสนุนให้เกิดสาเหตุหลัก มาจากอะไร? วิธีการที่ผิดพลาดหรือไม่ถูกต้อง  เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุสนับสนุนให้เกิดสาเหตุหลัก มาจากอะไร? เครื่องจักร/เก่า/ล้าสมัย/ขาดการซ่อมบำรุง/ไม่รู้วิธการใช้งาน
เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุสนับสนุนให้เกิดสาเหตุหลัก มาจากอะไร? วัตถุดิบ  เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุสนับสนุนให้เกิดสาเหตุหลัก มาจากอะไร? สิ่งแวดล้อม  เพราะอะไร และอย่างไร?

4)  สาเหตุย่อย หรือสาเหตุทางอ้อมที่ทำให้เกิดสาเหตุรอง มาจากอะไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุทางอ้อมที่ทำให้เกิดสาเหตุรองมาจากอะไร? คน เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุทางอ้อมที่ทำให้เกิดสาเหตุรองมาจากอะไร? วิธีการที่ผิดพลาดหรือไม่ถูกต้อง  เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุทางอ้อมที่ทำให้เกิดสาเหตุรองมาจากอะไร? เครื่องจักร/เก่า/ล้าสมัย/ขาดการซ่อมบำรุง/
ไม่รู้วิธการใช้งาน
 เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุทางอ้อมที่ทำให้เกิดสาเหตุรองมาจากอะไร? วัตถุดิบ  เพราะอะไร และอย่างไร?

คุณจะต้องวิเคราะห์ว่าสาเหตุทางอ้อมที่ทำให้เกิดสาเหตุรองมาจากอะไร? สิ่งแวดล้อม  เพราะอะไร และอย่างไร?

มาถึงตรงนี้หลายคนคงจะสงสัยว่าทำไมมีแค่ 4 ก็เพราะการวิเคราะห์แบบ Fishbone ต้องการแค่ 4 ระดับของสาเหตุของปัญหา แต่คุณสามารถวิเคราะห์ว่า

ทำไม? 

ทำไม?

ทำไม?

ทำไม?

ทำไม?

           ว่าเกิดจากสาเหตุอะไรได้ถึง 5 ระดับความลึกของแต่ละสาเหตุของปัญหา และ  เพื่อให้คุณรู้ว่าจะต้องดำเนินการมันอย่างไร? ต่อไปและค้นพบว่าสาเหตุของปัญหาอาจจะมาจากสาเหตุเดียวกันหรือมีความสัมพันธ์กันอย่างชัดเจนว่า ต้องเกิดจากสาเหตุนี้ก่อน ค่อยไปเชื่อมกับอีกสาเหตุหนึ่งต่อไป ทำให้เกิดเป็นภาพของ Risk Map  ด้านการบริหารความเสี่ยงที่ชัดเจน ต่อไป 

ในบทความต่อๆ ไปเราจะมาอธิบายวิธีการสร้าง Risk Map ที่ถูกต้องและสามารถนำไปใช้งานได้จริงๆ  ปฎิบัติได้อย่างไม่ยุ่งยาก และเชื่อถือได้ โปรดติดตามเนื้อหาใน บล็อกนี้ไปเรื่อยๆ

           การวิเคราะห์ด้วย Fishbone จำเป็นที่จะต้องทำหลายๆ ครั้ง และนำมาตรวจสอบและประเมินผลอย่างต่อเนื่องเพื่อนำสาเหตุหลัก และสาเหตุรองที่ไม่ถูกต้องออกไปและทำการวิเคราะห์หาสาเหตุใหม่มาทดแทนจากประสบการณ์ในการวิเคราะห์ที่เพิ่มขึ้น ทำให้มีความชัดเจน และแม่นยำมากขึ้น  คุณไม่สามารถวิเคราะห์ Fishbone Diagram ได้อย่างแม่นยำด้วยการวิเคราะห์เพียงครั้งเดียว หรือ เพียงคนแค่ 3 คน แต่จะต้องมาจากการวิเคราะห์ร่วมกันของผู้เชี่ยวชาญในแต่ละส่วนงานเพื่อให้ได้ข้อมูลสาเหตุที่แท้จริง  และไม่ได้มาจากปัญหาของคุณคนเดียว หรือ สาเหตุของคุณคนเดียวเท่านั้น

        การวิเคราะห์ Fishbone ที่ดีจะต้อนำข้อมูลการวิเคราะห์ของทีมอื่นๆ ที่วิเคราะห์ปัญหาหรือผลลัพธ์ที่ต้องการในเรื่องเดียวกันมาเปรียบเทียบ เพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมและหาความสัมพันธ์ของสาเหตุปัญหาเหล่านี้ ห้ามทำเพียงกลุ่มเดียว จำเป็นจะต้องทำงานแบ่งออกเป็นหลายๆ กลุ่มในปัญหาที่เกิดขึ้นในเรื่องเดียวกัน

         ทีมงานที่จะตอบคำถามใน Fishbone จำเป็นจะต้องมีความรู้ความสามารถที่ชัดเจนในงานที่ทำการวิเคราะห์เรื่องๆนั้นอยู่เป็นอย่างดี  เพราะข้อมูลที่พวกเขาวิเคราะห์จะต้องมีความน่าเชื่อถือ  ยอมรับได้  และตรงประเด็นมากที่สุด เพียงพอที่จะนำไปทำแผนลดความเสี่ยง หรือ Risk Action Plan ต่อไป

สุดท้ายนี้ขอให้ทุกๆ ท่านได้อ่านบทความเกี่ยวกับ 5 Whys ให้เข้าใจก่อนที่จะมาอ่าน Fishbone Diagram เพราะงานทั้งสองส่วนนี้ มีความสัมพันธ์กันอย่างมากและจำเป็นที่จะต้องนำความรู้ และเทคนิคมาวิเคราะห์ต่อไป

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดีมีความสุข เย็นกาย เย็นใจ

 เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

มิถุนายน 22, 2013 Posted by | New Management, Risk Management | | ใส่ความเห็น

เทคนิคการวิเคราะห์สาเหตุของความเสี่ยง ภาค 1 : Risk Root Cause Analysis (Part I)


สวัสดีครับ

วันนี้อยากจะเขียนเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงเพิ่มเติมอีกสักเรื่อง เป็นเรื่องที่มีความสำคัญอย่างมากเช่นกัน สำหรับใช้ในการวิเคราะห์และบริหารจัดการความเสี่ยงที่เกิดขึ้นภายในองค์กร ให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการ ซึ่งเทคนิคที่ใช้วิเคราะห์สาเหตุความเสี่ยง มี 2 แบบ 1) Determine the Root Cause : 5 Whys  2) The Cause and Effect (a.k.a. Fishbone Diagram)  เรามาเรียนรู้พร้อมกันเลยครับ

การตรวจสอบสาเหตุความเสี่ยง : 5 Whys 

การวิเคราะห์สาเหตุความเสี่ยงจะเริ่มต้นด้วยคำว่า “ทำไม?” ซึ่งอาจจะเป็นเทคนิคที่หลายคนชื่นชอบ เพราะมีความสัมพันธ์กับแนวคิดของ Six Sigma DMAIC   เราจะไม่พูดถึง Six Sigma เพราะอยู่กันคนละส่วนกัน

ส่วนมากแล้วเราจะตั้งคำถามซ้ำๆ กันว่า “ทำไม? 5 ครั้งในปัญหาเดิม” เพื่อที่จะค้นหาว่าทำไม? ถึงเกิดเหตุการณ์นี้ขึ้นมาได้ มีสาเหตุมาจากอะไร? มีความเกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์กับอะไร?  ซึ่งคำตอบของคำถามทำไมครั้งที่ 4-5 จะทำให้เข้าใจเหตุผลที่ชัดเจนขึ้นสำหรับสาเหตุของปัญหาที่จะนำคุณไปสู่อีกคำถามหนึ่ง  แต่ก็มีบ่อยครั้งที่ตั้งคำถามน้อยกว่า 5 ครั้งก็ได้คำตอบ  และก็มีบ่อยครั้งที่ต้องตั้งคำถามมากกว่า 5 ครั้งขึ้นไปถึงจะได้คำตอบที่ชัดเจนของสาเหตุปัญหา

