NEW MANAGEMENT FORUM

Central Knowledge Society

การวัดประสิทธิภาพของพนักงานด้วยตัวชี้วัด (Measuring Employee Performance using KPI’s)


สวัสดี ครับทุกๆ ท่าน

ขอโทษทีผมห่างหายการเขียนบทความไปนานมากเป็นปีๆ เพราะติดภาระกิจหลายอย่างในฐานะที่ปรึกษาด้านการพัฒนาระบบบริหารความเสี่ยง และระบบติดตามประเมินผลโครงการ ให้กับการประปานครหลวง ซึ่งผลงานออกมาเป็นที่พอใจของผู้บริหาร และผู้ปฎิบัติงาน

เรามาคุยกันในเรื่องของเราดีกว่าวันนี้เราจะคุยกันในเรื่องการนำ KPIs มาใช้วัดประสิทธิภาพของพนักงานให้เหมือนกับพนักงานทุกๆ คนเป็นหุ่นยนต์ขององค์กร ที่ต้องปฎิบัติตามคำสั่งของผู้บริหารทุกอย่าง 1) ห้ามเถียง  2) ห้ามบอกว่าทำไม่ได้  3) ห้ามบอกว่าใช้งบประมาณสูง  4) ห้ามบอกว่าคนไม่พอ  5) ห้ามบอกว่าไม่มีความรู้  ฯลฯ นี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารทุกๆ ท่านไม่อยากได้ยิน จากปากของคุณ

ซึ่งผู้บริหารมักจะไปจ้างที่ปรึกษาที่เป็นสถาบันการศึกษาบ้าง  ผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรใหญ่ๆ ที่มีเครื่องมื่อด้านการบริหารจัดการครบ พนักงานทุกคนถูกคัดมาเป็นอย่างดี  มีการจัดอบรมบ่อยครั้งจนเป็นที่เข้าใจ ให้มาสอนการใช้ KPIs เพื่อใช้วัดพนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่า 20,000 บาท (รวมทุกอย่างแล้ว) ให้ทำงานได้ประดุจเป็นพนักงานเงินเดือน 50,000 บาท ไม่รวมสวัสดิการ  ก็ต้องบอกก่อนเลยว่า “เป็นไปไม่ได้” ตื่นเถิดชาวไทย

เรามาดูเกี่ยวกับทฤษฎีของการวัดประสิทธิภาพของพนักงานโดยใช้ตัวชี้วัด กันสักหน่อยเด๋วผู้อ่านจะเบื่อเสียก่อน

การวัดประสิทธิภาพของพนักงานเป็นสิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหารหน่วยงานย่อย และผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเป็นอย่างมาก เพราะการนำตัวชี้วัดพนักงานมาใช้ก็หวังผลเพื่อให้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเพิ่มขึ้น และมีความสามารถเพียงพอที่จะประเมินผลการปฎิบัติงานของบุคคลในทีมงานได้ รวมทั้งสามารถประเมินผลการเปรียบเทียบพนักงานในระดับเดียวกันกับหน่วยงานย่อยอื่นๆ ได้ด้วย

ในการกำหนดตัวชี้วัดพนักงานมีสิ่งที่สำคัญอย่างมากอยู่ที่จะต้องพิจารณาอย่างถ้วนถี่และชัดเจน คือ “ตัวชี้วัดความสำเร็จของพนักงาน” และ “ผลตอบแทนที่คาดหวังหลังประสบความสำเร็จตามตัวชี้วัด” ตัวแปร 2 ตัวนี้จะมีผลอย่างมากต่อความสำเร็จขององค์กร  และเป็นเครื่องการบริหารจัดการที่สำคัญสำหรับผู้บริหารที่จะละเลยไม่ได้ เพราะการกำหนดผลตอบแทนหลังจากพนักงานประสบความสำเร็จตามตัวชี้วัดแล้ว จะเป็นสิ่งที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและเคลื่อนย้ายไปในทิศทางใหม่ๆ

ตัวชี้วัดที่นิยมนำมาใช้ในการวัดประสิทธิภาพของพนักงาน อาทิ:

  • การนำรูปแบบมาตรฐานการตรวจสอบมาตรฐานอุตสาหกรรม (มอก.) สำหรับองค์กรมาใช้เป็นตัวกำหนดมาตรฐาน “ตัวชี้วัดพนักงานขององค์กร”
  • การนำแผนกลยุทธ์ขององค์กรมาแตกเป็นหน่วยงานย่อยๆ ที่รับผิดชอบและกำหนดความสำเร็จของตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับองค์กร (ข้อนี้หลายท่านแย้งว่า มันยากมากเลยนะ) คุณต้องคิดว่าการที่กำหนดกลยุทธ์องค์กรนั้น จำเป็นจะต้องหาผู้รับผิดชอบระดับกิจกรรมของกลยุทธ์ให้ได้ และวัดตรงจุดนั้นเลยครับ
  • เพื่อช่วยพัฒนาประสิทธิภาพของการทำงานของพนักงานในองค์กรด้วยการผูกตัวชี้วัดความสำเร็จระดับพนักงานกับระบบค่าตอบแทนเงินเดือน (สิ่งที่เป็นเครื่องมือที่ผมชอบมากที่สุด เพราะจะได้ตัดปัญหาเด็กนาย…. เด็กท่านประธาน….. เด็กป๋า…… แต่งตัวสวยไปวันๆ เด๋วเงินเดือนก็ขึ้นเยอะๆ ตำแหน่งมาพร้อมกับความสามารถส่วนตัวแบบไม่เปิดเผย)
  • เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้สึกร่วมของความเป็นเจ้าของกิจการ หรือเป็นกำลังหลักขององค์กร สิ่งนี้ก็เป็นสิ่งที่สำคัญมากอีกเช่นกัน การที่จะทำตัวชี้วัดที่พนักงานรู้สึกยินดีที่จะโดนวัดประสิทธิภาพนั้น จำเป็นจะต้องวัดกันที่ระดับความสุขในการทำงาน ไม่ใช่ปริมาณงานที่ได้ในแต่ละวันแต่ไม่มีคุณภาพที่ยอมรับได้เลย จำเป็นจะต้องมาตามแก้ไขอีกครั้งในภายหลัง

คุณจะต้องพิจารณาว่า ตัวชี้วัดพนักงานที่นำเสนออยู่ด้านบนนี้ มีสิ่งใดบ้างที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรของคุณและผู้บริหารระดับสูงจำเป็นจะต้องยอมรับในเงื่อนไขต่างๆ ที่พนักงานทุกคนให้ความเห็นหรือยอมรับเงื่อนไขต่างๆ ซึ่งผู้บริหารจะต้องมีใจกว้างเป็นแม่น้ำ (ไม่ต้องขนาดมหาสมุทร) และมีจิตใจยุติธรรมแบบ  เปาปุ้นจิ้น  มีจิตเมตตาสัตว์โลกแบบเทพยดา ครับ  (หลายท่านบอกผมว่า ตื่นๆๆๆๆ)

ดังนั้นสิ่งที่เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ คืออะไร? 

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ คือ การวัดเชิงปริมาณที่ตกลงกับพนักงานทุกคนไว้ล่วงหน้าและมีการเซ็นยอมรับในเงื่อนไขต่างๆ (ด้วยความสมัครใจ) ที่จะสะท้อนถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญขององค์กร

วิธีการที่คุณจะกำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงาน อาทิ

  1. จำนวน : มีการกำหนดปริมาณของหน่วยที่จะใช้วัดชัดเจน มีการวิเคราะห์ประมวลผลจากการปฎิบัติงานในอดีตของหน่วยงานย่อยๆ และเป้าหมายที่ต้องการขององค์กร เพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งในอนาคต
  2. คุณภาพ : มีการกำหนดคุณภาพมาตรฐานของงานที่ดำเนินการเสร็จ สามารถวัดประสิทธิภาพได้หลายวิธี เช่น การวัดปริมาณความผิดพลาดของพนักงานในการทำงานต่อเดือน   การวัดประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรในด้านการผลิต หรือ การให้บริการที่เหมาะสมคุ้มค่า
  3. ทันเวลา : มีวิธีการทำงานได้อย่างรวดเร็วจะเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งเช่นกันที่ใช้ในเกือบทุกธุรกิจ การให้บริการลูกค้าในวันหยุด หรือ การให้บริการในภาวะฉุกเฉินได้อย่างทันท่วงที หรือการให้บริการที่ตรงต่อเวลาไม่ทำให้เกิดความล่าช้าโดยไม่จำเป็น
  4. ความคุ้มค่า : ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานควรจะใช้เป็นตัวชี้วัดของการปฎิบัติงานเฉพาะเจาะจงที่บางหน่วยงาน หรือ  บางกิจกรรมที่ใช้งบประมาณสูงและมีปริมาณพนักงาน Outsource มากๆ จะต้องมีการวิเคราะห์ความคุ้มค่าในการทำงานเหล่านั้นที่ชัดเจน
  5. ความคิดสร้างสรรค์ : ความคิดสร้างสรรค์นี้จำเป็นจะต้องนำหลักของ Kaizen มาใช้อย่างเข้มข้น และมีการให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าเหนื่อยของพนักงาน และที่สำคัญผู้บริหารจะต้องมีจิตใจกว้าง ยินดีรับฟังความคิดเห็นที่ตรงข้ามกับความคิดตนเอง และนำมาวิเคราะห์วิจารณ์ในเชิงสร้างสรรค์
  6. ลักษณะปัจเจกบุคคล/การแต่งกาย : การแต่งกายก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญมากสำหรับการยอมรับเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เพราะแต่ละหน่วยงานย่อยๆ อาจจะมีการแต่งกายที่เป็นสัญญาลักษณ์บอกหน้าที่ความรับผิดชอบ และที่สำคัญจะต้องมีการแบ่งแยกพนักงานดีเด่นอย่างชัดเจนด้วย “เสื้อสามารถ” ที่พนักงานดีเด่นจะต้องใส่ประจำ เพื่อเป็นตัวแทนของทีมและกำลังใจของหน่วยงานย่อย

ประเมินผลการปฎิบัติ

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงาน จะต้องได้รับการประเมินโดยวิธีการบางอย่างเพื่อวัดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเหล่านั้น สิ่งที่จะนำมาใช้ในการประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงาน อาทิ

  1. ผู้จัดการฝ่ายการประเมิน : ผู้จัดการประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงานและให้การประเมินพนักงานด้วยระบบคอมพิวเตอร์เก็บข้อมูลผลการดำเนินงานย้อนหลังทั้งหมด (ห้ามใช้กระดาษเด็ดขาด) และระบบการประเมินทั้งหมดจะไม่แสดงผลลัพธ์จนกว่าจะมีการบันทึกข้อมูลครบทุกขั้นตอน และผู้ที่สามารถดูผลการประเมินได้มีผู้จัดการฝ่ายการประเมินคนเดียว (ไม่มีสิทธิ์แก้ไขผลการประเมินใดๆ ทั้งสิ้น)
  2. การประเมินตนเอง : พนักงานประเมินผลการปฎิบัติงานของตนเองในหลายกรณีการเปรียบเทียบการประเมินตนเองในการตรวจสอบของฝ่ายบริหาร บ่อยครั้งที่การประเมินตนเองสามารถเน้นความแตกต่างระหว่างสิ่งที่พนักงานคิดและปฎิบัติ กับสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงคาดว่าจะเป็นและเป็นปัจจัยที่สำคัญของการปฎิบัติงานขององค์กร
  3. การประเมินแบบ Peer : พนักงานในตำแหน่งที่คล้ายกันประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงานอีกคนหนึ่งในหน่วยงานข้างเคียงของตน (ห้ามประเมินพนักงานในหน่วยงานตนเอง) วิธีการนี้จะขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าเพื่อนร่วมงานเป็นส่วนใหญ่คุ้นเคยกับประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานต่างๆ อย่างดี เพื่อให้เกิดความยุติธรรมและเป็นการพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น
  4. เป็นการประเมินแบบทีม : จะมีลักษณะใกล้เคียงกับการประเมินแบบ Peer เพราะเป็นการเมินแบบเป็นกลุ่มๆ ของหน่วยงานย่อยๆ ที่ดำรงตำแหน่งที่แตกต่างกัน และมีรูปแบบการประเมินเกี่ยวกับกระบวนการทำงาน ประสิทธิภาพการทำงาน  ความคิดสร้างสรรค์  ความตรงต่อเวลา และคุณภาพของผลงานทีม โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ทีมงานพัฒนาเป้าหมายเดียวกันและมีความมุ่งหวังแบบเดียวกันที่ชันดเจน
  5. แบบ 360 องศา :  เป็นการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่ถูกประเมินโดยทุกคนกับผู้บผู้ที่เขามีปฎิสัมพันธ์ด้วย ที่เป็นหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงานทุกคนที่เกี่ยวข้อง  ซึ่งวิธีการนี้เป็นวิธีการที่ครอบคลุมมากที่สุด และมีงบประมาณในการบริหารจัดการที่สูง มักนิยมใช้วัดพนักงาน หรือบุคคลที่มีความสำคัญสูงขององค์กร

เราก็หวังเป็นอย่างสูงว่าสิ่งที่เราได้รวบรวมและจัดพิมพ์ให้ทุกๆ ท่านได้พิจารณานำไปศึกษาและวิเคราะห์วิจารณ์กันภายในองค์กร เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพราะการทำงานทุกอย่างต้องใช้เวลาและกำลังใจจากเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งจิตใจที่กว้างกล้ารับฟังความคิดเห็นใหม่ๆ ของผู้บริหารจะเป็นคำตอบสุดท้ายในการจัดทำตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่ดีต่อไป

สุดท้ายนี้หวังเป็นอย่างสูงที่จะให้ทุกๆ ท่านประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานและมีความสุขในการทำงานต่อไป

ขอแสดงความนับถือ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

www.interfinn.com

www.irishrisk.com

ตุลาคม 31, 2015 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

การวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านสินเชื่อ : Credit Risk Modeling (Part 1)


สวัสดี ครับ ทุกๆ ท่าน

ก่อนอื่นๆ ผมต้องขอโทษทุกๆ ท่านเป็นอย่างมาก ที่หายตัวไปนานมาก เพราะติดภาระกิจที่จะต้องเป็นที่ปรึกษาให้กับรัฐวิสาหกิจขนาดใหญ่หลายแห่งมาก ทำให้ไม่ได้มีเวลามาเขียนบทความดีๆ ให้ทุกๆ ท่านได้อ่านช่วงว่างกัน

วันนี้ผมอยากจะเล่าเรื่องการวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านสินเชื่อ เพราะเข้าไปค้นตำราใน Google แล้วไม่ค่อยพบว่ามีนักวิชาการเขียนเรื่องนี้มากนัก ก็เลยลองค้นข้อมูลแล้วพบบทความเรื่องหนึ่งน่าสนใจเลย  ก็อยากจะนำมาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นแนวทางในการทำงานต่อไปครับ ถ้าบทความที่ผมเขียนทำให้ท่านใดๆ อ่านแล้วไม่พอใจก็กราบขออภัยไว้ ณ ที่นี้นะครับ

บทนำ

จากบทความวิจัยของนักวิชาการต่างประเทศพบว่า ธนาคารรายใหญ่ๆ ของโลกต่างพยามพัฒนาระบบที่ใช้วัดและตรวจสอบความเสี่ยงด้านสินเชื่อ (Credit Risk Analysis) เพื่อให้ธนาคารสามารถควบคุมความเสียหายที่คาดว่าจะเกิดขึ้น หรือความเสี่ยงที่คาดไม่ถึงให้มีความรุนแรงลดลง หรือ ตรวจพบได้เร็วขึ้น

ดังนั้น ธนาคารชั้นนำ ต่างๆ ก็พยามสร้างระบบควบคุมภายในของความเสี่ยงด้านเครดิตให้มีความรัดกุม และมีความน่าเชื่อถือมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยการสร้างแบบจำลองความเสี่ยงด้านสินเชื่อขึ้นมา และพยามทำให้มีความยืดหยุ่นได้พอสมควร แต่ก็ต้องสามารถวัดความผิดพลาดของกระบวนการสินเชื่อได้ และสามารถบริหารความเสี่ยงด้านสินเชื่อได้ด้วยตามตัวแปรด้านการตลาดและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยๆ

เครื่องมือที่ทุกๆ ธนาคารต่างนิยมใช้ก็จะเป็น Portfolio Management ด้วยการพิจารณาจากสัดส่วนของประเภทสินเชื่อ กลุ่มสินเชื่อ ประเภทลูกค้า ลักษณะของอุตสาหกรรม สภาวะเงินเฟ้อ รายได้ของประเทศ ฯลฯ เป็นตัวแปรที่จะนำมาใช้พิจารณาในการกำหนดเกณฑ์ของ Portfolio Management ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน

ความท้าทายที่สำคัญในการกำกับดูแลการบริหารความเสี่ยงด้านสินเชื่อ

ความยากในการวิเคราะห์ความเสี่ยงสินเชื่อไม่ได้อยู่ที่การสร้าง Credit Risk Modeling แต่อยู่ที่วิธีการวิเคราะห์และผลลัพธ์ที่เกิดจะต้องใกล้เคียงความจริงให้มากที่สุด  ซึ่งการที่จะวิเคราะห์ข้อมูลให้ได้ตรงนั้นจำเป็นจะต้องมีตัวแปร ที่จำเป็นมาใช้ในการวิเคราะห์เป็นจำนวนมากและส่วนใหญ่ลูกค้าสินเชื่อก็มักจะไม่ให้ หรือ ไม่บอกความจริง ทำให้เกิดการคลาดเคลื่อนในการคำนวณโปรแกรมอย่างมาก  จากบทความของนักวิชาการต่างประเทศของธนาคารชั้นนำ ต่างลงความเห็นเหมือนกันว่า “ลูกค้าสินเชื่อไม่ยอมให้ข้อมูลผลการดำเนินงานในอดีต” บางรายก็ให้แต่ข้อมูลก็ไม่ถูกต้องอีก เฮ้อๆๆๆๆๆๆ ทำให้ Credit Risk Modeling ที่ได้มีการออกแบบผิดพลาดได้ทันที

การจัดทำแฟ้มสินเชื่อลูกค้า

           การจัดทำแฟ้มสินเชื่อลูกค้า เจ้าหน้าที่สินเชื่อและเจ้าหน้าที่สอบทานสินเชื่อ จะพิจารณาเพียงเอกสารที่ได้รับจากลูกค้าสินเชื่อ จากการเสนอขอให้พิจารณาสินเชื่อ หรือ เอกสารประกอบการพิจารณาสินเชื่อเท่านั้น และส่วนใหญ่จะมีเอกสารที่เป็นการขอครั้งแรกที่ใช้ในขั้นตอนการพิจารณาสินเชื่อส่วนใหญ่  แต่จะไม่มีการพิจารณาขอปรับปรุงเอกสารผลการดำเนินงานในช่วงปัจจุบันเท่าใดนัก เพราะส่วนใหญ่ลูกค้าจะไม่ให้  หรือบ่ายเบี่ยงให้เอกสารไม่ครบตามจำนวนที่ขอเพิ่มเติม  และเมื่อลูกค้าสินเชื่อไม่ให้ก็เลยลืม และขี้เกียจตามด้วยเด๋ว โดนลูกค้าด่าฟรี  แถมไปฟ้องนายอีกว่าเรามีปัญหากับลูกค้าขอเอกสารเพิ่มเติมอีก (ซวยไปตามระเบียบ!!!)

สิ่งที่ต้องทำในการสนับสนุนสินเชื่อ ประกอบด้วย

  1. ควบคุมดูแลการดำเนินงานจัดเก็บเอกสารด้านสินเชื่อของธนาคาร
  2. เจ้าหน้าที่สินเชื่อบางท่านไม่เข้าใจ และไม่ให้ความสำคัญกับการออกแบบและพัฒนาระบบการจัดเก็บเอกสารสำคัญด้านสินเชื่อของธนาคาร ให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อยและปลอดภัย
  3. เจ้าหน้าที่สินเชื่อต้องควบคุมดูแลการจัดเก็บเอกสารสำคัญของหน่วยงานในความรับผิดชอบให้ปฎิบัติตามมาตรฐานที่ธนาคารกำหนด (ส่วนใหญ่ปฎิบัติตามแต่มีบางท่านไม่ชอบทำตามมาตรฐานที่ธนาคารกำหนด)
  4. บันทึกข้อมูลผู้ประกอบการสินเชื่อมาตรการพิเศษ ที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทยของแต่ละสถาบันการเงินเข้าสู่ระบบ กำหนดรหัสลูกค้า (บางธนาคารมีศูนย์ที่ควบคุมเป็นการเฉพาะ)
  5. จัดทำเอกสารเบิกจ่ายเงินกู้ และดำเนินการจ่ายเงินกู้สินเชื่อที่อยู่ในความรับผิดชอบตามวงเงินที่ธนาคารกำหนด
  6. ควบคุมดูแลการตั้งวงเงินสินเชื่อ อัตราดอกเบี้ย การต่ออายุสัญญา
  7. รับชำระคืนต้นเงินกู้ ดอกเบี้ย และรายได้อื่นๆ
  8. สนับสนุนและดำเนินการเพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขสัญญาของสินเชื่ออยู่ในความรับผิดชอบ เช่น ดำเนินการฝาก-ถอนเงินผู้กู้ตามเงื่อนไขสัญญาเป็นต้น
  9. ตรวจสอบ ปรับปรุง กำหนดหลักเกณฑ์และวิธีปฎิบัติด้านงานสนับสนุนพิธีการสินเชื่อและการจัดเก็บเอกสารสำคัญ
  10. ปฎิบัติงานอื่นตามที่ได้รับมอบหมาย

 

อย่างไรก็ตาม เราอยากให้ท่านพิจารณารายการด้านบนว่ามีการจัดทำประวัติการชำระสินเชื่อ หรือ พฤติกรรมของลูกค้าสินเชื่อตามข้อมูลด้านบนไว้หรือไม่ หรือมีการปรับปรุงเอกสารให้มีความทันสมัยตามรายการด้านบนบ้างหรือไม่ (ขอให้มีบ้างก็จะดีมาก ผมไม่ได้หวังว่าท่านจะมีครบทุกๆ ข้อ) 

 

ส่วนงานที่มีความรับผิดชอบร่วมในการบริหารจัดการความเสี่ยงด้านสินเชื่อ ประกอบด้วย 4 หน่วยงาน 

หน่วยธุรกรรมสินเชื่อธุรกิจ มีหน้าที่ความรับผิดชอบ

รับชำระคืนเงินกู้ ดอกเบี้ย และรายได้อื่นๆ ของสินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่

  1. ตรวจสอบความครบถ้วนถูกต้องของการปฎิบัติตามเงื่อนไขสัญญาก่อนขออนุมัติเบิกจ่าย จัดทำเอกสารเบิกจ่ายเงินกู้ ดำเนินการจ่ายเงินกู้ของสินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่ประเภท Project Finance, Syndicated Loan Revolving Credit และสินเชื่อระยะสั้น
  2. ประสานงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อแจ้งให้เตรียมการจ่ายเงินกู้
  3. ควบคุมดูแลการตั้งวงเงินสินเชื่อ การต่ออายุสัญญาการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขต่างๆ เกี่ยวกับการอนุมัติสินเชื่อ
  4. สนับสนุนและดำเนินการเพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขของสัญญา เช่น การดูแลฝาก-ถอนแทนผู้กู้สำหรับบัญชีสำรองเพื่อการดำเนินงาน บัญชีสำรองเพื่อการชำระหนี้
  5. ดำเนินการคืนเงินสำรองให้กับลูกค้าเมื่อชำระหนี้ครบถ้วนหรือมีสำรองเพียงพอตามเงื่อนไขสัญญา
  6. ตรวจสอบข้อมูลหลักประกันสินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีตัวแทนเก็บรักษา
  7. ดำเนินการเรียกร้องค่าเสียหายจากบริษัทประกันเมื่อเกิดเหตุวินาศภัย
  8. ปฎิบัติงานอื่นตามที่ได้รับมอบหมาย

 

หน่วยธุรกรรมสินเชื่อธุรกิจ เป็นส่วนงานที่มีความสำคัญอย่างมากในการวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านสินเชื่อของธนาคาร เพราะเป็นส่วนงานที่เป็นด่านแรกที่พบลูกค้า เจราพูดคุย ตรวจสอบเอกสารสินเชื่อ จัดทำสัญญาและเอกสารการเบิกจ่ายเงินกู้ และควบคุมการตั้งวงเงินสินเชื่อ  ซึ่งจำเป็นจะต้องมีความรู้ในธุรกิจของลูกค้าสินเชื่ออย่างดี  มีความเข้าใจพฤติกรรมการบริหารธุรกิจของเจ้าของกิจการ ว่าเป็นคนทำธุรกิจแบบ (บู๊ ล้างผลาญ ไม่ชนะไม่เลิก)  หรือ (เป็นพวกไม่ชัวร์ไม่ทำ ต้องได้แน่ๆ ได้น้อยไม่เป็นไร)   หรือ (เป็นพวกฉาบฉวย ทำธุรกิจแบบตามเพื่อนๆ หรือตามสังคม ไม่มีวิสัยทัศน์)  ฯลฯ สิ่งเหล่านี้เป็นตัวแปรที่บอกว่าลูกค้าจะมีความสามารถในการทำธุรกิจแบบใด หรือมีความสามารถในการชำระหนี้หรือไม่?  ซึ่งในบทความนี้เราจะไม่เล่าเรื่องเทคนิควิธีการสอบสัมภาษณ์ลูกค้าสินเชื่อ เพื่อตรวจสอบข้อเท็จจริงจากลูกค้า เพราะเรื่องนี้มีเทคนิคเยอะมาก และสนุกมากด้วย ว่างๆ จะเล่าให้ทุกๆ ท่านฟังนะครับ

 

หน่วยบริหารศูนย์เอกสารและควบคุมหลักประกัน มีหน้าที่และความรับผิดชอบ

  1. บันทึกข้อมูลผู้ประกอบการสินเชื่อมาตรการพิเศษ ที่ดำเนินการของธนาคารแห่งประเทศไทยของแต่ละสถาบันการเงินเข้าสู่ระบบ กำหนดรหัสลูกค้า
  2. ตั้งวงเงินสินเชื่อรายย่อยให้สอดคล้องตามเงื่อนไขสัญญาของสถาบันการเงิน
  3. บันทึกข้อมูลการเบิกเงินกู้ และหลักประกันสินเชื่อมาตรการพิเศษ ที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทยประกอบแจ้งหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
  4. จัดทำเอกสาร/รายงาน P/N เพื่อประกอบการเบิกเงินกู้
  5. จัดทำเอกสาร/รายงาน P/N ที่ครบกำหนดเพื่อรับชำระเงินกู้
  6. จัดทำรายงานธุรกรรมเกี่ยวกับสินเชื่อมาตรการพิเศษที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทยประกอบการแจ้งหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
  7. ตรวจสอบ ควบคุม ดูแล จัดทำทะเบียน และเก็บรักษาหลักประกันประเภทตราสาร (P/N, ตราสาร, สมุดเงินฝาก) ของสินเชื่อมาตรการพิเศษที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทย  สินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่ สินเชื่อภาครัฐและสถาบัน
  8. บริหารจัดการศูนย์จัดเก็บเอกสารสำคัญสำนักงานใหญ่ให้เป็นไปตามด้วยความเรียบร้อยและปลอดภัย
  9. จัดเก็บเอกสารสำคัญของสินเชื่อมาตรการพิเศษที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทย  สินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่   สินเชื่อภาครัฐและสถาบัน  สินเชื่อธุรกิจลิสซิ่ง  สินเชื่อธุรกิจแฟคตอริ่ง
  10. ควบคุมการฝาก/ยืม/คืนแฟ้มเอกสารสำคัญ
  11. ปฎิบัติงานอื่นๆ ตามที่ได้รับมอบหมาย