ประโยชน์ที่ได้รับจาก 5 Whys

  • ช่วยระบุสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา
  • กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุของปัญหาที่มีความแตกต่างกัน
  • เป็นเครื่องมือที่ง่ายมาก ไม่จำเป็นจะต้องใช้ข้อมูลทางสถิติ

เมื่อไหร่ที่ 5 Whys จะมีประโยชน์มากที่สุด 

  • เมื่อมีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยเสี่ยงและสาเหตุความเสี่ยงที่ปฎิสัมพันธ์กับมนุษย์
  • มีการบริหารจัดการธุรกิจแบบ วัน-ต่อ-วัน

เทคนิคการใช้ 5 Whys ให้ประสบความสำเร็จ

  1. เขียนปัญหาลงไปในกระดาษแบบเฉพาะเจาะจง การเขียนปัญหาลงไปจะช่วยให้คุณกำหนดแนวความคิดได้อย่างเป็นระบบ และมีแบบแผน สามารถอธิบายมันได้อย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้ยังช่วยให้ทีมงานสามารถกำหนดเป้าหมายของการแก้ไขปัญหาได้อย่างเหมาะสม
  2. ให้เริ่มต้นคำถามด้วย “ทำไมปัญหานี้จึงเกิดขึ้น?” และให้เขียนคำตอบลงมาด้านล่าง และให้ขึ้นคำถามใหม่ต่อๆ ไปด้วย  “ทำไมปัญหานี้จึงเกิดขึ้น?” ลงมาเรื่อยจนกว่าคุณจะพบคำตอบที่คุณพอใจ
  3. ถ้าคำตอบที่คุณได้ไม่สามารถวิเคราะห์สาเหตุได้ชัดเจน หรือมีความแตกต่างของคำตอบเป็นจำนวนมาก   ให้คุณเปลี่ยนคำถามตั้งต้นใหม่ให้มีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้น
  4. เมื่อคุณได้คำตอบครบทุกคำถามที่คุณตั้งแล้ว สามารถวิเคราะห์สาเหตุของความเสี่ยงแต่ละปัญหาหรือปัจจัยเสี่ยงได้แล้ว ให้คุณพยามทำการเชื่อมโยงคำตอบของสาเหตุความเสี่ยงกับปัจจัยเสี่ยงที่เกิดขึ้นว่า สิ่งใด? รายการใด? หรือ อะไร?  ที่มีความสัมพันธ์กันบ้าง

ตัวอย่าง วิธีการวิเคราะห์แบบ 5 Whys

ปัญหา : ลูกค้าไม่พึงพอใจที่คุณไม่สามารถจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปได้ครบตามที่ตกลงภายในเวลาที่กำหนด

  1. ทำไม : ลูกค้าถึงไม่พอใจในผลิตภัณฑ์ที่จัดส่ง
    >> การสั่งซื่อผลิตภัณฑ์ของลูกค้ามีความหลากหลายมาก และสั่งในปริมาณที่น้อยทำให้ต้องมีการปรับกระบวนการผลิตใหม่ทุกครั้งที่ผลิตสินค้าแตกต่างจากเดิม ทำให้ผลิตไม่ทันตามกรอบเวลา จัดส่งล่าช้ากว่ากำหนด ทำให้ลูกค้าไม่พอใจ
  2. ทำไม : กระบวนการผลิตจะต้องปรับปรุงใหม่ทุกครั้งที่ผลิตสินค้าเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม
    >> บริษัทมีเครื่องจักรหลักที่เป็นตัวผสมสูตรในการผลิต เพียงเครื่องจักรเดียวทำให้จำเป็นจะต้องหยุดทำความสะอาดเครื่องจักร และกระบวนการผลิตจะมีสูตรของวัตถุดิบไม่เหมือนกันทำให้ทำร่วมกันไม่ได้
  3. ทำไม : กระบวนการผลิตในปัจจุบันไม่มีการปรับปรุงด้วยการใช้เทคนิคหรือเครื่องมืออื่นๆ มาช่วยในการแยกเส้นทางการผลิต หรือ การผสมตามสูตรของผลิตภัณฑ์
    >> กระบวนการผลิตใช้เส้นทางการผลิตเส้นทางเดียว ไม่มีการแยกสายพานส่วนผสมด้านการผลิต หรือ มีเครื่องจักรแยกตามผลิตภัณฑ์  นอกจากนี้ไม่มีการปรับปรุุงกระบวนการผลิตมานานกว่า 2 ปีแล้ว
  4. ทำไม : ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตของบริษัท ไม่นำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาด้านการผลิตที่สามารถตรวจสอบพบ
    >> ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตมีเพียง 2 คน และมีผู้ช่วยในด้านการผลิตที่ขาดทักษะความรู้และประสบการณ์ เพราะเริ่มรับเข้าทำงานได้ไม่นาน  ขาดการประชุมระดมสมองเกี่ยวกับการพัฒนาเส้นทางการผลิตแบบใหม่
  5. ทำไม : บริษัทไม่ลงทุนเปลี่ยนเครื่องจักรให้ทันสมัย และไม่ประชุมปรับปรุงเครื่องจักรให้สามารถแก้ไขปัญหาด้านการผลิตได้
    >> ผู้บริหารไม่ให้ความสนใจเท่าที่ควร  ไม่มีการจัดสรรงบประมาณมาพัฒนาเครื่องจักร  เพราะผู้บริหารให้ความสนใจกับด้านการตลาดมากเกินไป  ใช้งบประมาณด้านการตลาดมากเกินไป

วิธีการวิเคราะห์ 5 Whys

เมื่อคุณได้ลองเขียนปัญหาขึ้นมาและช่วยกันประชุมระดมสมอง หาสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นมาจากสาเหตุใดบ้าง? และเกี่ยวข้องกับใคร?  ใช้เงินงบประมาณไหม?  สามารถแก้ไขได้ทันทีหรือไม่? สาเหตุของปัญหานี้มีความเชื่อมโยงกับสาเหตุปัญหาอื่นๆ หรือไม่?  เกี่ยวข้องกับปัจจัยเสี่ยงใดอีกบ้าง?   ซึ่งคุณจะสามารถเชื่อมโยงสาเหตุของปัญหาได้จากแหล่งกำเนิดเดียวกัน หรือมีความสัมพันธ์กันได้

การวิเคราะห์ 5 Whys จำเป็นจะต้องวิเคราะห์ สม่ำเสมอและต่อเนื่องภายหลังจากที่ได้มีการบริหารจัดการความเสี่ยง หรือมีมาตรการลดความเสี่ยงด้วยวิธีการต่างๆ แล้วเพื่อจะได้ตรวจสอบระดับความเสี่ยง และความรุนแรงของปัญหาว่ามีผลกระทบรุนแรงเท่าเดิม หรือ บรรเทาลงหรือไม่?  นอกจากนี้ช่วยในการตรวจสอบ และวัดประสิทธิภาพของมาตรการและเครื่องมือในการลดความเสี่ยงด้วย

สุดท้ายนี้ก็ขอจบการวิเคราะห์ Risk Root Cause Analysis เพียงเท่านี้ก่อน โอกาสหน้าจะมาอธิบายเกี่ยวกับการวิเคราะห์ Root Cause Analysis ด้วย ทฤษฎีก้างปลา “Fishbone Diagram” ซึ่งมีความน่าสนใจเช่นเดียวกัน และมีความละเอียดกว่า 5 Whys โปรดติดตามตอนต่อไป

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุขในวันศุกร์สิ้นเดือน

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

http://eiamsri,wordpress.com

พฤษภาคม 31, 2013 Posted by | New Management, Risk Management | | ใส่ความเห็น

การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบแบบคู่ : Paired Comparison Analysis


สวัสดีครับ

เราอยากจะคุยกันเรื่องของ กลยุทธ์กันอีกสักครั้ง เพราะห่างหายการเขียนเชิงกลยุทธ์มานานมาก แล้วเพราะไปเขียนเรื่องอื่นๆ อยู่ให้กับหลายท่านที่สนใจ  เพราะมีผู้ที่สนใจบล็อกนี้หลากหลายกลุ่มมากๆ  และเราก็รักทุกกลุ่มเลยครับ

นอกจากนี้  เราได้ตั้งสถาบัน Interfinn Business College ขึ้นมาเพื่อเป็นศูนย์รวมของนักวิเคราะห์และนักวางแผนกลยุทธ์จากสถาบันต่างๆ ที่จะมาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันอย่างอิสระ ทางความคิด แต่อยู่ในกติกาที่จะต้องรับฟังข้อติ ข้อทักท้วง  ความเห็นต่างจากคนอื่นๆ ได้ และพยามที่จัดให้การกำหนดกลยุทธ์เป็นมาตรฐานมีการรองรับ ที่สามารถนำไปปฎิบัติได้จริง และจะมีการนำหลักสูตรเกี่ยวกับการบริหารจัดการมาเปิดอบรมในเชิงสาธารณะมากขึ้น ต้องขออภัยที่ดำเนินการล่าช้าเพราะติดภาระกิจกันมากทำให้โครงการล่าช้ามานาน ต้องขออภัยอีกครั้ง

เรามาเริ่มสิ่งที่คุยกันวันนี้ดีกว่า วันนี้เป็นการคุยกันในเรื่องของเทคนิคด้านการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบด้วยการเปรียบเทียบแบบคู่ หรือที่เรียกว่า “Paired Comparison Analysis”  เมื่อคุณจำเป็นจะต้องเลือกสิ่งของที่มีความแตกต่างกันด้วยหลากหลายวิธี  และคุณจำเป็นจะต้องมีการตัดสินใจเลือกวิธีการที่ดีที่สุด  นี้เป็นสิ่งที่ท้าทายอย่างยิ่งเพราะถ้าคุณมีตัวเลือกที่เป็นจุดเด่นแตกต่างกันด้วย  ทำให้คุณจำเป็นจะต้องมีการสร้างกฎเกณฑ์การตัดสินใจขึ้นในลักษณะที่เป็นอัตนัยและแบ่งดีกรีความสำคัญออกเป็นระดับ 1-3 ระดับ หรือ 1-5 ระดับ ถ้ากระบวนการตัดสินใจของคุณไม่มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน  หรือ หัวข้อในการเลือกที่ชัดเจน เพื่อใช้เป็นกรรมการชี้ขาดในการตัดสินใจครั้งนี้

การเปรียบเทียบแบบคู่ จะช่วยให้คุณสามารถทำงานได้อย่างบรรลุวัตถุประสงค์ที่สำคัญ ภายใต้เงื่อนไขและตัวเลือกที่มีความแตกต่างกัน เช่น “การเปรียบเทียบแอปเปิ้ลกับส้ม” คุณเลือกอะไร?

ลักษณะของเครื่องมือ

การเปรียบเทียบแบบคู่ ช่วยให้คุณสามารถกำหนดรูปแบบการทำงานที่มีความสำคัญของตัวเลือกที่ใช้เลือกอีกสิ่งหนึ่ง  อีกฝ่ายหนึ่ง  อีกประเภทหนึ่ง หรือ ฯลฯ  นอกจากนี้จะทำให้เกิดการง่ายต่อการเลือกปัญหาที่สำคัญที่สุด และสิ่งที่ต้องการมากที่สุด และความขัดแย้งระหว่างความต้องการของคุณกับทรัพยากรที่คุณมี ณ ปัจจุบัน (ประเภทรายได้ต่ำ รสนิยมสูง)

เครื่องมือที่เป็นประโยชน์อย่างยิ่ง เมื่อคุณไม่ได้มีข้อมูลวัตถุประสงค์ เพื่อใช้ประกอบในการตัดสินใจของคุณ นอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการเปรียบเทียบแบบอัตนัย เช่น การเปรียบเทียบด้านคุณสมบัติ ก็จะต้องนำลักษณะคุณสมบัติที่คุณต้องการมาทำการระบุคะแนนก่อนล่วงหน้า และนำเกณฑ์หรือกติกานี้มาใช้เปรียบเทียบวัตถุ  สิ่งของ  คน  ที่คุณจะเลือก  รวมทั้งคุณจะต้องมีกระบวนการตัดสินใจความสำคัญตามคุณสมบัติจากทักษะและประสบการณ์ส่วนตัวของคุณ หรือ ความเห็นจากเพื่อร่วมงานของคุณในการตัดสินใจเลือก

การตัดสินใจลักษณะนี้จะมีความยากมากขึ้น เป็นการเปรียบเทียบในสิ่งที่คุณไม่ถนัด หรือไม่มีความชำนาญเพียงพอ เช่น การเปรียบเทียบระบบ IT 3 ยี่ห้อ ซึ่งมีความคล้ายกันมาก แต่จะมีข้อแตกต่างทางเทคนิคและชื่อเสียงของตราสินค้า และราคาเป็นตัวกำหนด

เทคนิคการใช้เครื่องมือนี้

การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบแบบคู่ เป็นวิธีที่ดีของการชั่งน้ำหนักความสำคัญของเกณฑ์ ซึ่งอาจจะมีความขัดแย้งกันและไม่มีการระบุวัตถุประสงค์ที่แน่นอน เพื่อเป็นข้อมูลพื้นฐานเมื่อมีการจัดลำดับความสำคัญที่มีความสำคัญไม่ชัดเจน หรือข้อกำหนดที่สำคัญ

เริ่มดำเนินการตามนี้

  1. ระบุรายชื่อตัวเลือกที่คุณต้องการจะเปรียบเทียบเป็นแถวในแนวตั้งของตาราง
  2. กำหนดสัญญาลักษณ์และน้ำหนักในแต่ละตัวเลือก
  3. กำหนดให้ตอบได้เพียงคำตอบเดียวในแต่ละช่องรายการเปรียบเทียบหรือเกณฑ์ที่ตั้งขึ้น
  4. ให้มีการเลือกตอบในแนวนอนด้วยการเปรียบเทียบคำถามด้านคุณลักษณะที่สำคัญที่ถามในแนวตั้ง เปรียบเทียบกับคำตอบระดับความสำคัญและความน่าสนใจ และราคา การใช้งาน (ง่าย/ยาก) ในแนวนอนด้านบนของคำถาม
  5. มีการกำหนดระดับน้ำหนักความสำคัญของคำตอบที่เลือกไว้ล่วงหน้า เช่น 0 = ไม่แตกต่างกัน , 1 = แตกต่างกันเล็กน้อย, 3 = มีความแตกต่างกันมาก แบ่งออกเป็น 3 ระดับ เป็นต้น
  6. คุณจะต้องทำการรวบรวมคะแนนที่มีการตอบแต่ละด้านคิดเป็นร้อยละของคะแนนรวม เพื่อเปรียบเทียบหาจุดเด่นและจุดด้อย

ตัวอย่าง 

กลุ่มของนักการตลาดต้องการให้คะแนนเกณฑ์ด้วยการประเมิน การเลือกร้านที่จะวางขายสินค้าของพวกเขา ซึ่งพวกเขาได้กำหนดเกณฑ์ไว้ล่วงหน้า ดังนี้

  • ขนาดธุรกิจและปริมาณสาขาของร้านค้า
  • จำนวนยอดขายเฉลี่ยต่อเดือน (ค่าเฉลี่ย 6 เดือนย้อนหลัง)
  • เงื่อนไขการชำระเงินและจ่ายเงินค่าสินค้าที่ขาย
  • ตำแหน่งที่วางสินค้าของพวกเขาในร้านค้า
  • ความมีชื่อเสียงและปริมาณลูกค้าของร้านค้า
  • เทคนิคการนำเสนอสินค้า และการจัดวางสินค้าภายในร้าน

comparison analysis

คลิกที่รูปภาพ จะขยายใหญขึ้น

การใช้เทคนิคเปรียบเทียบนี้ เป็นเทคนิคอย่างง่าย เพราะเป็นการกำหนดเชิงเปรียบเทียบแบบ Matrix ที่นิยมใช้ในการคัดกรองบางอย่างออกไปจากตัวเลือกที่มีปริมาณมากๆ และต้องการคัดกรองเชิงลึกอีกครั้งในส่วนที่เหลือน้อย (คุณผู้หญิงอาจจะนำมาใช้ในการคัดกรองผู้ชายได้ครับ)