 

            หน่วยบริหารศูนย์เอกสารและควบคุมหลักประกัน ก็เป็นอีกส่วนหนึ่งที่มีความสำคัญมากเช่นกัน เกี่ยวกับการวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านสินเชื่อของธนาคาร เพราะหน่วยงานของท่านจำเป็นจะต้องเป็นผู้เก็บรวบรวมเอกสารหลักประกันที่มีมูลค่าสูง ไว้ในที่ปลอดภัยและสามารถตรวจสอบความถูกต้องได้ทุกเมื่อ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงหลักประกันที่เป็นเอกสาร  การฝากหลักประกัน  การยืมและคืนแฟ้มเอกสารที่ใช้ในการพิจารณาที่มีความสำคัญ มักจะมีระบบการควบคุมระบบการยืมเอกสารที่ดีจริงๆ และน่าเชื่อถือ

 

 หน่วยบริหารศูนย์จัดเก็บเอกสารสำคัญ มีหน้าที่และความรับผิดชอบ 

  1. ตรวจสอบความครบถ้วนของเอกสารสำคัญด้านสินเชื่อที่ได้รับจากสาขาในสังกัดสายงานกิจการสาขา 1 และธนาคารฯ เพื่อดำเนินการจัดเก็บ
  2. จัดเก็บเอกสารให้เป็นระเบียบและปฎิบัติถูกต้องตามมาตรฐานที่กำหนด
  3. จัดทำทะเบียนการจัดเก็บ และการให้กู้ยืม-คืนเอกสาร เพื่อให้สะดวกต่อการค้นหาและควบคุมเอกสารสำคัญมิให้เกิดการสูญหาย
  4. ติดตามทวงถามเอกสารที่หน่วยงานต่างๆ ขอยืมไป เพื่อให้นำมาคืนให้ครบถ้วน
  5. ปฎิบัติงานอื่นตามที่ได้รับมอบหมาย

 

หน่วยงานระบบศูนย์จัดเก็บเอกสารสำคัญสาขา มีหน้าที่และความรับผิดชอบ 

  1. ออกแบบพัฒนาระบบงานศูนย์จัดเก็บเอกสารสำคัญเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหน้าที่สายกิจการสาขา การเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์สินเชื่อ
  2. ทดสอบระบบงานกรณีที่มีการพัฒนาปรับปรุงแก้ไขกระบวนการจัดเก็บเอกสารสำคัญ
  3. เสนอหลักเกณฑ์เงื่อนไขเพื่อพัฒนาปรับปรุงกระบวนการเก็บรักษาเอกสารสำคัญ
  4. วิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา เพื่อให้การสนับสนุนและให้คำปรึกษาแนะนำเกี่ยวกับกระบวนการจัดเก็บเอกสารสำคัญแก่สาขาธนาคารฯ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง (Help Desk)
  5. ถ่ายทอดความรู้เกี่ยวกับระบบงานให้แก่สาขาและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
  6. กำกับดูแลการจัดเก็บเอกสารสำคัญของหน่วยงานสายกิจการสาขา
  7. สนับสนุนการ ปรับปรุงแก้ไขข้อมูลในระบบงาน
  8. จัดทำหนังสือชี้แจง และคู่มือการปฎิบัติงานระบบงาน
  9. ปฎิบัติงานอื่นตามที่ได้รับมอบหมาย

 

            หน่วยบริหารศูนย์จัดเก็บเอกสาร เป็นหน่วยงานที่มีความสำคัญอีกเช่นเดียวกัน แต่เป็นหน่วยงานที่มีความน่าเห็นใจสูงมาก เพราะเป็นศูนย์ที่เก็บเอกสารแฟ้มลูกค้าสินเชื่อที่สำคัญของทุกสาขาของธนาคาร นอกจากนี้จำเป็นจะต้องมีการให้ยืมเอกสารเพื่อใช้ประกอบการพิจารณา ตอนที่หน่วยบริหารศูนย์จัดเก็บเอกสาร ส่งเอกสารไปให้นั้นครบทุกรายการ และมีรายการคุมเอกสารที่ชัดเจน แต่ในบางครั้งแฟ้มเอกสารเดียวกันตอนขากลับมาที่ หน่วยบริหารศูนย์จัดเก็บเอกสาร กลับพิการจนจำสภาพเดิมไม่ได้ เอกสารไม่มีการเรียงหน้าหรือลำดับเหมือนเดิม สารบัญคุมรายการเอกสารหายอีก (ช่างน่าสงสารน้องแฟ้มจริงๆ) 

 

ที่มาของข้อมูล : http://gsbloansupport.igetweb.com/

 

ในวันนี้ ขอเป็นการเล่าเรื่องแบบภาพรวมไปก่อนนะครับ แล้วจะค่อยอธิบายในส่วนของข้อปลีกย่อยเทคนิคต่างๆ ที่จำเป็นจะต้องนำมาใช้ในการพิจารณาต่อๆ ไปๆ ซึ่งท่านที่สนใจคอยติดตามอ่านนะครับ จะหาเรื่องเล่าเทคนิคต่างๆ มาเล่าสู่กันฟังครับ

สุดท้ายนี้ก็ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุขในวันหยุด ทำบุญใส่บาตรแผ่เมตตาให้สัตว์โลก ด้วยครับเพราะทุกคนต่างแย่งชิงในสิ่งของ ทรัพย์สินที่นำติดตัวไปไม่ได้ ซึ่งตนจะต้องทิ้งไว้ที่ชาตินี้  แต่สิ่งที่นำติดตัวไปด้วยตลอดทุกๆ ชาติ คือ ความดี ความปราถนาให้ผู้อื่นมีความสุข ความสงบทิ้งกิเลสในลาภยศ  ชื่อเสียงจอมปลอมที่โลกสมมติให้ท่านๆ บ้างนะครับ

ขอให้มีความสุข สงบ ในจิตใจครับ

เอกกมล เอี่ยมศรี

https://eiamsri.wordpress.com

http://www.interfinn.com

Line : interfinn

มีนาคม 21, 2015 Posted by | Credit Risk Analysis | | ใส่ความเห็น

องค์ความรู้เกี่ยวกับการจัดทำแผนกลยุทธ์


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยกันในเรื่องของการจัดทำแผนกลยุทธ์สำหรับองค์กร เพราะหลายหน่วยงานที่เป็นรัฐวิสาหกิจและหน่วยงานราชการต่างประสบปัญหาที่จะเขียนแผนกลยุทธ์ที่ดีและเหมาะสมกับองค์กรตนเองได้   ซึ่งหลายแห่งที่ทำแผนกลยุทธ์แล้วก็ไม่ทราบว่าจะตรวจสอบอย่างไรว่าเหมาะสมหรือไม่

ข้อแตกต่างระหว่างการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) กับ การวางแผนทั่วไป (General Planning)

การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) : เป็นการวางแผนเพื่อสร้างภาพลักษณ์ และวิสัยทัศน์ ที่จะต้องทำให้สำเร็จและพัฒนาองค์กรเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อเทียบกับคู่แข่งในตลาด

การวางแผนทั่วไป (General Planning) : การที่องค์กรจัดทำแผนทั่วไป เป็นการกำหนดแผนเพื่อใช้ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในระยะสั้นๆ และทำเพื่อให้บรรลุผลตามตัวชี้วัดที่กำหนดในบางกิจกรรม หรือส่งเสริมการตลาดในบางระยะเวลาที่เป็นช่วงๆ เท่านั้น

โครงสร้างของแผนกลยุทธ์ 

          การจัดทำแผนกลยุทธ์ คุณจำเป็นจะต้องมีความเข้าใจในหลักเกณฑ์การวิเคราะห์ข้อมูลพื้นฐานองค์ประกอบของแผนกลยุทธ์อย่างชัดเจน และสามารถหาจุดเด่นขององค์ประกอบของแผนกลยุทธ์มาสร้างเป็นจุดเด่นขององค์กรได้ อย่างเหมาะสม

  1. การวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจ (Mission Analysis)
  2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านอุตสาหกรรม หรือ การแข่งขันในตลาด (Environmental Analysis)
  3. การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (SWOT Analysis)
  4. การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
  5. การกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร (Strategy)
  6. การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จขององค์กร (Key Performance Indicators)
  7. การกำหนดโครงการ (Project Management)
  8. การกำหนดกิจกรรมที่จะทำให้บรรลุตามกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Planning)

กระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ ที่ดีและเหมาะสมกับองค์กร 

การวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจ (Mission Analysis)

คุณจะต้องเริ่มต้นนำข้อมูลภารกิจ หรือ พันธ์กิจ มาทำการวิเคราะห์อย่างจริงจัง ว่าผลผลิต และ ผลลัพธ์ที่องค์กรอของคุณจะต้องนำเสนอให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กร ประกอบด้วยสิ่งใด?  และ นำเสนอให้ใครบ้าง?   ซึ่งคุณจะต้องวิเคราะห์ให้ได้ผลผลิตที่องค์กรต้องดำเนินการ ทั้งที่เป็นระยะสั้น,  ระยะกลาง และ ระยะยาว ออกมาให้เป็นรูปธรรม และจำเป็นจะต้องตอบสนองความต้องการของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กรด้วย อย่างถูกต้อง ครบถ้วน และเหมาะสม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านอุตสาหกรรม หรือ การแข่งขันในตลาด (Environmental Analysis)

เมื่อคุณได้ทำการวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจขององค์กรของคุณได้อย่างชัดเจนแล้ว ก็ถึงเวลาที่คุณจะต้องออกแรงแล้วครับ คุณจะต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านอุตสาหกรรม หรือ การแข่งขันในตลาด  ซึ่งงานนี้คุณจะต้องตากแดดหน่อยเพราะคุณจะต้องทำการเก็บข้อมูลตลาด คู่แข่ง กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย พฤติกรรมของกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ทิศทางของแนวโน้มการตลาด  ในการวิเคราะห์ในส่วนนี้ คุณสามารถหาข้อมูลได้จากเว็บบล็อกของเราได้เลยครับ เขียนไว้เยอะมาก

 ถ้าองค์กรของคุณต้องการที่จะมีความได้เปรียบในการคู่แข่งขัน  คุณจะต้องทำการศึกษาเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันในธุรกิจของคุณ สิ่งที่มีอิทธิพลต่อองค์กรมากที่สุด ด้านสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน อาทิ

(1) อุปสรรคจากคู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่
(2) อำนาจการต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต
(3) อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ
(4) อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สามารถใช้ทดแทนได้
(5) ระดับการแข่งขันระหว่างธุรกิจเดิม

อิทธิพลที่เกิดจากสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันทั้ง 5 ประการนี้ พิจารณาจากแบบจำลองแรงกดดัน 5 ประการ (The five forces model for competition มีรายละเอียด ดังนี้

 1. อุปสรรคจากคู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่ การที่คู่แข่งขันใหม่เข้ามาแย่งลูกค้านั้นจะทำให้ยอดขายลดลงและอาจทำให้กำไรลดลง ตัวอย่าง โรงงานผลิตรองนักเรียนผู้ชายแห่งหนึ่งที่เป็นเจ้าตลาดอยู่ ได้ถูกท้าทายจากโรงงานผลิตรองเท้านักเรียนที่ใหญ่ที่สุดจากคู่แข่งที่เป็นประเทศเพื่อนบ้าน  ด้วยปริมาณกำลังซื้อที่เติบโตต่อเนื่องของประเทศไทย  ราคาที่เหมาะสม เทคโนโลยีการผลิตสมัยใหม่  ค่าแรงงานที่ถูกกว่า ภาษีที่เหลือศูนย์ ทำให้บริษัทคู่แข่งเข้ามาทำการตลาดและส่งเสริมการตลาดอย่างรุนแรง ด้วยรูปแบบของสไตล์รองเท้านักเรียนที่ทันสมัย  คุณภาพเหมาะสมกับราคา   ทำให้โรงงานที่เป็นผู้ผลิตขนาดใหญ่ของประเทศไทยต้องมียอดขายลดลง และมีกำไรลดลงตามโดยเฉพาะรองเท้านักเรียนระดับคุณภาพสูง   เป็นตัวอย่างแบบง่าย คุณๆ สามารถเข้ามาอ่านในบล็อกของเราได้เขียนเรื่องนี้ไว้เยอะพอสมควร

 2. อำนาจต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต ซัพพลายเออร์ หรือผู้จำหน่ายปัจจัยการผลิตจะมีผลกระทบต่อต้นทุนการผลิตของคุณได้อย่างสูง ถ้าซัพพลายเออร์รายนั้นๆ  หรือ เหล่านั้น มีการครอบครองวัตถุดิบที่มีความสำคัญในกระบวนการผลิตของคุณอย่างมาก  และอาจจะทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น และทำให้ราคาสินค้าสูงขึ้นได้  ถ้าผู้ขายปัจจัยการผลิตเปลี่ยนแปลงราคาปัจจัยการผลิตหลักที่มีผลกระทบต่อต้นทุนของผู้ผลิต และส่งผลกระทบต่อไปยังราคาสินค้าที่จำหน่ายด้วย ตัวอย่าง ต้นทุนของกระดาษซึ่งเป็นวัตถุดิบที่สำคัญในการผลิตหนังสือสูงขึ้น ทำให้ผู้ผลิตหนังสือจำเป็นต้องขึ้นราคา แต่การขึ้นราคานั้นจะมีผลกระทบต่อปริมาณความต้องการซื้อของลูกค้าทำให้ปริมาณความต้องการซื้อ ลดลงอย่างมาก ซึ่งจะทำให้รายได้และกำไรลดลงด้วย ในกรณีนี้ก็จะเกิดอุปสรรคทำให้ไม่สามารถขึ้นราคาได้

3. อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อก็เป็นอุปสรรคที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งที่ผู้ออกแบบแผนกลยุทธ์จะหลงลืมไม่ได้   เพราะอำนาจต่อรองของผู้ซื้อจะทรงอำนาจมากในช่วงที่เศรษฐกิจอ่อนตัว หรือประสบปัญหากลุ่มลูกค้าเป้าหมายอาจจะมีพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงได้ ถ้าสินค้าที่คุณผลิตเป็นสินค้าที่หาซื้อได้ง่าย เน้นราคาถูกเป็นสำคัญ  ไม่มีการซื่อสัตย์ในตราสินค้า  ดังนั้นในขั้นตอนการกำหนดแผนกลยุทธ์จะต้องนำมาศึกษาและวางแผนป้องกันไว้ล่วงหน้า เพราะแผนกลยุทธ์ที่ดีจะต้องมีการปรับเปลี่ยนให้ทันสมัยอยู่เสมอตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

 4. อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ทดแทนผลิตภัณฑ์หรือบริการของคู่แข่งขัน สินค้าที่คุณผลิต หรือ ให้บริการเป็นสินค้าที่สามารถหาซื้อได้ทั่วไป และสามารถหาสินค้าประเภทอื่นมาทดแทนได้จะทำให้ง่ายแก่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค  ซึ่งผู้ออกแบบและจัดทำแผนกลยุทธ์จำเป็นอย่างมากที่จะต้องศึกษาวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ แนวโน้มพฤติกรรมของผู้บริโภค  เทคโนโลยีในการผลิต  วัตถุดิบหลักมีฤดูกาลหรือไม่  ราคาการเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบหลัก ระยะเวลาในการจัดเก็บวัตถุดิบการผลิต และระยะเวลาในการกักตุนสต็อคสินค้าสำเร็จรูปในแต่ละครั้ง  สิ่งต่างๆ เหล่านี้จำเป็นจะต้องนำมาวิเคราะห์รวมในการจัดทำแผนกลยุทธ์ขององค์กร

 5. ระดับการแข่งขันระหว่างธุรกิจเดิม การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ในตลาดสินค้าที่คุณเป็นเจ้าตลาด หรือ มีส่วนแบ่งในตลาดอยู่พอสมควร และคู่แข่งรายใหม่มีศักยภาพในการผลิตที่สามารถแข่งขันกับธุรกิจของคุณได้ดี หรือ ดีกว่า หรือไม่?   ต้นทุนการผลิต และราคาต่อหน่วยการผลิตของคู่แข่งมีความได้เปรียบกว่าสินค้าประเภทเดียวกันที่คุณผลิต หรือไม่?  ตลาดของสินค้าที่คุณเป็นเจ้าตลาดอยู่มีการแข่งขันที่รุนแรงด้านราคา และการทดแทนกันของผลิตภัณฑ์ ใช่ หรือไม่?  นี้เป็นส่วนประกอบเล็กๆ ที่คุณจะต้องศึกษาอย่างท่องแท้ก่อนที่จะทำการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อวัตถุประสงค์เดียว “ความได้เปรียบในการแข่งขัน”

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (SWOT Analysis)

การวิเคราะห์ SWOT Analysis เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบจากปัจจัยภายใน และปัจจัยภายนอก องค์กร เพื่อค้นหาความได้เปรียบ และ เสียเปรียบ ในการแข่งขันทางธุรกิจขององค์กร 

Strengths : จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ

Weakness : จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ

Opportunities : โอกาสที่จะดำเนินการได้

Threats : อุปสรรค ข้อจำกัด หรือปัจจัยคุกคามต่อการดำเนินงานขององค์กร

ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT

          วิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งปัจจัยเหล่านี้แต่ละ
อย่างจะช่วยให้เข้าใจได้ว่าสิ่งที่มีผลกระทบและมีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานขององค์กร มีปัจจัยอะไรบ้าง จุดแข็งขององค์กร ในสถานการณ์ปัจจุบันยังถือว่าเป็นจุดแข็งเพียงพอที่จะใช้เป็นกลยุทธ์ในการจัดทำแผนธุรกิจได้หรือไม่?  ถ้าคุณคิดว่าสถานการณ์เปลี่ยนแปลงจุดแข็งเริ่มจะไม่แข็งจริง ก็ขอให้ทำการวิเคราะห์ใหม่และหาปัจจัยอื่นๆ ที่สามารถนำมาเป็นจุดแข็งขององค์กรได้ เพื่อการบรรลุเป้าหมาย ในขณะที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภายในที่อาจจะส่งผลกระทบกระบวนการดำเนินงาน หรือ การไม่บรรลุเป้าประสงค์ขององค์กรที่เกิดจากภายในองค์กรเอง เช่น พนักงานขาดทักษะความรู้ความสามารถในการที่จะปรับปรุงกระบวนการผลิตให้ทันสมัยและลดการสูญเสียลงได้  หรือ เกิดจากนโยบายของผู้บริหารไม่ชัดเจนในการกำหนดแผนกลยุทธ์ขององค์กร  ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี้จะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์ ขององค์กรให้มีความเหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน เพื่อให้องค์กรเกิดการพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม

ขั้นตอน / วิธีการดำเนินการวิเคราะห์ SWOT Analysis

การวิเคราะห์ SWOT จะเป็นการวิเคราะห์เกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์กรกว้างๆ ด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร  ซึ่งการวิเคราะห์ SWOT Analysis จะมีการวิเคราะห์ที่เป็นสภาพแวดล้อมจากปัจจัยภายใน ขององค์กร และสภาพแวดล้อมจากปัจจัยภายนอกองค์กร

1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

           การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเริ่มต้นจากการเก็บข้อมูลเกี่ยวกับ ทรัพยากรด้านบุคลากร ความสามารถในการผลิต  ความสามารถในการลดต้นทุนการผลิต  เทคโนโลยีการผลิต การยอมรับของลูกค้าต่อแบรนด์ขององค์กร  ด้วยการวิเคราะห์ในปัจจัยด้านจุดแข็งขององค์กร และด้านจุดอ่อนขององค์กร หมายถึงการพิจารณาด้านที่องค์กรเสียเปรียบต่อคู่แข่งในด้านต่างๆ เช่น กฎระเบียบที่เข้มงวดเกินไป หรือ กระบวนการทำงานที่ซับซ้อนหลายขั้นตอน

            – จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเอง ว่าปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรน ามาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรด ารงไว้เพื่อการเสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร

             – จุดอ่อนขององค์กร (W-Weaknesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร

               – จุดโอกาสขององค์กร (O-Opportunity) สภาพแวดลอมภายนอกที่เปนประโยชนตอการดำเนินงานของบริษัท หรืออาจหมายถึง ผลกระทบที่เกิดจากสิ่งแวดลอมภายนอกของธุรกิจที่สงผลทางดานบวกตอการดำเนินธุรกิจ ผูบริหารจะตองมีการตรวจสอบสิ่งแวดลอมภายนอกอยูเสมอเพื่อปรับปรุงกลยุทธตางๆ ใหบรรลุวัตถุประสงคที่ตั้งไว รวมทั้งตองคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอมภายนอก เชน ภาวะเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี และการแขงขันอยูเปนระยะๆ เพื่อแสวงหาประโยชนจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอมภายนอก

                – จุดอุปสรรคขององค์กร (T-Threat) หมายถึง สภาพแวดลอมภายนอกที่คุกคามหรือมีผลเสียตอการดำเนินงานของบริษัท หรืออาจหมายถึง
ผลกระทบดานลบของสภาพแวดลอมภายนอกที่มีตอการดำเนินธุรกิจ ซึ่งผูบริหารจำเปนตองระมัดระวังในสิ่งที่เปนขอจำกัดของการดำเนินธุรกิจเนื่องจากเปนสิ่งที่กอใหเกิดผลเสียหายได เราไมสามารถเปลี่ยนแปลงหรือแกไขขอจำกัดหรืออุปสรรคเพื่อไมใหเกิดขึ้นได แตถาเรามีการวิเคราะหและคาดการณลวงหนาถึงอุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้นได เราก็จะสามารถหาทางปองกันผลเสียที่อาจเกิดขึ้นใหนอยลงไปได ตัวอยางของอุปสรรคจากภายนอก ไดแก ภัยธรรมชาติตางๆ ความแข็งแกรงของคูแขง ตนทุนทางพลังงานที่สูงขึ้น การเปลี่ยนแปลงของอัตราดอกเบี้ย

การวิเคราะห์รูปแบบการบริหารจัดการภายในองค์กรด้วย 7’s Mckinsey

การนำแนวคิดของ 7s Mckinsey นี้มีประโยชน์มากสำหรับฝ่ายงานวางแผนงานด้านกลยุทธ์ขององค์กร เพราะหน่วยงานของท่านมีความจำเป็นที่จะต้องมีความเข้าใจในสไตล์การทำงาน และรูปแบบการทำงานภายในองค์กรให้ชัดเจนก่อนค่อยทำการวางแผนกลยุทธ์ให้องค์กร เพื่อป้องกันการเข้าใจผิดพลาดในวัฒนธรรมองค์กรที่มีความแตกต่างกันในแต่ละหน่วยงาน

การวิเคราะห์รูปแบบการบริหารจัดการภายในด้วย 7s Mckinsey นี้เป็นการพิจารณาการวางแผนเพื่อการกำหนดกลยุทธ์ในการบริหารจัดการและการประสานงานองค์ประกอบทั้ง 7 ตัวแปรให้มีความสอดคล้องกัน ซึ่งตัวแปรแต่ละตัวมีความสำคัญต่อการบริหารองค์กรตั้งแต่การกำหนดกลยุทธ์องค์กรเกี่ยวกับการพิจารณาโครงสร้างองค์กร  เป้าหมายขององค์กร  ระบบการดำเนินงาน  ทักษะที่ใช้ในการทำงาน   บุคลากร  รูปแบบพฤติกรรมของพนักงานและเป้าหมายที่ให้บริการ   โดยในระยะต่อมาได้รับการยอมรับและนำไปใช้อย่างกว้างขวาง  และในปัจจุบันได้มีการนำไปใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์องค์กรร่วมกับ SWOT Analysis เพื่อให้เกิดความแม่นยำ องค์ประกอบของ 7s Mckinsey ดังรูปภาพด้านล่าง

 

คำถามที่ใช้ตรวจสอบ 7s 

นี้เป็นเพียงบางส่วนของคำถาม ที่คุณจะต้องสำรวจเพื่อช่วยให้คุณเข้าใจสถานการณ์ของคุณในแง่ของกรอบ 7s  ซึ่งคุณสามารถนำไปใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันของคุณ
(จุด A) เป็นครั้งแรก  และทำการวิเคราะห์ซ้ำด้วยการนำเสนอสถานการณ์ (จุด B)
กลยุทธ์ : 
  • กลยุทธ์ของเรา คือ อะไร?
  • วิธีการของกลยุทธ์ตั้งใจที่จะให้บรรลุวัตถุประสงค์ของเรา ทำอย่างไร?
  • เรามีวิธีการที่จะรับมือกับแรงกดดันในการแข่งขัน อย่างไร?
  • เราจะจัดการกับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างไร?
  • กลยุทธ์ที่ช่วยปรับปรุงเกี่ยวกับปัญหาด้านสภาพแวดล้อม อย่างไร?
โครงสร้าง : 
  • บริษัท / ทีมงาน แบ่งออกเป็นอย่างไร?
  • ลำดับชั้นของโครงสร้างองค์กร เป็นแบบไหน?
  • หน่วยงานต่างๆ มีกิจกรรมประสานงานกันอย่างไร?
  • สมาชิกในทีมขององค์กรมีการจัดระเบียบวิธีการภายในกลุ่มอย่างไร?
  • กระบวนการตัดสินใจและการควบคุมเป็นแบบกระจายอำนาจ หรือ เป็นแบบรวมศูนย์อำนาจที่ส่วนกลาง?  อะไรคือสิ่งที่เราควรจะต้องทำให้มันเกิดขึ้น ?
  • เส้นทางสายการติดต่อสื่อสารภายในการองค์กรเป็นอย่างไร? มีระบบหรือวิธีการที่ชัดเจนหรือไม่?
ระบบ : 
  • อะไรคือระบบหลักที่ใช้ทำงานในองค์กร มีอะไรบ้าง?  มีการพิจารณาทางการเงิน  และระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลร่วมทั้งการสื่อสารและการจัดเก็บให้เป็นระบบหรือไม่?
  • มีระบบที่จะใช้ควบคุมหรือไม่?  วิธีการที่พวกเขาจะใช้ตรวจสอบและประเมินผล เป็นอย่างไร?
  • กฎระเบียบการควบคุมภายในและกระบวนการที่ใช้เพื่อให้เกิดการติดตาม คือะไร?
ค่านิยมร่วมกัน : 
  • ค่านิยมหลักที่ยอมรับร่วมกันมีอะไรบ้าง?
  • วัฒนธรรมของทีมงาน / ของทั้งองค์กร คือ อะไร?
  • มีวิธีการอะไรที่จะทำให้ค่านิยมแข็งแกร่ง?
  • อะไร คือ ค่านิยมพื้นฐานที่ องค์กร / ทีมงาน สร้างร่วมกัน?
สไตล์ :
  • วิธีการมีส่วนร่วมในการจัดการ / ลักษณะความเป็นผู้นำคืออะไร?
  • มีวิธีการที่มีประสิทธิภาพและความเป็นผู้นำของผู้บริหาร หรือไม่?
  • พนักงาน/สมาชิกในทีมของหน่วยงานภายในองค์กร มีแนวโน้มที่จะแข่งขันกันหรือไม่?
  • จะมีทีมงานที่ทำงานจริงๆ ภายในองค์กร หรือพวกเขาเป็นเพียงคนกลุ่มน้อยในองค์กร หรือไม่?
พนักงาน : 
  • อะไรระบุตำแหน่ง หรือความเชี่ยวชาญพิเศษสำหรับเป็นตัวแทนของทีม?
  • อะไรเป็นตัวระบุตำแหน่งที่จำเป็นขององค์กร?
  • มีช่องว่างของความต้องการด้านคุณสมบัติพนักงานที่จำเป็น หรือไม่?
ทักษะ : 
  • อะไรคือ ทักษะที่แข็งแกร่งที่แสดงทักษะความชำนาญของบริษัท และทีมงาน?
  • มีพนักงานที่ขาดทักษะความชำนาญ ประมาณเท่าใด?
  • องค์กร/ทีมงานที่รู้จักกันดีและเป็นที่ยอมรับว่าดี  คือ อะไร?
  • พนักงานในปัจจุบัน / สมาชิกในทีมมีความสามารถในการทำงาน หรือไม่?
  • ทักษะและวิธีการติดตาม ประเมินผล เป็นอย่างไร?