ปัจจัยสำคัญของเครื่องมือ 

การกำหนดกติกาน้ำหนักของเกณฑ์ และคุณลักษณะที่สำคัญสำหรับนำมาใช้ในการกำหนดเกณฑ์การคัดกรองนี้ จำเป็นจะต้องตั้งเงื่อนไขในการกำหนดที่ชัดเจน  มีความยุติธรรม และสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้  เพราะถ้าคุณคัดกรองผิดด้วยการตั้งเกณฑ์ที่ไม่เหมาะสม คุณก็มีโอกาสที่จะเสียสิ่งที่มีคุณค่าไปได้โดยไม่ตั้งใจ   ดังนั้นการกำหนดเกณฑ์จำเป็นจะต้องมีการศึกษาอย่างลึกซึ้งและเหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งกลุ่มผู้ที่ถูกคัดกรองด้วย

สุดท้ายเครื่องมือนี้ก็มีประโยชน์ในการคัดกรองสิ่งที่มีปริมาณมากๆ และมีความแตกต่างกันสูง จำเป็นจะต้องลดปริมาณผู้ถูกคัดกรองลง ก็เป็นเครื่องมือที่ดีระดับหนึ่งครับ อยากให้ลองนำไปใช้ในชีวิตจริงได้ครับ และหวังว่าจะสนุกกับการใช้เครื่องมือประเภทนี้

 

ขอขอบคุณทุกๆ ท่านที่อ่านบทความจากบล็อกนี้ และหวังเป็นอย่างสูงว่ามีประโยชน์สำหรับท่านๆ

 

ขอให้มีความสุข

 

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

 

 

พฤษภาคม 28, 2013 Posted by | New Management | ใส่ความเห็น

สร้างตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพ ภาคที่ 1 : Creating Effective KPIs : Part I


สวัสดีครับ

วันนี้เราเพิ่่งจะเดินทางกลับมาจากการทัวร์ไหว้พระในต่างจังหวัดในเขตภาคเหนือ ทำให้รู้สึกสบายใจ และอยากเขียนบทความดีๆ เกี่ยวกับ KPIs ให้ทุกๆ ท่านได้เป็นแง่คิดในการกำหนด KPIs ที่ถูกต้องและเหมาะสมกับองค์กรของท่านต่อไป

หนึ่งในคำถามที่พบมากที่สุดของผู้ปฎิบัติงานในการกำหนด KPIs ที่มีประสิทธิภาพในการทำงาน คือ เราจะรู้ได้อย่างไรว่าตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพหลัก (KPIs) จะต้องเป็นสิ่งไหน? และวัดด้วยประสิทธิภาพอย่างไร?  สิ่งนี้เป็นคำตอบที่สำคัญมาก เพราะตัวชี้วัดควบคุมวิธีการทำงานของพนักงานองค์กรให้มีประสิทธิภาพ ปฎิบัติงานได้อย่างสบายใจ ได้รับผลตอบแทนคุ้มกับการลงทุน ลงแรงของหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในองค์กร ครับ 

ตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร 

ดังสุภาษิต “เป็นสิ่งที่วัดค่าการกระทำที่ได้ทำไปแล้วและสิ่งสิ่งที่ได้รับจากการกระทำ”  การที่เจ้าหน้าที่ให้ความสนใจที่ KPIs เป็นสิ่งที่สำคัญสำหรับผู้บริหารในการบริหารจัดการสิ่งที่กระทำและสามารถวัดผลได้ รวมทั้งผลลัพธ์จากการกระทำ เช่น การบรรลุความสำเร็จขององค์กร  ในความเป็นจริงแล้ว KPIs ก็เปรียบเสมือนเป็น พวงมาลัยในการขับขี่รถยนต์ เพราะถ้าคุณต้องการเลี้ยวซ้ายคุณก็หมุนไปทางซ้าย  คุณต้องการเลี้ยวขวา ก็หมุนไปทางขวา การกำหนดค่าตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพก็เปรียบเสมือนพวงมาลัยของผู้บริหารที่จะชี้นำองค์กรไปในทิศทางใด  แต่อย่าลืมว่าเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารจัดการของผู้บริหารในการเปลี่ยนแปลงทิศทางองค์กรเพื่อย้ายไปยังทิศทางใหม่ การกำหนดตัวชี้วัดจะต้องมีประสิทธิภาพอย่างมาก แม่นยำ ถูกต้องตามสถานการณ์ และเวลาในการนำไปปฎิบัติให้เกิดผลลัพธ์

ต่อจากนั้น ผู้บริหารจำเป็นจะต้องเคารพและเชื่อมั่นในตัวชี้วัดที่ได้ดำเนินการคัดสรรมาเป็นอย่างดี เพราะ ตัวชี้วัด KPIs นี้จะเป็นตัวแทนที่มีประสิทธิภาพของการเปลี่ยนแปลงองค์กร และสามารถผลักดันองค์กรให้เกิดความวุ่นวาย  ความสับสน   และข้อผิดพลาดต่างๆ ได้  ถ้าตัวชี้วัด KPIs ไม่ถูกต้อง หรือมีความแปลกแยกจากกลยุทธ์ขององค์กร  และเป้าหมายในการที่จะทำให้บรรลุผลสำเร็จ ในการดำเนินการให้เกิดเป็นรูปธรรมในชีวิตประจำวันขององค์กร  นอกจากนี้จะต้องไม่เกิดแรงต่อต้านจากเจ้าหน้าที่ หรือเกิดแรงกดดันในการปฎิบัติตาม KPIs ที่กำหนดขึ้น

กระบวนการสร้าง KPIs ประสิทธิภาพย่อยจาก KPIs หลัก

ตัวอย่าง : บริษัทรับขนส่งสินค้าแห่งหนึ่ง กำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานในลักษณะ ร้อยละของการจัดส่งสินค้าให้ตรงเวลา  การกำหนดค่า KPIs หลักไว้อย่างนี้จำเป็นจะต้องปฎิบัติตามให้ได้  ดังนั้น จากการตรวจสอบการปฎิบัติงานตาม KPIs หลักพบว่า “ผู้ควบคุมเส้นทางวิ่งของรถบรรทุกจะส่งรถบรรทุกออกวิ่งให้ตรงตามเวลาที่กำหนด โดยไม่คำนึงถึง สินค้าที่บรรทุกในขณะนั้นจะมีปริมาณไม่เต็มคันรถบรรทุก จะเหลือพื้นที่ว่างอีก ครึ่งหนี่งที่ไม่มีสินค้า เพื่อตอบสนองการจัดส่งตามตารางเวลางาน”  ดังนั้นเจ้าหน้าที่ผู้ประเมิน KPIs จำเป็นจะต้องสร้าง KPIs ย่อยขึ้นมากำกับเป็นตัวที่สอง “ที่วัดร้อยละของกำลังการขนส่งให้เต็มประสิทธิภาพของรถบรรทุกที่วิ่งในแต่ละเส้นทาง”  ต่อมาผู้บริหารได้ทำการเจรจาต่อรองกับลูกค้าว่าจะขอเปลี่ยนเงื่อนไขบางประการในการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้า เพื่อให้สามารถจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้อย่างถูกต้อง รวดเร็ว เกิดความน่าเชื่อถือ มากกว่าการส่งของที่ตรงเวลาอย่างเดียวแต่ได้สินค้าไม่ครบตามจำนวนที่ต้องการ และต้องนำข้อมูลสถิติที่ได้มีการเก็บรวบรวมมาวิเคราะห์และทำเป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ลดลงในฝั่งลูกค้าและต้นทุนของบริษัทขนส่งสินค้า “Win Win Solution” เป็นต้น  ข้อห้าม ไม่ควรจะเข้าไปประชุมกับผู้บริหารขององค์กรโดยไม่มีข้อมูลตัวเลขมายืนยันข้อดีและข้อเสียของ KPIs หลัก และจำเป็นอย่างมากที่จะต้องคิดแนวทางแก้ไขไว้ด้วยเลยเพื่อที่จะประหยัดเวลาในการประชุมและเกิดประสิทธิภาพในการทำงาน

การนำหลักแนวคิดของ ZEN มาพัฒนา KPIs

การกำหนดตัวชี้วัด KPIs จะเป็นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์  ถึงแม้่ว่าการเก็บรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์ KPIs จะใช้หลักทางวิทยาศาสตร์ เช่น Standardizing  การตั้ง Benchmark  เป็นต้น  แต่ก็ยังประสบความล้มเหลวในการปฎิบัติงานของบางองค์กร “ทำไมเป็นอย่างนั้น ?” ในความเป็นจริงสิ่งที่เป็นอันตรายในทีมที่กำหนด KPIs ทุกคนคิดแต่ว่าพนักงานเป็นหุ่นยนต์ เป็นเครื่องจักร ที่ป้อนวัตถุดิบเข้าไปแล้วจะสามารถปฎิบัติตามที่ได้กำหนดออกแบบได้ทันที หรือ ผลิตสินค้า หรือ บริการได้อย่างที่ต้องการ มีมาตรฐานเท่ากันทุกครั้ง มีความสม่ำเสมอในปริมาณการผลิต  มีข้อผิดพลาดต่ำ ทำให้องค์กรตกอยู่ในสภาวะอัมพาตในการวิเคราะห์ด้านประสิทธิภาพขององค์กร

ในความเป็นจริงแล้วการกำหนดค่าตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพ KPIs ส่วนใหญ่แล้วจะสามารถทำได้จริงตามมาตรฐานที่กำหนด (ไม่สามารถทำได้ดีกว่ามาตรฐานที่กำหนด) ประมาณ 80% ส่วนที่เหลืออีก 20% ทำไม่ได้ตามมาตรฐานที่กำหนด และจำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ หรือ วิธีการปฎิบัติให้สอดคล้องหรือปรับเปลี่ยน KPIs ที่มีปัญหาใหม่ให้เกิดความยืดหยุ่นขึ้น ตามผลกระทบด้านลบต่อประสิทธิภาพในการทำงานของหน่วยงานในองค์กร

 ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ KPIs ที่นำมาใช้ในการวิเคราะห์ใน Dashboard สำหรับการติดตามประเมินผลเพื่อนำเสนอผู้บริหาร  เราจะเรียกว่า “ตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพที่สำคัญ” เพราะมันเป็นการวัดคุณค่าขององค์กรหรือหน่วยงาน หรือบุคคลที่สามารถดำเนินการได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า  ซึงตัวชี้วัดที่ประสิทธิภาพสามารถแบ่งแยกออกเป็น 2 แนวทาง (1) ตัวชี้วัดกิจกรรมที่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรในอนาคต (2) ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่ผ่านมา (ใช้ในการประเมินทางการเงินและการผลิต) ใช้วัดผลลัพธ์ของกิจกรรมหลักที่ผ่านมา

ดังนั้นการกำหนดตัวชี้วัดสำหรับวัดคุณค่าในอนาคตจึงเป็นเรื่องที่ยากมาก ในการกำหนดให้ถูกต้อง เหมาะสม เพราะจำเป็นจะต้องมีการเก็บข้อมูลสถิติในอดีตมาประมาณการณ์ล่วงหน้า เช่น ปริมาณยอดขายต่อเดื่อน และแปลงให้เป็นปี หรือ เป้าการลดการสูญเสียในการผลิตแต่ละขั้นตอน เป็นต้น  ซึ่งในขั้นตอนการกำหนด KPIs สำหรับวัดคุณค่าในอนาคตจำเป็นจะต้องมีผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสาขามาให้ความเห็นในการกำหนด KPIs และ เรากับทีมงานมีความยินดีที่จะให้ความรู้ และเป็นที่ปรึกษาในการออกแบบและกำหนดรายละเอียดของ KPIs สำหรับองค์กรท่าน

ลักษณะของ KPIs ที่มีประสิทธิภาพ 

ลักษณะของตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพใน 12 ลักษณะ ดังนี้

1. แนวราบ : ตัวชี้วัดที่มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ในระดับเดียวกับองค์กร และวัตถุประสงค์ สามารถปฎิบัติได้ตามปกติ (ถึงไม่มีตัวชี้วัดก็สามารถปฎิบัติได้ตามปกติ)

2. ความเป็นเจ้าของ : ตัวชี้วัด KPIs ทุกตัวจะต้องมีเจ้าภาพดูแล หรือ ปฎิบัติตาม จะเป็นโดยบุคคล หรือ หน่วยงาน ที่มีผลกระทบต่อความสำเร็จของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเหล่านั้น

3. พยากรณ์ล่วงหน้า : ตัวชี้วัด KPIs ควรจะสามารถวัดมูลค่าทางธุรกิจได้ ดังนั้นผู้บริหารและหน่วยงานควรจะนำตัวชี้วัด KPIs ผลการดำเนินงานที่เป็นผลลัพธ์ ทั้งในแง่ดี และแง่ร้าย ไปใช้ในการบริหารจัดการองค์กร

4. การนำไปฎิบัติ : ตัวชี้วัด KPIs จำเป็นจะต้องมีการนำไปปฎิบัติได้จริง ทันเวลา และถูกต้องตามสถานการณ์ เพื่อให้ผู้ใช้งานสามารถแทรกแซง หรือ ปรับปรุงประสิทธิภาพก่อนที่จะสายเกินไป

5. ควรใช้ผู้ปฎิบัติงานและทรัพยากรที่น้อย : ตัวชี้วัด KPIs ควรจะเน้นที่ผู้ใช้งานที่มีคุณค่าสูง และเกี่ยวข้องกับไม่กี่หน่วยงาน และไม่จำเป็นจะต้องใช้ทรัพยากรบุคคลมากจนเกินไป

6. เข้าใจง่าย : KPI ควรจะตรงไปตรงมา และง่ายแก่การเข้าใจ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการทำดัชนีที่ซับซ้อน ที่ผู้ใช้งานไม่ทราบความหมาย และผลลัพธ์ที่จะนำไปใช้ได้จริง

7. มีความสมดุลและถูกเชื่อมโยง : KPI ควรจะสมดุลและเสริมสร้างซึ่่งกันและกัน  ไม่ทำลายซึ่งกันและกัน และช่วยเพิ่มหรือสนับสนุนประสิทธิภาพของกระบวนการย่อย

8.  แสดงผลการเปลี่ยนแปลง : KPI ควรจะใช้เป็นการวัดผลของการกระทำ ที่เรียกว่าปฎิกิริยาลูกโซ่ของการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ CEO ตรวจสอบมัน

9.  มาตรฐาน : KPI จำเป็นจะต้องขึ้นอยู่กับนิยามของมาตรฐาน กฎระเบียบ และการคำนวณเพื่อให้ผู้ปฎิบัติงานสามารถบูรณาการกับแนวคิดของผู้บริหารและนำเสนอใน Dashboards ได้

10. บริบทของตัวขับเคลื่อน : นำผลการทำงานในบริบทของตัวขับเคลื่อนในการกำหนดเป้าหมายและเกณฑ์ในการปฎิบัติงาน เพื่อให้สามารถวัดความก้าวหน้าของการดำเนินงานในแต่ละช่วงเวลา

11. เสริมการสร้างแรงจูงใจ : องค์กรสามารถขยายผลกระทบในเชิงบวกของ KPI โดยการนำไปรวมกับค่าตอบแทนที่จะเพิ่มให้กับเจ้าหน้าที่ผู้ปฎิบัติงาน ถ้าพวกเขาทำได้บรรลุผลสำเร็จ

12. อ้างอิงที่มาได้ : KPI จะต้องมีการเสื่อมสภาพ และล้าสมัยไปตามกาลเวลา และสถานการณ์ต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป  ดังนั้นจำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยน หรือ แก้ไขให้เหมาะสม แต่ต้องสามารถอ้างอิงแหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลง และหลักในการคิดตัวชี้วัดให้ได้