 

สุดท้ายนี้ขอโทษสมาชิกผู้อ่านเป็นอย่างสูง ด้วยกระผมติดภารกิจหลายอย่างมาก ทำให้ห่างหายการเขียนบทความไปนานหลายเดือน  แต่ก็จะพยามเขียนเข้ามาเรื่อยๆในช่วงเดือนเมษายน เพราะมีวันหยุดมากขึ้น  ส่วนเรื่องที่เขียนบรรยายอยู่นี้ก็จะมีการขยายความให้ชัดและกว้างขึ้นเรื่อยๆ โปรดติดตามอ่านเป็นระยะๆ

 

ขอให้ทุกๆ ท่านสงบ ร่มเย็น และพบหนทางทีดีและถูกต้อง

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

https://eiamsri.wordpress.com 

 

 

มีนาคม 25, 2014 Posted by | Financial Management | | ใส่ความเห็น

บรรยากาศ หลักสูตรอบรมการเขียนแผนธุรกิจ และประมาณการงบการเงินขั้นสูง


สวัสดีครับ

รูปบรรยากาศผู้เข้ารับการอบรมหลักสูตร การเขียนแผนธุรกิจ และประมาณการงบการเงินขั้นสูง

Interfinn Business College

หลักสูตร การเขียนแผนธุรกิจ

หลักสูตร การเขียนแผนธุรกิจ20140220_09451320140220_094532

กุมภาพันธ์ 20, 2014 Posted by | Interfinn Professional Courses | ใส่ความเห็น

Interfinn Businness College เปิดอบรมปกติแล้วครับ


Key Risk Indicators : KRI

Key Risk Indicators : KRI

กุมภาพันธ์ 13, 2014 Posted by | Interfinn Professional Courses | ใส่ความเห็น

Kaizen : คำนี้จะเป็นคำที่เปลี่ยนนวัตกรรมของโลก


สวัสดี ครับ

วันนี้ อยากจะเล่าเรื่อง KAIZEN เพราะเรื่องนี้เราชอบมานานแล้วแต่พยามหาคนเขียนเรื่องนี้ แต่ก็ยังไม่ถูกใจก็เลยคิดว่าอยากจะเขียนเองในสไตล์ของเราเองดีกว่า เพราะการปฎิบัติตามแนวทางของ Kaizen ทำให้ Toyota ประสบความสำเร็จอย่างมากในการผลิตรถยนต์ที่ราคาถูก คุณภาพดี และได้มาตรฐาน ลองมาดูซิว่า Kaizen เป็นอย่างไร

Kaizen เป็นภาษาญี่ปุ่น แปลว่า “ปรับปรุง” หรือ “การเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุด” ตามปรัชญาแล้วหมายถึง การปฎิบัติที่มุ่งเน้นตามวิถีทางที่ดีที่สุด มีประสิทธิภาพที่สุด ด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในกระบวนการ ด้านการผลิต การให้บริการ ในเชิงวิศวกรรม และการบริหารจัดการ  ซึ่งผู้ผลิตด้านอุตสาหกรรม และ ธนาคาร ต่างนิยมเอาแนวคิดของ Kaizen  ไปใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานให้รวดเร็ว เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น  ตามหลักของ Kaizen แล้ว การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่ได้หมายความว่า การปรับปรุงจะต้องเกิดจากนโยบายของผู้บริหารระดับ และ ผู้บริหารระดับกลาง เท่านั้น  แต่หมายความรวมถึงการปฎิบัติด้วยการนำเสนอแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ที่เกิดจากพนักงานทุกคน

นอกจากนี้กระบวนการที่นิยมใช้ Kaizen ได้แก่ กระบวนการผลิต  อาทิ การจัดซื้อ และการขนส่ง ที่ข้ามขอบเขตขององค์กร ในห่วงโซ่อุปทาน

สิ่งที่สามารถทำได้ด้วยระบบ Kaizen

  • การปรับปรุงกิจกรรมาตรฐาน ที่ปฎิบัติเป็นประจำให้เกิดประสิทธิภาพด้วยกระบวนการทำงานรูปแบบใหม่ ที่สั้น กระชับ  ลดความซ้ำซ้อนในการทำงาน
  • ปรับปรุง Workflow Process ใหม่

Kaizen  เป็นการปรับปรุงกระบวนการของงานประจำวัน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอย่างง่ายๆ ไปถึงจุดที่ยากที่สุด เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำถูกวิธีการตามแนวคิดของ Kaizen หลักการตรวจสอบง่ายๆ คุณจะต้องพบว่ากระบวนการทำงาน ลดลง  และความเร็วในการทำงานจะต้องเพิ่มขึ้น (หลังจากที่ปฎิบัติไปได้สักระยะและเกิดความชำนาญในการทำงานรูปแบบใหม่)  และวิธีการนำเสนอ Kaizen เกิดจากการพูดคุยและนำปัญหาที่เกิดขึ้นมาเสนอแนะแนวทางแก้ไข ในลักษณะกลุ่มเล็กๆ  ด้วยการปรับปรุงคุณภาพ จากสภาพแวดล้อมการทำงานของตนเอง  และนำเสนอผู้บังคับบัญชาตามลำดับขั้น (ในขั้นตอนนี้จำเป็นจะต้องไม่มีการเปลี่ยนแปลงข่าวสารจนผิดเพี้ยน หรือมีข้อผิดพลาดจากแนวคิดเดิม ในรูปแบบขโมยความคิด) 

กระบวนการแนวคิดของ Kaizen ที่ประสบความสำเร็จ

  • ขั้นตอนที่ 1 : องค์กรจะต้องอนุญาตให้พนักงานทุกคนสามารถเสนอความเห็นในกระบวนการทำงาน ด้วยการปลูกฝังให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร และมีรูปแบบหรือเครื่องมือสำหรับให้พนักงานสามารถนำเสนอความคิดเห็นได้อย่างอิสระ และปลอดภัยจากการถูกต่อต้าน ตำหนิ จากการเสนอความเห็นที่แตกต่าง ขัดแย้งกับความคิดของหัวหน้าทีม เพื่อให้กระบวนการทำงานรวดเร็ว ลดขั้นตอนได้มากขึ้น

  • ขั้นตอนที่ 2 :  การวางแผนการเตรียมการท้าทายด้วยการระบุพื้นที่เป้าหมายและมีความเหมาะสมสำหรับการนำหลักของ Kaizen มาปรับใช้  ซึ่งพื้นที่นั้นอาจจะเป็นพื้นที่หลักที่มีความสำคัญต่อองค์กร หรือ การผลิตที่เป็นคอขวดที่มีความสำคัญ หรือ มีความล่าช้าอย่างมากเกิดขึ้น
    เมื่อขั้นตอนการผลิตที่เหมาะสในกระบวนการบริหารหรือพื้นที่ในโรงงานมีการเลือกสิ่งที่จะทำได้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น  “การกำจัดของเสียที่เกิดจากกระบวนการผลิต”  ก็ต้องมีการวางแผนตรวจสอบกระบวนการผลิตทั้งหมด  ทดสอบกระบวนการผลิตแนวใหม่ หรือ วัตถุดิบในการผลิตใหม่ๆ และตั้งทีมขึ้นมาศึกษาปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น ในการผลิตของเสียในแต่ละกระบวนการผลิต

    มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมงนที่จะต้องมีการเก็บข้อมูลจากผู้ปฎิบัติงาน และขอความเห็นจากบุคคล ที่มี “มุมมองใหม่ๆ” และทุกคนในทีมจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับ Kaizen ที่ดีมากๆ เพื่อให้ง่ายในการเก็บข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อจัดทำแผนการพัฒนา Kaizen

  • ขั้นตอนที่ 3 : เริ่มดำเนินการทีมแรกพัฒนาความกระบวนการที่ดำเนินการใน “ปัจจุบัน” เราขอย้ำว่ากระบวนการดำเนินงานในปัจจุบัน และสรุปขั้นตอนของ “ของเสียที่เกิดจากการผลิต” 

    หลักการคิด ให้ใช้แนวทางของ Five Whys 

1) Toyota ได้พัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับการปฎิบัติของการถามว่า “ทำไม” ห้าครั้งและตอบรับทุกครั้งเพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ดังตัวอย่างด้านล่าง 

      • (1) ทำไมเครื่องหยุดทำงาน?
        ตอบ : มีการทำงานเกินพิกัดที่กำหนดไว้ และทำให้ฟิวส์ขาด
      • (2) ทำไมถึงเครื่องจักรเกินพิกัด
        ตอบ เพราะแบริ่ง ไม่ได้รับการหล่อลื่นอย่างเพียงพอ 
      •  (3) อะไรเป็นสาเหตุที่ไม่ได้รับการหล่อลื่นเพียงพอ
        ตอบ : ส่วนงานไม่มีเครื่องสูบน้ำมันหล่อลื่นที่เพียงพอ และขาดการมีวินัยในการตรวจสอบ
      • (4) กระบวนการตรวจสอบเครื่องจักรก่อนการผลิตทุกครั้ง มีการกำหนทำไมถึงผิดพลาดได้ 
        ตอบ เจ้าหน้าที่เพิ่งรับเข้ามาทำงานและขาดความเข้าใจ
      • (5) ทำไมถึงไม่มีหัวหน้ามาแนะนำพนักงานฝึกใหม่ 
        ตอบ ช่วงนั้น พนักงานลาป่วยหลายคนพร้อมๆ กัน

ในขั้นตอนนี้ คุณจำเป็นจะต้องมีการทบทวนกระบวนการผลิต และจัดทำ Workflow Process ในกระบวนการต่างๆ ใหม่ทั้งหมด และตั้งกติกาที่ศักดิ์สิทธิ์ ขึ้นมาในการบริหารจัดการทีมงานนต่อไป และจะต้องตามขั้นตอน Five Whys ทุกขั้นตอนกระบวนการทำงาน 

  • ขั้นตอนที่ 4 : ขณะที่ทีมงานอยู่ระหว่างเก็บรวบรวมและสรุปแนวทางการแก้ไขปัญหาในแต่ละขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เช่น การวัดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้ได้มาตรฐานตามเป้าหมาย ด้วยการวิเคราะห์อัตราการสูญเสียในหว่างก ารผลิต  เส้นทางและกระบวนการผลิตของสายผลิตภัณฑ์  และอุปกรณ์ที่จำเป็น ,  จำนวนหรือความถี่ที่มีการเปลี่ยนแปลง จะต้องสรุปหาแนวทาง

    เมื่อข้อมูลถูกรวบรวมและนำมาวิเคราะห์และประเมินหาความเสี่ยงในกระบวนการทำงาน  และสมาชิกของทีม Kaisen ระบุและบันทึกของข้อเสียที่เกิดจาก “การกำจัดของเสีย” ที่มีการสังเกตได้ และจากการศึกษากระบวนการผลิตทุกขั้นตอน  หรือ องค์ประกอบที่มีต่อกระบวนการเพิ่มผลผลิต และมูลค่าจากากรผลิต  ดังนั้น สมาชิกที Kaisen จำเป็นจะต้องมีการสังเกตที่อยู่ในขั้นยอดเยี่ยมและบันทึกเวลาการทำงานใหม่ และคำนวณความคุ้มค่าจากการพัฒนากระบวนการผลิตแบบใหม่ และกำจัดของเสีย

  • ขั้นตอนที่ 5 : การติดตามผลและถือเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของเหตุการณ์ Kaizen  ซึ่งเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าการปรับปรุงอย่างยั่งยืนและไม่เพียงแต่ชั่วคราว   ดังนั้นทีมงาน Kaizen จำเป็นอย่างมากที่จะต้องคอยติดตามและวัดประสิทธิภาพกระบวนการผลิตที่มีความสำคัญ และรูปแบบของ “ของเสีย” ที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตที่มีความสำคัญพร้อมตัวชี้วัดประสิทธิภาพต่างๆ เช่น จำนวนของเสีย  ระยะเวลาในการทำงาน  ข้อบกพร่องต่างๆที่ตรวจพบ  ซึ่งจะต้องตรวจทุกตารางฟุต และมีระยะเวลาการตรวจสอบที่แน่นอน เช่น ภายใน 30 วัน  หรือ 90 วัน และนำ “ของเสีย” ไปวิเคราะห์ต่อทันที หรือ กระบวนการที่บกพร่องต่างๆ   

วันนี้เราขอเล่าอย่างสั้นๆ เพื่อให้ง่ายแก่การเข้าใจประมาณนี้ก่อน ซึ่งผมจะขออธิบายเรื่องนี้ต่อไปในอนาคตเพราะเรื่องนี้คุยแล้วยาวมากครับ

ขอให้มีความสุขนะครับ สวัสดีปีใหม่ 2557

เอกกมล  เอี่ยมศรี 

ผู้เรียบเรียบเรียง 

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com

 