ความท้าทายในการสร้างตัวชีัวัด

ความท้าทายในการสร้างตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพรวมถึงความแตกต่างของกระบวนการวัดกิจกรรมการคำนวณที่ถูกต้องและวงจรในการบริหารจัดการ

กระบวนการแก้ปัญหาเกี่ยวกับการสร้างตัวชี้วัดหลายตัว และมีความไม่ถูกต้องเหมาะสม หรือไม่สามารถตรวจจับความแตกต่างของกระบวนการทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปได้  ทำให้ทีมงานที่จะนำไปปฎิบัติมีการคำนวณหรือรวบรวมข้อมูลที่ผิดพลาดได้

ตัวอย่าง :

ผู้บริหารต้องการให้มีการตรวจจับร้อยละของการสูญเสียในหว่างการผลิตเปรียบเทียบกับปริมาณคนงานในแต่ละช่วงเวลาในการผลิตทั้งกระบวนการ

ตัวชี้วัด : ร้อยละของการสูญเสียในหว่างการผลิตเปรียบเทียบกับปริมาณคนงานในแต่ละช่วงเวลา

คำอธิบาย : มีการเก็บสถิตปริมาณการสูญเสีย ทุก ก๊ะการทำงาน  นำผลลัพธ์มาเปรียบเทียบ

                      มีการเก็บสถิติปริมาณการสูญเสีย ทุกขั้นตอนการผลิต นำผลลัพธ์มาเปรียบเทียบ

                      มีการเก็บสถิติปริมาณการสูญเสีย กับปริมาณคนงานในแต่ละกะที่ทำงาน

                       มีการเก็บสถิติปริมาณการสูญเสีย กับ ปริมาณที่ผลิตในแต่ละขั้นตอนและความยุ่งยากในการผลิตแต่ละขั้นตอน

ปัญหาที่พบ :  มีการเก็บข้อมูลเยอะมาก และอาจจะทำให้เกิดปัญหาข้อมูลผิดพลาดและซ้ำซ้อนในบางแผนกได้   จะต้องมีการกำหนดเจ้าหน้าที่ QC ที่มีความสามารถ และถูกฝึกมาอย่างดี ถ้าเก็บค่าตัวเลขผิดพลาดจะไม่สะท้อนปัญหาที่ต้องการจะตรวจสอบทันที หรือเสียเวลาเปล่า

ในเบื้องต้นเราจะขอเล่าเกี่ยวกับการสร้าง KPIs ที่มีประสิทธิภาพในระดับนี้ก่อน และจะหาเวลามาเล่าให้ฟังในตอนที่ 2 ที่เกี่ยวกับการสร้าง KPIs ที่เหมาะสมกับองค์กร และสามารถนำไปปฎิบัติได้จริงๆ  องค์กรใดๆ อยากให้ผมเข้าไปตรวจสอบและให้ความเห็นเกี่ยวกับการสร้าง KPIs ที่เหมาะสำหรับหน่วยงานราชการและรัฐวิสาหกิจ หรือ สถาบันการศึกษา สามารถติดต่อเข้ามาได้ที่ คุณเอกกมล   เอี่ยมศรี  โทรศัพท์ 081 588 1532 อีเมล์ info@interfinn.com 

ขอให้ทุกท่านโชคดีมีความสุขทุกประการครับ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

ตุลาคม 22, 2012 Posted by | New Management | | ใส่ความเห็น

การประเมินผลการปฎิบัติงานด้วยระบบ 360องศา ภาค 1 (Performance Appraisals) Part : I


สวัสดีครับ

ช่วงนี้เราหายไปนานมากเลยครับ เพราะมีภารกิจที่จะต้องไปทำเป็นงานด่วนเกี่ยวกับการวางระบบด้านการบริหารความเสี่ยงให้กับสำนักงานสลากกินแบ่งรัฐบาล ซึ่งเป็นการวางระบบด้านการบริหารความเสี่ยงที่ครบส่วนและมีรูปแบบที่ใหญ่มากครับ ก็เลยทำให้ไม่มีเวลามาเขียนบทความขึ้นในเว็บบล็อกแห่งนี้เลย

วันนี้เราจะเขียนเรื่องการประเมินผลการปฎิบัติงาน  ซึ่งการประเมินผลการปฎิบัติงานนี้เป็นงานที่ต้องใช้ทักษะในการทำงานด้านบุคลิกภาพและพฤติกรรมของผู้ถูกประเมินพอสมควร ดังนั้นเราก็เลยนำทฤษฤีของทางตะวันตกเรื่องการประเมินด้วยระบบ 360องศา ซึ่งเป็นเครื่องมือที่น่าสนใจมากเช่นกัน

 เริ่มจากมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการเลือกปฎิบัติเกี่ยวกอายุกฏหมายการจ้างงานในสหราชอาณาจักรมีผลบังคับใช้ในเดือนตุลาคม 2006 โดยมีความหมายสำหรับทุกประเภทของการประเมินความเหมาะสม ให้แน่ใจว่าระบบการฝึกอบรมของคุณและเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลการปฎิบัติงานสามารถสะท้อนให้เห็นถึงความสามารถของบุคคลกรที่อยู่ภายใต้กฎหมายการจ้างงานในปัจจุบัน

วิธีการประเมินผลวัตถุประสงค์และประสิทธิภาพการทำงาน

การประเมินผลการปฎิบัติงานมีความจำเป็นสำหรับเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการบุคคลกรที่มีประสิทธิภาพและการประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงาน การประเมินผลจะช่วยพัฒนาบุคลากรปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร และนำบุคคลที่มีความสามารถสูงเข้าสู่กระบวนการวางแผนธุรกิจในระดับผู้บริหาร  การประเมินผลการปฎิบัติงานอย่างเป็ทางการจะดำเนินการเป็นประจำทุกปี โดยทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กรพนักงานแต่ละคนจะประเมินประสิทธิภาพการทำงานคุณค่าและมูลค่าผู้จัดการในสายการทำงานของตน กลุ่มกรรมการจะถูกประเมินประสิทธิภาพการทำงานและคุณค่าโดย CEO   ขณะที่ CEO จะถูกประเมินด้วยเจ้าของประธานบริษัทหรือกลุ่มผู้ถือหุ้นของบริษัท

การประเมินผลการปฎิบัติงานประจำปีเป็นการจัดการและตรวจสอบมาตรฐานความคาดหวังและเห็นพ้องที่วัตถุประสงค์และคณะผู้แทนของความรับผิดชอและงาน  การประมินผลการปฎิบัติงานพนักงานจะช่วยสร้างข้อมูลความต้องการหลักสูตรที่จำเป็นจะต้องฝึกอบรมและการความสามารถในการใช้งานของแต่ละบุคคล  เพื่อนำมาวางแผนการฝึกอบรมและวิเคราะห์ความต้องการขององค์กร

การประเมินผลการปฎิบัติงานก็มักจะนำเข้าสู่กระบวนการจัดลำดับความสามารถของบุคลากรประจำปี  โดยทั่วไปยังสอดคล้องกับการวางแผนธุรกิจสำหรับการตั้งเป้าธุรกิจในปีต่อไป

การประเมินผลการปฎิบัติงานโดยทั่วไปประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และมาตรฐานที่บริษัทกำหนดสำหรับการปรับเลื่อนขั้นและตำแหน่งสำหรับบุคลากรในองค์กรโดยรวม การประเมินผลการปฎิบัติงานยังมีส่วนสำคัญสำหรับการประกอบอาชีพและแผนการสืบทอดตำแหน่ง สำหรับบุคลากร  ภาระงานที่สำคัญๆ สำหรับ Business Unit และองค์กรโดยรวม

การประเมินผลการปฎิบัติงานที่มีความสำคัญสำหรับการพัฒนาแรงจูงใจพนักงานทัศนคติและพฤติกรรมการสื่อสารและสอดคล้องจุดมุ่งหมายของแต่ละบุคคลและองค์กรและความสัมพันธ์แบบระบบอุปถัมภ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

การประเมินผลการปฎิบัติงานให้ทำการบันทึกในระบบคอมพิวเตอร์เครือข่ายและสามารถเปิดขึ้นมาพิจารณาและทบทวนได้เป็นประจำ  เพื่อพิจารณาประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละคนและใช้สำหรับการวางแผนการพัฒนาบุคลากรในอนาคต

ผู้จัดการและกลุ่มผู้ถูกประเมินประสิทธิภาพการทำงาน ปกติจะไม่ชอบการประเมินผลและพยามที่จะหลีกเลี่ยง  บุคคลเหล่านี้จะถูกมองว่าเป็นบุคคลที่น่าเบื่อหน่าย บริหารงานยาก และมักจะท้าทายอำนาจของกลุ่มผู้ประเมินประสิทธิภาพบุคลากร  การประเมินประสิทธิภาพมักจะทำกันเป็นประจำปี และมักจะทำกันครั้งเดียวในรอบ 1 ปี ซึ่งการประเมินลักษณะนี้จะมีความเครียดต่อผู้ถูกประเมินสูงที่จะต้องมานั่งอธิบายว่าภายใน 1 ปี ทำอะไรเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรบ้าง

เคล็ดลับ : 

  • บริษัทฯ จำเป็นจะต้องมีการสร้างระบบการประเมินผลการทำงาน และประสิทธิภาพการทำงานให้ฝังอยู่ในระบบคอมพิวเตอร์เครือข่าย
  • กลุ่มสายงานธุรกิจทุกสายงานจะต้องเข้ามาประเมิน ประสิทธิภาพการทำงานของบุคคลรอบข้างที่เกี่ยวข้องทุกๆ 3 เดือน/ครั้ง เท่ากับ 4 ครั้งต่อปี เพื่อนำค่าที่ได้มาหาค่าเฉลี่ย
  • ผู้จัดการแผนกหรือโครงการ จะต้องส่งมอบผลการประเมินประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะตน ให้ผู้บริหารระดับสูงทราบทุกๆ 3 เดือน
  • รูปแบบสอบถามการประเมินสามารถพัฒนาได้ในระบบ Excel และฝังเข้าไปในระบบเครือข่ายที่เป็น Internet / Intranet  (ถ้าบริษัทใดหรือองค์กรใดสนใจสามารถติดต่อเข้ามาที่ผมได้จะนำเสนอโปรแกรมให้ดู ซึ่งมีราคาถูก สามาถเช่าการใช้งานโปรแกรมได้ไม่ต้องซื้อ  มีระบบรายงานผลการประเมินที่เป็น Dashboard สำหรับนำไปวิเคราะห์ต่อได้เลย)

การประเมินผลมีความจำเป็นมากขึ้นและควรจะมีลักษณะที่ผ่อนคลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณทำการประเมินบุคลากรที่มีสามารถเฉพาะ เป็นบุคคลที่สำคัญ หาบุคคลอื่นมาทดแทนยาก อาจจะจำเป็นที่จะใช้การอภิปรายแลกเปลี่ยนความคิดเห็นแบบหนึ่งต่อหนึ่งมากกว่าการตอบแบบสอบถามเชิงวิเคราะห์ 

การอภิปรายมีความหมายปกติเกี่ยวกับการทำงานในอาชีพ จุดมุ่งหมายในชีวิต ความคาดหวังความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน งานอดิเรก กิจกรรมที่สนใจร่วมกันกับพนักงานคนอื่นๆ ฯลฯ สิ่งที่ทำให้การประเมินผลง่ายขึ้นก็คือการสอบถามจากบุคคลที่น่าเชื่อถือและทำงานร่วมกัน เพื่อช่วยสอบทานความน่าเชื่อถือของการเจรจา  ดังนั้นการจัดอภิปรายเพื่อพูดคุยควรจะทำกันบ่อยๆ และอาจจะทำการแบบไม่เป็นทางการมากนัก เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นธรรมชาติและลดความเครียดระหว่างการสอบถามพูดคุย

การประเมินความรับผิดชอบต่อสังคมและการพัฒนาคน 

ความจำเป็นในการประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงานและโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหาร กรรมการ และ CEO เกี่ยวกับความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ในฐานะเป็นตัวแทนขององค์กรในการนำเสนอแนวคิดความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR)  บุคลากรทั้งหมดให้มีแนวคิดแบบนวัตกรรมสมัยใหม่อย่างยั่งยืน  (New Innovative Culture)  ฯลฯ  ซึ่งองค์กรจำเป็นจะต้องตัดสินใจขอบเขตความรับผิดชอบต่อสิ่งต่างๆ เหล่านี้ ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นถึงความรับผิดชอบในการนำนวัตกรรมสมัยใหม่มาใช้ในองค์กรและไม่กระทบต่อสิ่งแวดล้อมภายนอก

ในการกำหนดร่างการประเมินผลจำเป็นจะต้องนำพันธกิจ  วิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์ขององค์กรมาเป็นตัวตั้ง และจะต้องตั้งคณะอนุกรรมการขึ้นมาหารือเพื่อยกร่างการประเมินผู้บริหารตามกฎเกณฑ์ที่บริษัทหรือองค์กรได้ทำการตกลงกับหน่วยงานที่กำกับดูแลภายนอกเกี่ยวกับประสิทธิภาพและผลการดำเนินงานขององค์กรในอนาคต

คำถามที่ใช้ในการประเมินผลเชิงวิเคราะห์ จะต้องไม่เลือกปฎิบัติกับบุคคลบนพื้นฐานของอายุ  เพศ  รสนิยม  การศึกษา เชื้อชาติ  ศาสนา และความพิการ ฯลฯ  ดังนั้นบ่อยครั้งที่ผู้ประเมินมักจะคิดว่าบุคลากรที่สูงอายุมักจะไม่มีประโยชน์กับองค์กร หรือไม่เห็นคุณค่าขององค์ความรู้ที่สะสมอยู่ในตัวของบุคลากรที่สูงอายุ  ทำให้เสียโอกาสขององค์ความรู้ที่ได้มีการทำผิด ทำถูก เห็นข้อผิดพลาดทั้งหมดมาเป็นเวลานาน สามาถอธิบายและแก้ไขข้อผิดพลาดได้อย่างถูกต้อง  ดังนั้นจำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการให้มีการถ่ายทอดองค์ความรู้จากรุ่นพี่สู่รุ่นน้อง ด้วยการแต่งตั้งทายาทตำแหน่งการทำงานก่อนเกษียณอายุ 2 ปี เป็นอย่างต่ำ

เมื่อมีการออกแบบหรือการวางแผนการดำเนินงานประเมินผลประสิทธิภาพการทำงานจะช่วยให้ ทั้งเจ้าหน้าที่ที่ต้องการความก้าวหน้าในอาชีพการงานขยันเพิ่มขึ้น และช่วยระบุหลักสูตรหรือวัตถุประสงค์การฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องเพื่อเพิ่มทักษะและประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น  ในฐานะนายจ้างจะยอมรับการเติบโตของเจ้าหน้าที่ผู้ขยันทำงานและมีประสิทธิภาพและการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มทักษะการทำงานรูปแบบใหม่ที่ทันสมัยเพื่อเพิ่มอัตราการเติบโตของธุรกิจ

การพัฒนาบุคลากรเป็นสิ่งที่สำคัญของความรับผิดชอบขององค์กรที่ทันสมัย (ถ้าคุณต้องการแรงจูงใจจากพนักงานในการขับเคลื่อนธุรกิจ) การพัฒนาบุคลากรเป็นข้อได้เปรียบที่สำคัญในตลาดการจ้างงานของนายจ้างทั้งหมด  การแข่งขันที่จะสามารถดึงดูด ชักชวน เพื่อรักษาพนักงานที่ดีที่สุด