 

 

 

มกราคม 2, 2014 Posted by | New Management | | ใส่ความเห็น

แนวคิดเกี่ยวกับ HR Scorecard


สวัสดีครับ

ขอเล่าเรื่อง HR Scorecard เพราะเรื่องนี้หลายท่านเริ่มสงสัยว่าจะเริ่มต้นอย่างไร และดำเนินการอย่างไร?  วันนี้เราจะขอเล่าเรื่อง HR Scorecard สักหน่อยเพื่อคุณจะได้มีแนวคิดเพิ่มเติ่มหรือนำไปปรับใช้ได้ในอนาคต

HR Scorecard คืออะไร

เป็นเครื่องมือสำหรับประเมินขีดสมรรถนะของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) ขององค์กร  เพื่อให้ทราบถึงขีดความสามารถและระดับความสำเร็จของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล  โดยประยุกต์หลักการของ Balance Scorecard มาปรับใช้กับการบริหารทรัพยากรบุคคล  และเมื่อนำมาปรับใช้กับราชการพลเรือน  จึงเป็นเครื่องมือในการเชื่อมโยงระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล รวมทั้งจะต้องมีการเชื่อมโยงระดับนโยบาย  ยุทธศาสตร์ และระบบปฎิบัติการเข้าด้วยกัน

การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard เป็นการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วที่ทีมงานด้านทรัพยากรบุคคลจะต้องทำการศึกษาและหาความรู้เพิ่มเติมอย่างต่อเนื่อง  เพราะการบริหารจัดการแนวใหม่จะเน้นการสร้างคุณค่าของพนักงานให้มีความรู้ ความสามารถในทักษะด้านต่างๆ เพื่อให้ถึงระดับผู้เชี่ยวชาญ และสามารถสร้างมูลค่าให้กับองค์กรได้ (Value Creation) เพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันในรูปแบบ (Competitive Advantage)

องค์ประกอบของ HR Scorecard 

การประเมินผลสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคไว้ 4 ส่วน ดังนี้

  • มาตรฐานความสำเร็จของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Standard for Success) หมายถึง ผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้ายที่องค์กรต้องบรรลุ  ซึ่งมีอยู่ด้วยกัน 5 มิติ ดังนี้
    • มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์  เป็นมิติที่จะทำให้ส่วนราชการทราบว่ามีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ต้องมีความสอดคล้อง ดังนี้

1) มีนโยบาย แผนงานและมาตรฐานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้องค์กร บรรลุตามพันธกิจเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่

2) มีการวางแผนและบริหารกำลังคนภายในองค์กร ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ  ดังนั้นจำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์สมรรถนะภาพกำลังคน (Workforce Analysis)
การวิเคราะห์สมรรถนะภาพกำลังคน ทีมงานทรัพยากรบุคคล จำเป็นจะต้องมีการทำความเข้าใจพนักงานทั่วทั้งองค์กร และระบุแนวโน้มที่ส่งผลกระทบต่อแรงงานในภาพรวม หรือ บางส่วน  ซึ่งการวิเคราะห์สมรรถนะภาพกำลังคน จำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์ช่องว่าง เพื่อรับมือกับการวางแผนการทำงานในรูปแบบของแผนกลยุทธ์เพื่อรับมือกับความท้าทายของการทำงานในอนาคตการวิเคราะห์ทั้งระยะสั้นและระยะยาว (ผู้ที่สนใจขอให้อ่านรายละเอียดในเว็บบล็อกนี้)

3) ทีมงานทรัพยากรบุคคล จำเป็นจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจน   แผนงาน  โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ป้องกัน และดึงดูดให้พนักงานที่มีทักษะความรู้สูง มีความเชี่ยวชาญระดับสูง อยู่กับองค์กรเพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันต่อไปได้

4) มีแผนการสร้างและพัฒนาความรู้ ความสามารถของผู้บริหารทุกระดับชั้น  นอกจากนี้จำเป็นจะต้องมีการสร้างความต่อเนื่องในการบริหารงานขององค์กร  นอกจากนี้ยังรวมถึงการที่ผู้นำจำเป็นจะต้องปฎิบัติตนให้เป็นตัวอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับองค์กรและผู้ปฎิบัติงาน  ทั้งในด้านผลการปฎิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน หรือไม่?

    • มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency) หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการ บริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร (HR Transactional Activities) มีลักษณะ ดังนี้
      1. กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร เช่น การสรรหาคัดเลือก  การบรรจุแต่งตั้ง  การพัฒนา การเลื่อนขั้นตำแหน่งการโยกย้าย และกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ มีความถูกต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness) หรือไม่?
      2. มีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้องเที่ยงตรง ทันสมัย และนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้จริง หรือไม่?
      3. สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่ายขององค์กร มีความเหมาะสม และสะท้อนสมรรถนะภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money) หรือไม่?
      4. มีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ (HR Automation) หรือไม่?
    • มติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Program Effectiveness) หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการก่อนให้เกิดผลดังต่อไปนี้ หรือไม่ เพียงใด?
      1. มีนโยบาย แผนงาน โครงการ หรือมาตรการในการรักษาไว้ ซึ่งองค์กรและผู้ปฎิบัติงาน  ซึ่งจำเป็นต่องการบรรลุเป้าหมาย พันธกิจขององค์กร หรือไม่?
      2. พนักงานและทีมงานบุคลากร มีความพึงพอใจต่อนโยบาย  แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ องค์กร หรือไม่?
      3. มีนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการในการสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้ และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง  รวมทั้งส่งเสริมให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสาร และความรู้ (Development and Knowledge Management) เพื่อพัฒนาพนักงานและผู้ปฎิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายขององค์กร หรือไม่?
      4. มีระบบการบริหารผลงาน (Performance Management) ที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความคุ้มค่า มีระบบหรือวิธีการประเมินผลการปฎิบัติงานที่สามารถจำแนกความแตกต่างและจัดลำดับความสำคัญของผลการปฎิบัติงานขององค์กร และพนักงานผู้ปฎิบัติงาน ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล หรือไม่?

 

    • มติที่ 4 ความพร้อมรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง การที่องค์กร
      1. มีความรับผิดชอบต่องการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการดำเนินการด้านวินัย   โดยคำนึงถึงหลักความสามารถและผลงาน หลักคุณธรรม  หลักนิติธรรม  และหลักสิทธิมนุษยชน หรือไม่?
      2. มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งนี้จะต้องกำหนดให้ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลแทรกอยู่ในทุกกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร หรือไม่?

 

    • มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน หมายถึง การที่องค์กร มีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการ  ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตขององค์กรและพนักงานที่ปฎิบัติงาน ดังนี้
      1. ผู้ปฎิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงานระบบงาน และบรรยากาศการทำงาน  ตลอดจนมีการนำเทคโนโลยีการสื่อสารเข้ามาใช้ในการบริหารองค์กรและการให้บริการแก่ประชาชน  ซึ่งจะส่งเสริมให้องค์กรได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่  โดยไม่สูญเสียรูปแบบการใช้ชีวิตส่วนตัว หรือไม่?
      2. มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย  ซึ่งมีความเหมาะสม  สอดคล้องกับความต้องการและสภาพของส่วนราชการหรือไม่?
      3. มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารขององค์กร กับผู้ปฎิบัติงานด้วยกันเอง และให้กำลังคนมีความพร้อมที่จะขับเคลื่อนองค์กร ให้พัฒนาไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการ หรือไม่?

 

มิติในการประเมินสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้ง 5 มิติ เป็นเครื่องมือที่จะช่วยทำให้องค์กร ใช้ในการประเมินตนเองว่ามีนโยบายแผนงาน  โครงการ มาตรการดำเนินงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ให้สอดคล้องกับมิติในการประเมินดังกล่าวอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล หรือไม่ มากน้อยเพียงใด  หากยังไม่มีการดำเนินการตามมติการประเมินดังกล่าวหรือมีระดับน้อยแล้ว  องค์กรจะต้องมีการพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับมิติการประเมินดังกล่าว และเป็นการยกระดับประสิทธิภาพและคุณภาพ ในการปฎิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลได้ตามหลักเกณฑ์และกรอบมาตรฐานความสำเร็จทั้ง 5 มิติ

ประโยชน์ของ HR Scorecard 

  1. ทราบถึงสถาพปัญหาของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กรของตนเอง และสามารถบริหารกำลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรได้
  2. สร้างสมรรถนะและความเข้มแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร อันจะนำไปสู่สมรรถนะที่ปฎิบัติงานในฐานะเป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ในการบริหารองค์กร
  3. ช่วยกำหนดกรอบยุทธศาสตร์และแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร ให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้นสามารถนำมาปฎิบัติได้จริง
  4. เป็นกลไกที่เชื่อมโยงให้การบริหารทรัพยากรบุคล  ทั้งในระดับนโยบาย  ระดับยุทธศาสตร์  และระดับปฎิบัติการ ให้มีความสอดคล้องกัน

ขอขอบคุณแหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับเผยแพร่ : สำนักวิจัยและพัฒนาระบบงานบุคคล สำนักงาน ก.พ.

 

ธันวาคม 21, 2013 Posted by | Balanced Scorecard | | ใส่ความเห็น

บริษัทที่มุ่งเน้นด้านผลิตภัณฑ์ ตอนที่ 2 : Focused Products , Part II


สวัสดีครับ

วันนี้อยากจะเล่าเรื่องบริษัทที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ ตอนที่ 2 ให้จบ เพื่อจะได้ไปเขียนเรื่องอื่นๆ ที่รออยู่เป็นจำนวนมากในเวลานี้ อย่างไรก็ตาม ผู้อ่านสนใจเรื่องอะไรเป็นพิเศษ ก็ทักเข้ามาใน FB หรือ อีเมล์เข้ามาก็ได้ครับ ถ้าเราพอหาข้อมูลได้ก็จะเขียนให้ครับ

บริษัทขนาดใหญ่ มักจะประสบปัญหาความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ใน Portfolio of Products เพราะความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ ที่มีความแตกต่างกันเล็กน้อย และมีการเจาะกลุ่มลูกค้าที่หลากหลายมาก เพื่อให้ได้ส่วนแบ่งทางการตลาดเยอะๆ และมีการเข้าไปแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดของคู่แข่งอีกต่างหาก  ดังนั้นเมื่อนำผลิตภัณฑ์ทั้งหมดมาวางและจัดลำดับตาม Segment ‘s Products หรือ Customer Market Segment ท่านก็จะพบว่ามีความซับซ้อนสูงมาก

แนวทางแก้ไขปัญหาข้างต้นเหล่าวนี้ คือ

  1. การคิดรายได้และค่าใช้จ่าย แยกตามรายกิจกรรมของ ผลิตภัณฑ์ ที่ผลิต เพราะผลิตภัณฑ์หลายชนิดมีการใช้สารตั้งต้นด้านการผลิตที่เหมือนกัน และมีการแยกความแตกต่างในส่วนผสมที่เป็นด้านกลิ่น  สี  รส  หรือ ความแข็ง  ความอ่อนนุ่ม  การบรรจุภัณฑ์ เป็นต้น   ดังนั้น คุณก็จำเป็นจะต้องวางระบบผังบัญชีแยกรายกิจกรรมของ ผลิตภัณฑ์ ที่เรียกว่า  Activity Based Costing  ซึ่งเรื่องนี้ยังไม่ขอเล่าตอนนี้นะครับ  เมื่อทำการแยกผังบัญชีตามประเภทรายได้ และค่าใช้จ่ายแล้ว ก็จะทราบผลกำไร หรือขาดทุน ในการผลิต สินค้าเหล่านั้น   เรื่องนี้เราก็ยอมรับว่ามันยากอยู่สักหน่อย  แต่คุณก็ต้องพิจารณาว่าจะยอมขาดทุนไปเรื่อยๆ จากผลิตภัณฑ์ตัวนี้ หรือจะยอมลงทุนด้านการวางระบบผังบัญชีใหม่
  2. วิเคราะห์ลูกค้าของคุณที่สร้างมูลค่าให้กับบริษัทให้ลึกที่สุด   เพราะลูกค้าของบริษัทมีจำนวนที่มากและมีความหลากหลาย เพราะสินค้าของคุณมีจำนวนมาก และเจาะกลุ่มลูกค้าที่มีความแตกต่างกัน  ดังนั้น คุณก็จำเป็นจะต้องทราบว่าลูกค้ากลุ่มไหนบ้างที่สร้างรายได้ให้กับคุณมากที่สุด และลูกค้ากลุ่มไหนที่ใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณน้อยมาก แต่คุณก็ยังผลิตสินค้าตัวนั้นไปขายลูกค้ากลุ่มที่เป็นส่วนน้อยนี้อยู่อย่างต่อเนื่อง และเมื่อพิจารณา ROI (Return on Investment) จากปริมาณการซื้อสินค้าของลูกค้า กับ กำลังการผลิตและต้นทุนการผลิตที่เสียไป (คุ้มหรือไม่?) สิ่งเป็นสิ่งที่คุณและ Products Manager จะต้องหาคำตอบของทุกผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้ได้ครับ
  3.  การพยามสร้างความซับซ้อนให้กับผลิตภัณฑ์เพื่อเจาะกลุ่มลูกค้าที่มีความหลากหลาย ด้วยการทำ R & D แยกตามประเภทความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม   การทำแบบนี้ก็เป็นสิ่งที่ดีแต่ก็ต้องยอมรับว่าข้อมูล R & D ทุกอย่างจะต้องใช้เงินในการบริหารจัดการ และการลงทุน  นอกจากนี้คุณอาจจะเชื่อในความเห็นและขอมูลการวิจัยตลาดของ ฝ่ายวิจัยตลาด จนทำให้คุณเริ่มสร้างผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่มีความหลากหลายสูง แต่มีความแตกต่างเล็กน้อยจากผลิตภัณฑ์หลัก อาจะทำให้กลุ่มลูกค้าหลักสับสนได้  และเกิดความไม่แน่ใจในผลิตภัณฑ์ที่ใช้อยู่ อาจทำลายความซื่อสัตย์ต่อผลิตภัณฑ์หลักได้  เพราะคุณไม่ควรทุ่มเงินด้าน R & D ในผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่กลุ่มลูกค้าหลักของคุณ และไม่ใช่ผลิตภัณฑ์หลักของคุณจนทำให้งบประมาณมันไม่สมดุลกัน

 

การทำงานทุกอย่างจะต้องมีอุปสรรค และการแข่งขันที่รุนแรงเสมอ โดยเฉพาะถ้าสินค้าของคุณเป็นสินค้าประเภทอุปโภคบริโภค  มีราคาไม่แพงมากนัก  คู่แข่งสามารถเข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาดได้ง่าย  ลูกค้าเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ตามราคาที่มีการแข่งขันกัน   และลูกค้าสามารถหาสินค้าประเภทอื่นๆ มาทดแทนได้ด้วยแล้วละก็ ลำบากหน่อยนะครับ  เพราะลูกค้าจะไม่ซื่อสัตย์ในตัวสินค้าเท่าใดนัก  เพราะถ้าคุณทุ่มส่งเสริมการตลาด กำไรก็จะลดลง  หรือคุณไม่มีการพัฒนากระบวนการผลิตให้ทันสมัยและประหยัดพลังงานแล้วก็ลำบากอีกเช่นกันครับ

สุดท้ายนี้ผมขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข  สงบ  เย็นกาย เย็นใจ

ขอให้โชคดีครับ

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

 

 

ธันวาคม 14, 2013 Posted by | New Management | | ใส่ความเห็น

การประเมินราคาสินทรัพย์ สำหรับเจ้าหน้าที่สินเชื่อ (เบื้องต้น)


ASSET APPRAISAL FOR LOAN OFFICERS: BANK AND FINANCE BUSINESS

 

การประเมินราคาสินทรัพย์ สำหรับเจ้าหน้าที่สินเชื่อ (เบื้องต้น)  

 

   
ข้อมูลเกี่ยวกับหลักสูตร หลักการ

สิ่งนี้เป็นหลักการที่สำคัญที่สุด ของการพิจารณาสินเชื่อ และ การปรับโครงสร้างหนี้ของลูกค้าสินเชื่อ
เพื่อให้ช่วยสนับสนุนการทำธุรกรรมของลูกค้าและช่วยพิจารณาทรัพย์สิน ซึ่งเป็สิทธิแก่ผู้เป็นเจ้าของ
ที่จะเข้าไปครอบครองเพื่อใช้ประโยชน์เพื่อก่อให้เกิดอรรถประโยชน์ทางเศรษฐกิจและมูลค่าตลาด
โดยที่สิทธิตามกฎหมายนั้นสามารถโอนเปลี่ยนมือโดยการซื้อขายได้และมีอุปสงค์สำหรับทรัพย์สิน
นั้นในตลาด

ระยะเวลาหลักสูตร : 2 วัน
ระยะเวลาอบรม : 09:00 – 16:00
การสำสนับสนุน : 24×7 ตอบคำถามและ
ข้อสงสัยทางอีเมล์
 
    โครงสร้างหลักสูตร
     
ประสบการณ์ผู้เข้าอบรม : เจ้าหน้าที่ด้านการ
วิเคราะห์สินเชื่อ หรือ
เจ้าหน้าที่สอบทาน
สินเชื่อ
เจ้าหน้าที่บริหารความ
เสี่ยงด้านปฎิบัติการ
สินเชื่อ
วันที่ 1: หลักการเบื้องต้นการประเมินสินทรัพย์
   
  หลักการวิเคราะห์สินทรัพย์
   
  >> เจ้าหน้าที่สินเชื่อจำเป็นจะต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับมาตรฐานและวิธีการวิเคราะห์ และ
ประเมินมูลค่าของทรัพย์สินอย่างเที่ยงตรง มีความรอบรู้ในการประเมินค่า และสนับสนุนธุรกรรม
ต่างๆ ของธนาคารหรือองค์กร
  >> วิธีวิเคราะห์มูลค่าจากต้นทุน (Cost approach to value) การประมาณการต้นทุนใน
 คุณจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับ

หลักของการตัดสินใจเกี่ยวกับ
การวิเคราะห์สินเชื่อสำหรับผู้ชำนาญการ

คุณจะเข้าใจความสัมพันธ์ของวิธีการ
ประเมินค่าทรัพย์สินในรูปแบบต่างๆ
ที่ใช้อยู่ในปัจจุบันอย่างมืออาชีพ

คุณจะเข้าใจการวิเคราะห์และ
การประเมินค่าทรัพย์สินสำหรับ
แนะนำให้ลูกค้าสินเชื่อทราบ

เทคนิคการวิเคราะห์สินเชื่อระดับ
มาตรฐานสากล และแนวทางในการ
แก้ไขปัญหากรณีที่มีข้อผิดพลาด

การสร้างอาคารทดแทนตามราคาปัจจุบัน แล้วหักด้วยค่าเสื่อม (ถ้ามี) บวกด้วยมูลค่าตลาดของที่ดิน
ก็จะได้มูลค่าของทรัพย์สินนั้น
เช่น โรงงานอายุ 10 ปี ถ้าสร้างใหม่จะใช้เงิน 10 ล้านบาท เราหักค่าเสื่อม 20% หรือปีละ 2%
(สมมติให้อาคารมีอายุขัย 50 ปี) ก็แสดงว่าอาคารตามสภาพปัจจุบันมีมูลค่า 8 ล้านบาท สำหรับ
ที่ดินที่ตั้งโรงงานเป็นเงินอีก 20 ล้านบาท (500 ตารางวา แถวนี้ขายตารางวาละ 40,000 บาท)
ดังนั้น มูลค่าทรัพย์สินจึงเป็นเงิน 28 ล้านบาท เป็นต้น
 
>> วิธีเปรียบเทียบตลาด (Market comparison approach) เป็นวิธีที่ดีที่สุด ชัดเจนที่สุด
คือ “มูลค่าของทรัพย์สินของลูกค้าสินเชื่อ = ราคาของทรัพย์สินเทียบเคียงที่อื่นขายได้” วิธีการค้นหา
ทรัพย์สินเทียบเคียงที่มีการซื้อขาย/เรียกขาย มาดูว่ามีลักษณะคล้าย/ต่างจากทรัพย์สินที่ประเมินอย่างไร
บ้าง เมื่อได้ข้อมูลของทรัพย์สินที่จะนำมาเปรียบเทียบแล้วก็เริ่มวิเคราะห์ เช่น โครงสร้างของอาคาร
ขนาดที่ดิน สภาพอาคาร สถานที่ตั้งอาคาร และประเมินมูลค่าตามทฤษฎีการประเมิน
 
>> วิธีแปลงรายได้เป็นมูลค่า (Income Approach) การประเมินราคาที่แท้จริงที่ช่วยให้เจ้าหน้าที่
ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ สินเชื่อประเมินมูลค่าของทรัพย์สินที่อยู่บนพื้นฐานของรายได้จากการผลิต วิธีการรายได้เป็นการคำนวณ
 พัฒนาความรู้การทำงานที่แข็งแกร่ง
ด้านการประเมินทรัพย์สินด้วยวิธีทางการเงิน

วิธีการประเมินสถานการณ์และ
ผลกระทบด้านอุตสาหกรรมและบริษัทลูกค้า

การปรับปรุงประสิทธิภาพของ
เป้าหมายและศักยภาพของลูกค้าธนาคาร

พัฒนาความรู้การทำงานที่แข็งแกร่ง
ด้านการประเมินทรัพย์สินด้วยวิธีทางการเงิน

การวิเคราะห์งบประมาณด้านการเงิน
ของลูกค้าธนาคาร

วิธีการประเมินสถานการณ์และ
ผลกระทบด้านอุตสาหกรรมและบริษัทลูกค้า

 

รายได้จากการดำเนินงานสุทธิของค่าเช่าที่เก็บได้แล้วหารด้วยอัตรามูลค่า (อัตราการลงทุนผลตอบแทน)
สูตร ราคาตลาด = กำไรสุทธิจากการดำเนินงานที่ได้จากทรัพย์สินที่ประเมิน (V = I/R)
V คือ มูลค่าทรัพย์สิน, I คือ รายได้สุทธิ และ R คือ อัตราผลตอบแทน
 
วิธีการประเมินค่าเช่าที่ดิน หลักในการประเมินมูลค่าเช่าที่ดิน ประกอบด้วย
>> ความขาดแคลนและความปรารถนาของที่ดิน
>> ข้อจำกัด ในการถือครองที่ดินและการใช้ดำเนินการธุรกิจ
>> สถานที่ตั้ง และบริเวณที่ตั้งของที่ดินที่ให้เช่า
>> การประเมินมูลค่าของที่ดินและค่าเช่าด้วยสูตรคำนวณ (Methods Used to Assess Land Value)
 

ผู้ที่ควรเข้ารับการอบรม

 
วิธีการประเมินโครงการก่อสร้างค้าง หลักในการประเมินโครงการก่อสร้างค้าง ประกอบด้วย
 ผู้จัดการฝ่ายวิเคราะห์สินเชื่อ

ผู้จัดการฝ่ายสอบทานสินเชื่อ

เจ้าหน้าที่ฝ่ายความเสี่ยงด้านปฎิบัติการ

เจ้าหน้าที่วิเคราะห์สินเชื่อ

เจ้าหน้าที่สอบทานด้านสินเชื่อ

>> การประเมินโครงการลักษณะนี้ปกติมักจะทำการประเมินด้วยวิธีการต้นทุน (Cost Approach)
โดยการประเมินมูลค่าที่ดิน รวมกับค่าก่อสร้างไปตามสภาพที่มี และต้นทุนที่จ่ายไปจริงๆ
และทำการประมาณการว่าโครงการเมื่อสร้างเสร็จแล้วจะสร้างรายได้เท่าใด ตามราคาตลาด
(Market Approach) ผสมกับการคำนวณ ด้าน Cash Flow Analysis
 
วิธีการประเมินสิทธิการเช่า ที่ทรัพย์สิน หลักในการประเมินสิทธิการเช่า ที่ทรัพย์สิน ประกอบด้วย
รูปแบบการฝึกอบรม >> สิทธิการเช่า คือ สิทธิการในการใช้ทรัพย์สินหนึ่งๆ จากการเช่ามาระยะหนึ่ง โดยมูลค่าจะขึ้นอยู่กับ
 

วิธีการฝึกอบรมให้กับผู้เข้าเรียนทุกท่าน

จะใช้การประชุมเชิงปฎิบัติการร่วมกับ

การทำงานเป็นกลุ่มขนาดเล็ก หรือ

การทำงานเดี่ยวที่คิดจากข้อมูลตนเอง

และนำเสนอในห้องเรียนเพื่อวิจารณ์

ผลงานและฝึกอบรมจากสถานการณ์

จำลองต่างๆ

ส่วนต่างของรายได้ที่ได้รับจากการหาประโยชน์ อสังหาริมทรัพย์ หักด้วยค่าใช้จ่ายที่ต้องจ่าย เช่น
ถ้าเช่าทรัพย์สินมา 20 ปีและสามารถปล่อยให้เช่าต่อได้เป็นเงิน 10.0 ล้านบาท หักด้วยค่าใช้จ่ายที่ต้อง
ชำระ (ค่าเช่าตามสัญญาที่ต้องจ่ายให้เจ้าของทรัพย์สิน, ค่าดำเนินการ, ภาษี และอื่นๆ) เป็นเงิน
2.0 ล้านบาท ดังนั้นมูลค่าสิทธิการเช่าเท่ากับ 10.0 – 2.0 = 8.0 ล้านบาท
 
วิธีการประเมินห้องชุด (Condominium) หลักในการประเมินห้องชุด ประกอบด้วย
>> การประเมินห้องชุดควรจะประเมินด้วย วิธีการเปรียบเทียบราคาตลาด เป็นสำคัญ ด้วยเหตุผล
ตามหลักการว่า “มูลค่าของทรัพย์สินของลูกค้าสินเชื่อควรเท่ากับราคาของทรัพย์สินอื่นที่เหมือนๆ กัน
  หรือคล้ายกันที่คนอื่นขายได้”
  >> การประเมินห้องชุดควรจะประเมินด้วย วิธีการแปลงรายได้เป็นมูลค่า (Income Approach)
  ได้ด้วย การวิเคราะห์รายได้ที่คาดว่าจะได้รับจากการให้เช่าแก่บุคคลอื่น
   
  วิธีการประเมินอสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ (Commercial Real Estate Appraisal) ประกอบด้วย
  >> การประเมินอสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ควรจะประเมินด้วย วิธีการแปลงรายได้เป็นมูลค่า
  (Income Approach) ได้ด้วย การวิเคราะห์รายได้ที่คาดว่าจะได้รับจากการให้เช่าแก่บุคคลอื่น
   
  ผู้เข้ารับการอบรมจะได้รับความรู้ด้านทฤษฎีเกี่ยวกับการประเมินค่าทรัพย์สินในรูปแบบต่างๆ พร้อมกับ
  กรณีศึกษาตลอดหลักสูตรการอบรม
   
  วันที่ 2: ทดลองการประเมินค่าทรัพย์สินด้วย Excel Template
   
  ผู้เข้ารับการอบรมทุกท่านจะต้องทดลองฝึกการประเมินค่าทรัพย์สินประเภทต่างๆ
   นำโครงการที่เลือกมาทดลองปฎิบัติจริงกับ โปรแกรมการประเมินค่าทรัพย์สินของสถาบันฯ
   ทดลองกรอกข้อมูล โดยผู้เข้าเรียนแต่ละคนจะต้องปฎิบัติด้วยตนเองผ่านเครื่องคอมพิวเตอร์
   เขียนสมมติฐานด้านการเงินและจำลองสถานการณ์ของกิจกรรมต่างๆ
   
ค่าใช้จ่าย 6,000 บาท/คน นำเสนอผลงานในที่ประชุม และตอบข้อซักถาม
ระยะเวลาการฝึกอบรม 2 วัน + Template  ทุกท่านจะต้องนำเสนอผลงานของตนเองให้อาจารย์และเพื่อนๆ ช่วยกันเสนอแนะความเห็น
   
  ตอบข้อสักถาม และสรุปการบรรยาย
   
  ติดต่อขอข้อมูลเพิ่มเติม กรุณาติดต่อ คุณตุ้ย โทรศัพท์ 081 588 1532
   
  Email : info@interfinn.com

 

พฤศจิกายน 17, 2013 Posted by | Interfinn Professional Courses | | ใส่ความเห็น

บริษัทที่มุ่งเน้นด้านผลิตภัณฑ์ ตอนที่ 1 : Focused Products , Part I


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะเขียนเรื่องเบาหน่อย เพราะไม่มีเวลาเขียนบทความเลยช่วงนี้ เพราะโดนงานเก่าๆ ที่รับปากหน่วยงานรัฐวิสาหกิจต่างๆ ไว้เยอะมากรุมทำร้ายร่างกาย 5555 เพราะต้องทำการปั่นต้นฉบับส่งให้ครบตามสัญญาไว้

เราได้อ่านบทความที่ดีมากเกี่ยวกับการบริหารจัดการบริษัท เพราะผู้บริหารหลายท่านต่างมุ่งเน้นที่จะทำการคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดในพื้นที่ลูกค้าเฉพาะกลุ่มให้มากขึ้น ก็เป็นสิ่งที่ดีและเหมาะสม แต่ก็จะต้องมีการศึกษาค้นคว้าและมีความเข้าใจในกลยุทธ์ที่ใช้เหล่านี้อย่างดีพอสมควร เราขออนุญาต เล่าย้อนกลับของกลยุทธ์เกี่ยวกับการบริหารจัดการตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบันให้เหล่ารุ่นน้องๆได้คิดตามทันสักเล็กน้อย (ใครรู้แล้วก็ข้ามได้เลยครับ)

การบริหารจัดการในอดีต :  กาลละครั้งหนึ่งนานมาแล้ว นานจนจำไม่ได้ว่านานแค่ไหน ผู้ผลิตสินค้า (โรงงาน) หรือ SMEs ก็ตามต่างมุ่งเน้นผลิตสินค้า หรือ บริการที่เน้นกลุ่มลูกค้ามากๆ  สำหรับใช้ในชีวิตประจำวัน  เน้นการซื้อง่ายขายคล่อง ไม่เน้นบรรจุภัณฑ์  เน้นการกลับมาซื้อซ้ำในระยะเวลาสั้นๆ

การบริหารจัดการในยุคกลาง :  กาลเข้าสู่ยุคกลาง เป็นยุคของนักคิดค้นด้านนวัตกรรม นักการตลาด ทฤษฎีการบริหารจัดการที่มีความละเอียด หาช่องว่างในแต่ละกลุ่มของผู้บริโภค ด้วยการสร้างเครื่องมือด้านการบริหารจัดการใหม่ๆ เพื่อใช้วิเคราะห์แนวโน้มและพฤติกรรมผู้บริโภค  ซึ่งยุคนี้เป็นยุคที่บริษัทต่างๆ มีการแตกรายผลิตภัณฑ์แบบบ้าคลั่ง ออกผลิตภัณฑ์ใหม่มากจนผู้บริโภคสับสนในสินค้าและบริการ มีการใช้เทคนิคการบริหารต้นทุนขั้นสูง เพื่อหาวิธีให้ต้นทุนการผลิตต่ำสุด มีการวิเคราะห์ข้อมูลการสูญเสียระหว่างผลิต มีการนำเทคนิค Just in Time , Economy of Scale, TQM, EOQ และอื่นๆ มาใช้กันอย่างกว้างขวาง เพื่อหาวิธีการลดต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่ง  เป็นยุคทีมีสีสรรมากด้านการตลาด

การบริหารจัดการยุคเปลี่ยนถ่าย : การเข้าสู่ยุคของการเปลี่ยนถ่ายรูปแบบการตลาดและการบริหารจัดการได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากเป็นยุคของการค้นข้อมูลผ่านระบบ อินเตอร์เน็ต ซึ่งเป็นยุคทองของผู้ที่มีฐานข้อมูลต่างๆ ทั่วโลก และมีการจัดเรียงฐานข้อมูลอย่างเป็นระบบ ระเบียบ มีการสร้างเครื่องมือค้นหาข้อมูลที่ง่ายและทรงพลัง เป็นยุคของ Search Engines และ E-Commerce ในรูปแบบ B-to-B และ B-to-C และ C-to-C  เป็นยุคที่ Apple แจ้งเกิดด้วยนวัตกรรมด้านดิจิตอลและเชื่อมต่อผ่านอินเตอร์เน็ต เป็นยุคของการสร้างผลิตภัณฑ์ให้เป็นนวัตกรรม และมีขนาดเล็กๆ เชื่อมต่อผ่านอินเตอร์เน็ต ใช้งานได้หลากหลายรูปแบบ และมีความทันสมัย และที่สำคัญ Real Time เป็นยุคที่ทุกคนไม่สามารถรออะไรได้นานกว่า 30 วินาที ถ้านานกว่านี้พร้อมจะยกเลิกและเปลี่ยนไปที่อื่นๆ ทันที

การบริหารจัดการยุค Social Media Network : เป็นยุคที่ทำให้รูปแบบการค้า และการติดต่อสื่อสารทั่วทั้งโลกแคบลงในพริบตา และย่อลงมาอยู่ใน Smart Phone และอุปกรณ์สื่อสารไร้สายแบบต่างๆ คุณสามารถคุย ติดต่อสื่อสารแบบเห็นหน้าผู้สนทนา ส่งไฟล์  ถ่ายรูปและแชร์ในกลุ่มสังคมเดียวกันภายในไม่กี่วินาที ทั่วโลก สามารถเห็นผลงานของคุณได้ผ่านทาง Youtube.com คนจะกลายเป็นบุคคลสำคัญ หรือ มีสินค้าที่โดดเด่นได้เพียงแค่ขอให้ Social Network ยอมรับคุณ

การบริหารจัดการในยุคปัจจุบัน : การบริหารจัดการด้วยนวัตกรรมประหยัดพลังงานแบบ Green Energy สิ่งนี้จะกลายเป็นกฎหมายเหล็ก ที่ใช้บังคับผู้ประกอบการ โรงงานผู้ผลิต  SMEs ทุกแห่งทั่วทั้งโลก จะต้องมีการหานวัตกรรมใหม่ๆ ที่จะลดความเป็นพิษในสินค้าของคุณ และวัสดุที่ใช้ในการทำสินค้าของคุณจะต้องไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม สามารถย่อยสลายได้เองในเวลาอันสั้น  และบริษัทของคุณจะต้องไม่มีปัญหาในการนำพลังานทดแทนจากธรรมชาติมาใช้ในการผลิตมากกว่า 80% เพราะการใช้น้ำมันเชื่อเพลิงหรือพลังงานในปัจจุบันจะกลายสินค้าที่มีราคาแพงมาก จนมีผู้ใช้จำนวนน้อยเฉพาะกลุ่ม การที่คุณกำลังวางแผนที่จะผลิตสินค้าใดๆ โดยมุ่งเน้นที่ตัวผลิตภัณฑ์เป็นหลักนี้ เพียงอย่างเดียว ด้วยความเชื่อมั่นในข้อมูลที่เก็บพฤติกรรมผู้บริโภคมาอย่างดีและยาวนาน นอกจากนี้ยังมีการวิเคราะห์ด้วยระบบ BI (Business Intelligent) ที่ทันสมัยแล้วก็ตาม คุณอาจจะมาตายตรงพลังงานที่ใช้ผลิตมีต้นทุนสูงเกินไปก็ได้

ในส่วนนี้จะขอเข้ามาที่เรื่อง “การวิเคราะห์แบบมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์” ตามหัวเรื่องที่กล่าวมาข้างต้น บริษัทต่างๆ ก็มุ่งเน้นที่การสร้างกำไร จากการจำหน่ายสินค้าและบริการ  คุณคิดว่าจะสร้างกำไรได้สักเท่าใดจากสินค้าหรือบริการของคุณ? เป็นคำถามที่คุณจะต้องคิดก่อนการวางแผนผลิตสินค้าใดๆ ก็ตามและการคิดนี้จะต้องมีข้อมูลยืนยันความคิดของคุณด้วยนะครับ (ห้ามคิดเอง อือเอง)

เหตุการณ์นี้กำลังเกิดขึ้นในกลุ่ม Asean ที่จะมีการเปิดประเทศและลดกำแพงภาษีลงมาให้ต่ำที่สุด และมีการยอมให้มีการโย้กย้ายแรงงานระหว่างประเทศฟรี รวมทั้งมีการรับบุคคลต่างสัญชาติ เข้ามาทำงานในบางประเภทได้ โดยมีขั้นตอนการกีดกันน้อยมาก การบริหารจัดการแบบมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ จึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และจะต้องมีการโยกย้ายถิ่นฐานการผลิตเพื่อลดต้นทุนการผลิตเพื่อการส่งออกของผู้ประกอบการอย่างรุนแรง  ดังนั้น เครื่องมือ Supply Chain Management จะถูกนำมาใช้ในการวิเคราะห์อย่างมาก เพื่อหาจุดเด่นและจุดด้อยทั้งกระบวนการผลิตจนถึงมือลูกค้า

ในด้านการตลาดที่จะพบได้ง่ายและรวดเร็วก็จะเป็นเรื่องของ มีสินค้า/ผลิตภัณฑ์จากต่างประเทศเข้ามาจำหน่ายมากขึ้น ในชั้นวางสินค้าของห้างสรรพสินค้า และ ร้านค้าเฉพาะอย่าง จะมีมากขึ้น การแข่งขันด้านโปรโมชั่น การส่งเสริมการขายจะรุนแรงมาก สุดท้ายไปจบที่ใครมีต้นทุนการผลิตต่ำที่สุด มีรูปแบบของสินค้าที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากกว่ากัน และจะมีการล้มหายตายจากของแบรนด์สินค้าทั้งของผู้ประกอบการรายใหญ่ และรายเล็กๆ อีกหลายราย  เครื่องมือที่สำคัญสำหรับใช้ในการบริหารจัดการผลิตภัณฑ์แบบมุ่งเน้นก็จะเป็นการสต็อกสินค้า ที่จะต้องมีการวางแผนการสต๊อกสินค้าที่ดีมากๆ ด้วยเทคโนโลยีชั้นสูง มีระบบการติดตามความต้องการและพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นมาก

ผู้ประกอบการจำเป็นจะต้องมีการบริหารจัดการ พอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ ที่ไม่มีความซับซ้อนของแบรนด์และสินค้ามีความแตกต่างกันน้อยมาก จะต้องถูกพิจารณาลบทิ้งหรือเปลี่ยนรูปแบบเพราะคุณกำลังแบกภาระผลิตภัณฑ์ที่ไม่สร้างรายได้ในบางประเภททำให้กำไรลดลงได้

หลีกเลี่ยงการแตกไลน์ผลิตภัณฑ์เกินความจำเป็น 

บริษัท มักจะเพิ่มผลิตภัณฑ์หรือบริการหนึ่งๆ หลังจากที่ประสบความสำเร็จในการเปิดตัวสินค้าหรือบริการเกินความคาดหมาย เพื่อหวังดึงดูดและรักษาฐานลูกค้าไว้ ด้วยการส่งเสริมการตลาดรูปแบบต่างๆ เช่น ดื่มชา “แจกทอง” เพื่อกระตุ้นยอดขายให้อยู่ในระดับสูงให้นานที่สุด  และนักการตลาดก็จะเริ่มเก็บข้อมูลพฤติกรรมผู้บริโภคเพื่อมาทำ R & D เพื่อหาความแตกต่างเล็กน้อยๆ และสร้างไลน์ผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมส่วนที่ขาดหายไปของผลิตภัณฑ์ ด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ภายใต้ผลิตภัณฑ์หลักๆ

ในบางครั้งการที่บริษัท แตกรายไลน์ผลิตภัณฑ์ให้มีความซับซ้อนขึ้น สร้างความสับสนให้กับผู้บริโภค และทำให้เกิดค่าใช้จ่ายในการผลิตสินค้าใหม่ๆ  นอกจากนี้ยังส่งผลให้พนักงานขายสับสนในการนำเสนอผลิตภัณฑ์เด่นๆ เพราะทุกผลิตภัณฑ์มีความแตกต่างกันน้อยมาก   นอกจากนี้นักการตลาดเองก็ประสบปัญหาในการส่งเสริมการตลาดให้กับกลุ่มผลิตภัณฑ์นี้เพราะไม่สามารถหาความแตกต่างที่โดดเด่นได้  ส่วนลูกค้าก็จะเริ่มสับสนกับผลิตภัณฑ์ว่าสิ่งไหนเหมาะกับตนเองมากที่สุด สุดท้ายบริษัทก็จะประสบปัญหาเกี่ยวกับคลังสินค้าในการจัดเก็บสินค้าที่มีการหมุนเวียนต่ำ

ในวันนี้ เราขออธิบายแค่บางส่วนก่อนนะครับ แล้วจะหาเวลามาอธิบายเพิ่มเติมให้อีกครั้ง เพราะเรื่องนี้วิเคราะห์ให้ลึกแล้วยาวครับ

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

พฤศจิกายน 8, 2013 Posted by | New Management | | ใส่ความเห็น