ตามกฎ 5 ข้อของ Abraham Maslow’s Hierachy of Needs motivational model 

  1. ความต้องการทางชีวภาพและสรีวิทยา  เช่น อากาศ  อาหาร  เครื่องดื่ม  ที่พัก  ความอบอุ่นนอนหลับ
  2. ความต้องการความปลอดภัย  เช่น การป้องกันภัยจากภายนอกโดยองค์กร  การรักษาความปลอดภัยด้านกฎหมาย  ความมั่นคง
  3. ความต้องการด้านความรัก ความเอาใจใส่  เช่น กลุ่มเพื่อนร่วมงาน  ครอบครัว  ความรัก  ความสัมพันธ์
  4. ความต้องการความรู้สึกมีคุณค่า  เช่น ความภาคภูมิใจตนเอง ความสำเร็จ  การเรียนรู้  อิสระ  สถานะการปกครอง ความรับผิดชอบในการบริหาร
  5. ความต้องการเพื่อตนเอง  เช่น ตระหนักในศักยภาพของตนเอง  ความมีชื่อเสียง  การเป็นที่ยอมรับของคนส่วนมาก

หากคุณเป็นพนักงานและนายจ้างยังไม่ได้โอบกอดหรือแม้กระทั่งสอบถามสารทุกข์สุขดิบ ขอให้นายจ้างผู้นั้นพึงระวังผลการประเมินของทีมงานของคุณต่อตัวคุณ และสุดท้ายคุณอาจจะไม่เหลือใครในทีมงานของคุณเลยก็ได้

กลุ่มทีมงานผู้ประเมินประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรอาจจะนำแนวคิดของ “พหุปัญญาของ โฮเวิร์ดการ์ดเนอร์” ที่กล่าวถึงแนวคิดพหุปัญญา และ VaK, VARK, VACT เป็นการเรียนรู้รูปแบบมีวิธีการที่ค่อนข้างง่ายและสามารถเข้าถึงและนำมาปฎิบัติได้ ได้อธิบายถึงวิธีการที่ต้องการของผู้คนที่จะเรียนรู้และพัฒนา บางครั้งคนเจตนาดีจะเขียนว่าการใช้รูปแบบดังกล่าวและการทดสอบแบบนี้เป็นสิ่งที่ผิดเพราะใช้กับบุคคลทั่วไปไม่ได้  (แต่ส่วนตัวแล้วยังชอบวิธีคิดของ “พหุปัญญาของ โฮเวิร์ดการ์ดเนอร์” ที่สามารถนำมาปฎิบัติได้จริงอย่างเหมาะสม)  ในวันนี้เราคงจะไม่พูดถึงเรื่อง พหุปัญญา กันขอไว้โอกาสหน้านะครับ  การทดสอบด้วย VaK มีลักษณะเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับการประเมินก่อนหรือหลัง เพื่อช่วยให้ผู้ถูกประเมินเข้าใจธรรมชาติของพวกเขาเอง และนำเสนอศักยภาพและจุดแข็งของพวกเขา เพื่อช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจเกี่ยวกับพวกเขามากขึ้น   ซึ่งมีเป็นจำนวนมากที่บุคลากรไม่เข้าใจจุดแข็งของตนเองที่ยิ่งใหญ่  ดังนั้นถ้าคุณสามารถช่วยพวกเขาให้เข้าใจศักยภาพพิเศษที่มีอยู่ในตัวของทุกคน และหาบทบาทที่จริงๆ พอดีกับบุคลากรแต่ละหน้าที่จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรอย่างมาก 

การประเมินผลการดำเนินงานบุคลากรยังคงเป็นประโยชน์และเหมาะสมหรือไม่ ?

บางครั้งมันเป็นแฟชั่นในยุคสมัยใหม่ที่จะมีการยกเลิกกระบวนการประเมินผลแบบดั้งเดิม ด้วยการตั้งคำถามแบบออกข้อสอบเชิงวิเคราะห์และมีการคำนวณเพื่อวัดประสิทธิภาพสมอง ซึ่งเป็นการวัดแบบทำให้เกิดความเครียด  ความระมัดระวังตัว  ระแวงหัวหน้า  ไม่ชอบหน้าลูกน้อง  แต่ถ้าจะประเมินผลจากผลการดำเนินงานของทั้งองค์กร ก็จะไม่สามารถแยกแยะความสามารถที่แท้จริงของบุคลากรได้  เพราะมันการตอบสนองธรรมดาของมนุษย์ที่จะต้องการบางสิ่งบางอย่างที่ง่ายและไม่ลำบาก และจะโยนทิ้งสิ่งที่ยุ่งยาก ลำบากต่อการประเมิน

การประเมินผลการปฎิบัติงานสามารถบรรลุและนำไปสู่การจัดการอย่างถูกต้อง เช่น

  • การวัดประสิทธิภาพ  – โปร่งใส บริหารจัดการได้ในระยะสั้น  ระยะกลาง และระยะยาว
  • ความชัดเจน  การกำหนดระดับความสำคัญ  และวัตถุประสงค์
  • แรงจูงใจผ่านจุดมุ่งหมายที่เป็นประโยชน์ และเป้าหมายที่เห็นพ้อง
  • แรงจูงใจ จากการทำแล้วประสบความสำเร็จ หรือ ข้อเสนอแนะที่ถูกนำไปใช้จริงๆ
  • ความต้องการฝึกอบรมและความปรารถนาที่จะเรียนรู้  การประเมินและข้อตกลงในการต่อสัญญาการจ้างงาน
  • อาชีพ และการวางแผนกสืบทอดตำแหน่ง ส่วนบุคคลและส่วนองค์กร
  • การสร้างทีมงานที่มีศักยภาพ
  • การประเมินประสิทธิภาพของทีมงานหลักขององค์กร และประเมินความสามารถในการแข่งขัน
  • ผู้จัดการมีส่วนร่วมในการรับรู้ ทำความเข้าใจและความสัมพันธ์ที่ดีในทีมงาน
  • การแก้ไขความสับสนและความเข้าใจผิด
  • คณะผู้บริหารรับรู้ปัญหาและรับผิดชอบเพิ่มเติมการเจริญเติบโตของพนักงานและการพัฒนาองค์กร
  • ผู้บริหารให้ความรู้  คำแนะนำ  และกำลังใจแก่พนักงาน
  • ฯลฯ

ปัจจุบันนี้ ผู้คนระดับหัวหน้าและลูกน้องมีการเผชิญหน้ากันน้อยลง ดังนั้นการประเมินผลการปฎิบัติงานจึงเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการสนับสนุนการทำงานเพื่อลดการเผชิญหน้าแบบสัมภาษณ์ทีละคน

ในความเป็นจริงแล้วการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของทุกประเภทมีประสิทธิภาพ ถ้าพวกเขาจะดำเนินการอย่างถูกต้องและถ้าขั้นตอนการประเมินจะอธิบายได้อย่างชัดนเจนถึงความเห็นชอบจากบุคคลที่เกี่ยวข้อง

ผู้จัดการต้องการคำแนะนำจากผู้รับการฝึกอบรม และให้กำลังใจในการปฎิบัติงานเพื่อให้การประเมินผลได้อย่างถูกต้อง  โดยเฉพาะอย่างยิ่งนักวิจารณ์ มักจะทำให้ผู้จัดการกังวล (กรรมการพิจารณาผลประเมิน) ทำให้ผลการประเมินเกิดความสับสน เอนเอียงไปทางผู้วิจารณ์ ซึ่งไม่รู้ว่ามีข้อมูลหรือเอกสารมาอ้างอิงความคิดของตนหรือไม่  แต่ทำให้ทีมงานและผู้ถูกประเมินเสียหายได้ด้วยลมปากที่ปล่อยมาตามอารมณ์และความคิดที่ไม่มีข้อมูลอ้างอิง

สุดท้ายนี้ขอจบข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรในองค์กร ไว้เพียงเท่านี้ก่อน เราคาดว่าจะต้องเขียนอีกประมาณ 3 ครั้งน่าจะจบหลักการคิดเกี่ยวกับวธีการประเมินผลประสิทธิภาพการทำงานของบุคลการให้มีความยุติธรรม ถูกต้อง และมีหลักการทีดีพอ และนำไปใช้งานได้จริง  ขอให้ทุกๆ ท่านโปรดติดตามตอนต่อไป

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี วันนี้วันพระ ขอให้ถือศีลให้ได้สัก 3 ข้อนะครับ

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

กันยายน 23, 2012 Posted by | New Management | | 2 ความเห็น

%d bloggers like this: