NEW MANAGEMENT FORUM

Central Knowledge Society

ขั้นตอนก่อนการเขียนแผนธุรกิจ


สวัสดี ครับ

            วันนี้เราว่างๆ เลยก็อยากจะเขียนข้อมูลเกี่ยวขั้นตอนการเขียนแผนธุรกิจจริงๆ ใช้งานได้จริงๆ ก่อนที่จะทำธุรกิจจริงๆ ก่อนอื่นใด ต้องบอกทุกๆ คนที่สนใจอ่านบทความนี้ก่อนว่า ถ้าคุณมีไอเดีย มีความฝันอยากทำธุรกิจอะไรสักอย่างๆ ไม่ว่าจะเป็นรายได้เสริม หรือ เป็นรายได้หลัก ของชีวิตในอนาคต เราอยากจะบอกว่า ให้ลองเขียนแผนธุรกิจจริงๆ ขึ้นมาสักฉบับที่พยามนำข้อมูลทั้งหมดที่อยู่ในความคิดของคุณ ประสบการณ์ของคุณออกมาเป็นตัวหนังสือ เพื่อให้คนอื่นๆ อ่านและวิจารณ์ว่าอ่านแล้วคิดว่าอย่างไร เช่น

“ไม่เห็นด้วย” แล้วยังด่าเราซ้ำๆๆ ดูถูกเราว่าชาตินี้ทำไม่สำเร็จ ให้อดทนฟัง ข้อท้วงติงของเขาก่อน เช่น

  • คำวิจารณ์ : ประสบการณ์คุณยังไม่มี ความรู้คุณยังไม่มี หรือมีน้อย  จะไปสำเร็จได้อย่างไร?

คำตอบ ขอให้ขอบคุณสิ่งที่เขาเตือน เพราะคุณจะต้องหาคำตอบด้วยตัวคุณเองก่อน เพราะคำวิจารณ์เปรียบเสมือนกระจกส่งคุณตอนนี้ แต่ไม่ใช่เป็นการบอกว่าอนาคตคุณจะเป็นอย่างไร ขอให้พิจารณาอย่างรอบคอบและเริ่มทำการศึกษาอย่างจริงจัง อย่างหนัก จนมั่นใจ

  • คำวิจารณ์ : จะเอาเงินมาจากไหนมาลงทุนทำ ใช้เงินเยอะมาก ครอบครัวก็ลำบากอยู่แล้ว

คำตอบ แสดงว่าความฝันของคุณใช้เงินเยอะมากเกินไป หลักการลงทุนในธุรกิจใหม่ จะต้องแบ่งเงินจากครอบครัวแค่ 30% ของรายได้ทั้งหมด อีก 70% จะต้องให้ครอบครัวไว้ใช้จ่าย  ดังนั้นจะต้องวางแผนธุรกิจจากเงินที่มีอยู่เพียง 30% เท่านั้น

  • คำวิจารณ์ : จะไปขายใคร? สิ่งที่คุณคิดได้ คนอื่นๆ เขาเจ๊งมาเยอะแล้ว ไม่สำเร็จหลอก

คำตอบ แสดงว่าความคิดเรื่องธุรกิจของคุณเป็นสิ่งที่คนอื่่นๆ เขาทำมาแล้ว จะต้องศึกษาให้ละเอียดว่าคนส่วนใหญ่ที่เขาทำแล้วขาดทุน เจ๊ง เพราะสาเหตุใด ต้องศึกษาหาคำตอบให้ได้ เพราะเราไม่ต้องเดินตามคนที่เจ๊งแล้วทั้งหมด ต้องหาความต่างของธุรกิจให้ได้ 

  • คำวิจารณ์ :  ไม่มีเครื่องมือที่จะต้องใช้ประกอบอาชีพ และไม่มีลูกน้องมาช่วยงาน จะทำได้อย่างไร?

คำตอบ  การทำธุรกิจเริ่มต้น จำเป็นจะต้องทำด้วยตนเองให้รู้จริงแล้วค่อยทำการจ้างลูกน้อง  อย่างที่คนจีนโบราณพูดว่า “จะต้องทำการค้า และรู้จักธุรกิจของตนเปรียบเสมือนรู้จักมือของตนเองว่าทำงานอย่างไร” จะต้องรู้ทุกอย่าง แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าได้เองทุกอย่างด้วยตนเอง เข้าใจพฤติกรรมของลูกค้าของตนเองอย่างดี เห็นหน้าลูกค้าก็รู้ว่าชอบอะไร? เพราะเป็นลูกค้าประจำ  เป็นต้น   

 

แล้วนำมาจดไว้เป็นข้อมูลพื้นฐานนี้คือสิ่งแรกที่คุณจะต้องหาคำตอบให้ได้ด้วยความสัตย์จริง หาคำตอบแบบจริงๆ ไม่ใช่การประชดทำการศึกษาปัญหาทุกข้อที่เขาวิจารณ์อย่างจริงจังว่าจะแก้ไขปัญหาเหล่านี้อย่างไร ก่อนที่จะทำการตอบโต้ด้วยวาจาที่รุนแรงกลับไปทันที แบบไม่มีสติ มาควบคุมคำตอบของคุณ 

จากคำวิจารณ์ข้างต้น ทำให้คุณจะต้องมีการวางแผนเรื่องการจัดทำแผนธุรกิจเพื่อให้ตัวคุณเอง และผู้ที่สนับสนุนความคิดของคุณหรือผู้ที่สนใจธุรกิจคุณเช่น ญาติ  เพื่อนๆ หรือ นักลงทุน เข้าใจความคิดของคุณ  เพราะการจัดทำแผนธุรกิจเป็นเพียงเครื่องมือระดมทุน ในความเป็นจริงแผนธุรกิจเป็นมากกว่าเป็นเครื่องมือสำหรับการทำความเข้าใจว่าธุรกิจของคุณ  เพราะคุณสามารถใช้แผนธุรกิจเป็นการตรวจสอบความคืบหน้าการถือตนเองผู้รับผิดชอบและควบคุมชะตากรรมของธุรกิจ และเป็นเครื่องมือในการสรรหาผู้ร่วมลงทุนในอนาคต

เพราะแผนธุรกิจส่วนมาก จะมาจากความคิด + ประสบการณ์ที่ผ่านมา + ความฝันของคุณเพียงคนเดียว ซึ่งคนอื่นๆ อาจจะไม่เข้าใจความคิดของคุณ ถึงเข้าใจก็ไม่เข้าใจในรายละเอียด  ถึงเข้าใจในรายละเอียดของธุรกิจ ก็ไม่สามารถจินตนาการต่อไปได้ว่าลักษณะของรายได้ และค่าใช้จ่ายของแผนธุรกิจที่ทำนั้นได้

ดังนั้น เรามาเริ่มต้นวิเคราะห์ด้านวิชาการ กันดีกว่า เพื่อจะได้เป็นแนวทางในการบริหารจัดการแผนธุรกิจของคุณให้ประสบความสำเร็จ

“แผนธุรกิจ” หมายถึง การอธิบายลักษณะธุรกิจของคุณที่กำลังจะทำ หรือทำอยู่แล้วเป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งในแผนธุรกิจที่คุณเขียนนี้จะต้องมีการอธิบายแผนการทำงานที่เป็นขั้นตอนทุกขั้นตอนที่ชัดเจน พร้อมทั้งอธิบายวิธีการซึ่งมาของรายได้ และรายละเอียดของรายจ่ายที่คาดว่าจะเกิดขึ้นทั้งหมดในอนาคต

การเขียนแผนธุรกิจควรใช้ถ้อยคำที่ง่ายแก่การเข้าใจ มีความเรียบง่ายด้านความคิด และมีเหตุผลกำกับการทำงานทุกขั้นตอนเพื่อยืนยันว่าสามารถทำงานได้จริง ไม่ใช่ฝันไปเรื่อยๆ ตั้งแต่ประโยคแรกไม่ได้  อาทิ

  • อย่าใช้ประโยคที่มีความซับซ้อนใช้คำศัพท์ทางเทคนิค ต้องอยู่ในอุตสาหกรรม หรือวิชาชีพนี้เท่านั้นถึงจะเข้าใจว่าเขียนอะไร หรือทำธุรกิจอะไร?
  • หลีกเลี่ยงการใช้คำศัพท์ย่อย เช่น ก.ท.ร. “กูเท่านั้นที่รู้” ไม่ได้น่ะครับให้ใช้คำเต็ม พร้อมคำอธิบายในคำศัพท์ที่ซับซ้อน หรือ ยกตัวอย่างประกอบด้วยจะดีมาก
  •  มีการแบ่งเรื่องต่างๆ ที่ต้องการเขียนออกเป็นตอนๆ และมี จุด bullet แยกเป็นหัวข้อย่อยๆ เพื่อให้ง่ายแก่การเข้าใจ ของผู้อ่าน
  • ความยาวของแผนธุรกิจส่วนใหญ่ไม่เกิน 20-30 หน้า และอาจจะมีภาคผนวกอีกไม่เกิน 10 หน้า
  • ควรมีรูปภาพประกอบเกี่ยวกับสินค้า หรือ บริการ ที่คุณกำลังจะทำ หรือทำอยู่แล้ว
  • ภาพถ่ายของสถานที่ตั้งของร้านค้า หรือ บริษัทสำนักงานที่จะทำ พร้อมแผนที่เส้นทางการเดินทาง

          การใช้แผนภูมิทางธุรกิจ

การใช้แผนภูมิทางธุรกิจอธิบายลักษณะธุรกิจที่ได้ดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน หรือ อนาคต โดยการใช้ตารางสรุปและแผนภูมิทางธุรกิจที่เรียบง่ายโดยการเน้นตัวเลขเป็นหลัก ดังนี้

  • ใช้แผนภูมิแท่งในการอธิบายเกี่ยวกับ ประเภทของรายได้จากการขาย  อัตรากำไรขั้นต้น  กำไรสุทธิ  รายการค่าใช้จ่าย
  • การเลือกใช้กราฟ 2 มิติจะช่วยให้ง่ายขึ้นในการอ่าน ตรวจสอบให้แน่ชัดว่าเห็นตัวเลขได้ชัดเจน
  • ใช้แผนภูมิวงกลมสำหรับส่วนแบ่งการตลาดและกลุ่มการตลาด
  • การแสดงเหตุการณ์หรือลำดับขั้นตอนการทำงานทีละขั้นตอนด้วยแผนภูมิ Gantt เพื่อแสดงเฉพาะงานที่สำคญและเหตุการณ์สำคัญเพราะรายละเอียดมากเกินไปทำให้แผนภูมิ Gantt ยากแก่การอ่าน
  • การทำแผนภูมิทั้งหมดจะต้องมีตัวเลขเป็นแหล่งที่มาไม่ชัดเจนสมบูรณ์ในตาราง สรุปให้แน่ใจว่าคุณระบุภาคผนวกประกอบด้วยตัวเลขรายละเอียด

แนวทางการเขียนแผนธุรกิจ

            แผนธุรกิจเป็นคำอธิบายที่เป็นลายลักษณ์อักษรของธุรกิจในอนาคตของคุณ ดังนั้นคุณจำเป็นจะต้องมีการเขียนคำอธิบายสิ่งที่คุณคิด และสิ่งที่คุณวางแผนคาดว่าจะทำ  การเขียนแผนธุรกิจ สามารถช่วยดำเนินการกำหนดรูปแบบของงานที่จะต้องทำที่บ่งบอกถึงเป้าหมายทางธุรกิจ  และแนวทางกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ใช้เป็นแนวทางเดินสำหรับเจ้าของกิจการหรือผู้ประกอบการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของธุรกิจตามที่ได้มีการวางแผนไว้ กำหนดโครงสร้างองค์กรของธุรกิจของคุณว่าใครทำหน้าที่อะไร มีค่าใช้จ่ายอย่างไร มีจำนวนกี่คน  วางแผนการใช้เงินลงทุนในกิจการที่คุณกำลังจะทำ (ที่สำคัญจะต้องทำจากเล็กไปใหญ่….ห้ามทำอะไรที่ใหญ่เกินตัว)  เราลองมาลำดับขั้นตอนการจัดทำแผนธุรกิจ คือ:-

  • สิ่งแรกที่จะต้องพิจารณา : แนววัตถุประสงค์ทางธุรกิจ
  • สิ่งที่สองที่จะต้องพิจารณา : แนวเป้าหมายทางธุรกิจ
  • สิ่งที่สามที่จะต้องพิจารณา : แนวคิดการลงทุน
  • สิ่งที่สี่ที่จะต้องพิจารณา : แนวคิดการตลาด
  • สิ่งที่ห้าที่จะต้องพิจารณา : แนวคิดการวิเคราะห์การแข่งขัน
  • สิ่งที่หกที่จะต้องพิจารณา : แนวคิดการดำเนินงานและการจัดการ
  • สิ่งที่เจ็ดที่จะต้องพิจารณา : แนวคิดด้านการเงิน

แต่ไม่ต้องตกใจ!!!!  เรายังไม่เล่าให้คุณฟังตอนนี้หลอกสำหรับ เจ็ดขั้นตอนที่จะต้องพิจารณาเหล่านี้ เราจะค่อยๆ เล่าให้ฟังทีละขั้นจากง่ายที่สุดก่อนแล้วค่อยๆ พัฒนาไปเรื่อยๆ โปรดติดตามอ่านไปเรื่อยๆ นะครับ

การจัดทำแผนธุรกิจทั้งหมดจะต้องมีการวางแผนการปรับปรุงและตรวจสอบขั้นตอนต่างๆ ทั้ง 7 ขั้นตอน ดังนี

  • วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ จะต้องมีความชัดเจนว่าคุณเข้าใจมันจริงๆ ว่าคุณต้องการอะไร ผลสำเร็จของงานที่คุณจะทำคืออะไร? หลายคนมักจะบอกว่า ง่ายมาก “รวยๆ ขึ้นกว่าเดิมมาก”  ถ้าคุณคิดได้แค่นี้น่ะ ไม่ต้องเขียนแผนธุรกิจหลอก เอาเงินไปฝากธนาคาร หรือ ซื้อหุ้นกองทุนฯ และเพิ่มปริมาณการฝากเงินไว้กับธนาคารทุกๆ 10% จากยอดเงินฝากครั้งสุดท้าย ก็พอไม่ต้องเขียนแผน แล้วจะรวยเอง จบข่าว
  • เป้าหมายทางธุรกิจ (Target 0f Business) การกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจจะต้องมีความชัดเจน เช่น ต้องการมียอดขาย………… ล้านบาท,  ต้องการขยายสาขา 2 สาขาใน 3 ปีข้างหน้า,  ต้องการเป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้า…….ในเขตภาคเหนือตอนบนทั้งหมด  ขั้นตอนนี้จำเป็นจะต้องระบุหน่วยนับหน่วยวัด และระยะเวลาที่ชัดเจนว่าจะสำเร็จเมื่อใด  เป็นต้น
  • การลงทุน ในขั้นตอนนี้จำเป็นมีการกำหนดงบประมาณการลงทุนที่ชัดเจนว่าใช้เงินเท่าใด  และชี้แจงอย่างละเอียดว่า แต่ละบาทจะเอาไปทำอะไร? มีความจำเป็นที่จะต้องจ่ายตอนนี้เลยหรือไม่ ?  และเมื่อปัญหาหลักงบประมาณไม่พอ จะต้องลดขนาดของความฝันลง หรือ ขนาดธุรกิจลง อย่าได้ไปกู้เงินมาทำธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้นเด็ดขาด เพราะการกู้เงินมาทำธุรกิจ แสดงว่าคุณกำลังจะจับเสือมือเปล่า บอกได้เลย 99.99% ตายหมดเป็นเหยื่อของเสือ 
  • การตลาด   ในขั้นตอนการตลาดเป็นขั้นตอนที่จะต้องมีการศึกษา สำรวจ ตรวจสอบ และติดตามอย่างต่อเนื่อง ว่าสิ่งที่คุณคิดกับโลกแห่งความเป็นจริง มันสอดคล้องกันหรือไม่  หรือขัดแย้งกันแล้วจากสิ่งที่คุณคิด เพราะสิ่งที่คุณคิดด้านการตลาดมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ปัญหา หรือตอบสนองความต้องการของกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย  คำถาม ? คุณมั่นใจน่ะว่าทำได้จริงตามที่ลูกค้าต้องการ?
  • การวิเคราะห์การแข่งขัน    การวิเคราะห์การแข่งขันเป็นเรื่องของการวิเคราะห์คู่แข่งที่อยู่ในตลาดเดียวกับคุณ เราเสนอว่าไม่ต้องเปรียบเทียบคู่แข่งทั้งประเทศไทย หรือ ทั้งกรุงเทพฯ เพราะมันใหญ่เกินไปทำให้ภาพของคู่แข่งเบลอๆ ไม่ชัดเจน  ขอให้เลือกคู่แข่งที่มีสไตล์ รูปแบบ สินค้า การให้บริการ และกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหมือนหรือใกล้เคียงกัน อย่าไปเทียบกับคู่แข่งที่เป็นรายใหญ่ๆ มากทำให้คุณสู้ไม่ได้เพราะไม่เกิดประโยชน์ แต่ถ้ามีตลาดซ้ำกันมากๆ ก็บอกได้เลย ให้เปลี่ยนธุรกิจทันทีคุณกำลังสู้กับคนที่เป็นเจ้าตลาดไม่ได้ คุณเป็นเด็กใหม่ที่เพิ่งเข้ามาในเมืองนี้ ตลาดนี้ คุณสู้เจ้าถิ่นรายใหญ่ไม่ได้
  • การดำเนินงานและการจัดการ  เป็นขั้นตอนการทำงานจริงที่คุณจะต้องวางแผนว่า จะผลิตอย่างไร?  จะให้บริการอย่างไร?  จะหาสินค้าหรือวัตถุดิบจากที่ไหน ? จะใช้เครื่องจักรที่ไหนผลิต?  จะประกอบหรือบรรจุภัณฑ์ที่ใช้จะเป็นอย่างไร?  จะส่งขายผ่านใคร? หรืออย่างไร?  ฯลฯ
  • ด้านการเงิน  เป็นนำข้อมูลทั้งหมดข้างต้นมาพิจารณาว่าจะต้องเตรียมเงินไว้ใช้สำหรับตอบสนองความฝันของเราในครั้งนี้ ไม่รู้ว่าจะสำเร็จหรือไม่ แสดงว่ามีโอกาสที่จะขาดทุนจากการทดลองทำตามความฝันของเราคิดเป็น 90% ขาดทุน นี้เป็นตัวเลขที่มีนักวิจัยสำรวจแล้ว ผู้ประกอบการรายเล็กๆ รายใหม่ จะตายประมาณ 90% เพราะส่วนใหญ่นำเงินเก็บของครอบครัวมาใช้ลงทุน และผิดพลาดทำให้สภาพคล่องของครอบครัวขัดสนได้ ต้องระมัดระวังอย่างสูง  ซึ่งเราจะเล่าให้ฟังต่อไปๆ ว่าจะทำอย่างไร

พอเขียนถึงตรงนี้ก็อยากจะสรุปไว้ประมาณนี้ก่อน เราจะแวะมาเล่าให้ฟังเรื่อยๆ ว่าการทำธุรกิจทำไมต้องเริ่มต้นจากการเขียนแผนธุรกิจก่อนเสมอ

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุขสวัสดี ในวันมาฆบูชาครับ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

https://eiamsri.wordpress.com

 

กุมภาพันธ์ 11, 2017 Posted by | Writing Business Plan | | ใส่ความเห็น

Business Continuity Management : BCM ภาค 2


สวัสดีครับ

วันนี้ ผมอยากจะเล่าเรื่อง Business Continuity Management : BCM  ให้หลายๆ ท่านเข้าใจมากขึ้น เพราะเรื่องนี้มีความสำคัญกับธุรกิจที่เป็นโรงงานอุตสาหกรรมที่มีการผลิต ต้องใช้เครื่องจักรในการผลิตทั้งที่เคลื่อนย้ายสถานที่ได้และเคลื่อนย้ายสถานที่การผลิตไม่ได้  ก่อนเริ่มอธิบายการทำงานของแนวความคิดของระบบ BCM  มาใช้ประโยชน์ ผมขอเริ่มต้นด้วยการตั้งคำถามก่อน ว่าเรียนรู้แล้วจะได้อะไร?

คำถาม : ถ้าไม่มี ไม่ทำ หรือไม่สนใจระบบ BCM แล้วจะเป็นอย่างไร? 

คำตอบ : ก็เตรียมตัวปิดกิจการยาวเลย ถ้ากรณีเกิดเหตุภัยพิบัติที่รุนแรง ถึงขั้นทำให้องค์กรหยุดการผลิตไปสักระยะหนึ่ง แล้วไม่มีแผน BCM 

คำถาม : การนำระบบ BCM มาใช้ในโรงงานด้านการผลิต ต้องใช้งบประมาณเยอะไหม? 

คำตอบ : ใช้งบประมาณไม่มาก เพราะส่วนใหญ่เป็นการเตรียมการและการวางแผนทดสอบระบบด้านการผลิตในสถานที่สำรอง หรือ การสร้างระบบป้องกันการหยุดชะงักในกรณีเกิดภัยพิบัติ การตั้งงบประมาณขึ้นอยู่กับเหตุการณ์ภัยพิบัติ และมูลค่าของเครื่องจักร และรูปแบบกระบวนการผลิตว่ามีความซับซ้อนขนาดไหน

คำถาม : ผู้บริหารและพนักงานด้านการผลิตส่วนใหญ่ไม่เข้าใจ ระบบ BCM แล้วจะทำอย่างไร? 

คำตอบ : เรียนครับ คำตอบสั้นๆ ท่านจะต้องจ้างผู้ทรงคุณวุติมาสอนการกำหนดนโยบายและรูปแบบการทำงานตามแบบแผนของระบบ BCM แล้วจะติดต่อใคร?  ขอแนะนำว่าการเรียนขอให้สอบถามสถาบันที่สอน ว่าสามารถจัดทำ Workshop และได้แผน BCM และ BCP ได้เลยหรือไม่? เพราะเรียนทฤษฎี รับรองไม่รู้เรื่องและจะท้อใจกับผู้เข้าเรียนมากกว่า และทำให้คิดว่าทำไม่ได้  “โปรดพิจารณา” 

บริษัทอินเตอร์ฟินส์ แอดไวเซอรี่ จำกัด มีวิทยากรผู้เชี่ยวชาญและฝึกปฎิบัติได้จริงพร้อมจัดทำแผน BCM และ BCP ได้จริง สามารถศึกษาข้อมูลได้ที่ www.interfinn.com  Email: interfinn@gmail.com  เบอร์โทรศัพท์ 081 588 1532 (คุณตุ้ย)

คำถาม : เรียนแล้วแต่ผู้บริหาร และพนักงานไม่สนใจนำระบบ BCM ไปใช้แบบจริงจังแล้วจะเป็นอย่างไร? 

คำตอบ : การเรียนรู้ระบบ BCM แล้วไม่นำไปใช้ เหมือนท่านซื้อประกันชีวิตแล้วไม่คิดว่าจะเกิดประโยชน์ หรือ ประกันภัยโรงงานคิดว่าไม่เกิดประโยชน์ซื้อเฉพาะเท่าที่กรมโรงงานอุตสาหกรรมบังคับ

ในทางกลับกันในกรณีเกิดความเสียหายที่รุนแรงมากโรงงานเสียหายเกินกว่า 80% ทำให้ต้องหยุดชะงักการผลิตทั้งหมด ถาม? ใครจะรับผิดชอบ 1) หัวหน้าช่างวิศวกรรมด้านการผลิต  2) วิศวกรควบคุมการผลิต  3) เจ้าของกิจการ  ซึ่งคำตอบอยู่ในใจท่านแล้ว  

ความเสียหายทั้งหมด จะหาเงินจากที่ไหนมาซ่อม  จะต้องใช้เวลาซ่อมเท่าใด เริ่มจากจุดไหนก่อน จะแจ้งลูกค้าอย่างไร? เพราะลูกค้าหนีจากโรงงานเราไปหาคู่แข่งแน่นอน……อื่นๆ อีกมากมาย 

แผนภาพความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ระหว่าง BCM + BCP + IT  

เป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการตอบสนองต่อการหยุดชะงักทางธุรกิจด้านการผลิตขนาดใหญ่ เพราะการจัดทำ BCM จะต้องกำหนดนโยบายและกรอบกระบวนการตัดสินใจแก้ไขปัญหาล่วงหน้าของผู้บริหารที่ชัดเจน และสามารถนำไปสู่การปฎิบัติได้จริง เพื่อให้องค์กรสามารถกลับมาดำเนินงานได้ตามปกติให้เร็วที่สุด โดยมีลำดับขั้นตอน ดังนี้

คุณจะเห็นว่า กระบวนการทำงานของ BCM จะอยู่วงนอกสุดที่ครอบคลุมงานแผนความต่อเนื่อง Business Continuity Plan : BCP และ ตัวในสุดเป็น แผนกอบกู้ระบบ IT (Disaster Recovery Plan)  ในภาพนี้เป็นการแสดงกระบวนการกำหนดกรอบนโยบายภาพรวมของแผนกอบกู้วิกฤติองค์กรจากเหตุการณ์ที่รุนแรงทำให้องค์กรหยุดชะงัก จะต้องวางแผนจาก BCM —> BCP —-> IT  แต่เวลาปฎิบัติงานจริงหลังจากเกิดเหตุการณ์ภัยพิบัติที่รุนแรงจนทำให้องค์กรหยุดชะงัก จำเป็นจะต้อง เริ่มต้นกลับกัน คือ จุดเริ่มต้นจะเป็น IT จะต้องกอบกู้ระบบให้สามารถใช้งานได้ก่อนเป็นอันดับแรก (ปกติจะใช้เวลาในการ เปิดระบบสำรองใช้เวลาประมาณ 4-6 ชั่วโมง)  เมื่อระบบ IT เปิดใช้งานได้แล้วค่อย ไปเริ่มต้นลำดับที่ 2 คือระบบ BCP ของแต่ละฝ่ายจะต้องเริ่มดำเนินการต่อทันที โดยแยกหมวดของการเข้าใช้งานระบบ Servers หลักขององค์กรที่เปิดให้ใช้งาน ที่ละฝ่ายเริ่มต้นจากฝ่ายงานหลักๆ ก่อน เช่น ฝ่ายการเงิน  ฝ่ายการตลาด  ฝ่ายทรัพยากรบุคคล  ฝ่ายจัดซื้อ เป็นต้น และขั้นตอนสุดท้ายระบบ BCM ค่อยเข้ามาควบคุมให้การทำงานเป็นปกติโดยเร็วที่สุด

จากการอธิบายขั้นตอนนี้ เป็นการบอกเล่ากระบวนการฟื้นคืนชีพของธุรกิจ ว่าจะต้องเริ่มต้นจากระบบ IT เป็นอันดับแรกเสมอ ไม่ใช่ BCM หรือ BCP เป็นอันดับแรก ขอให้ทุกๆ คนพิจารณาข้อนี้ให้ดีน่ะครับ 

วัตถุประสงค์ในการจัดทำแผน BCM 

เพื่อเป็นการวางแผนบริหารจัดการในเชิงป้องกันกรณีเกิดเหตุการณ์ภัยพิบัติที่รุนแรงทำให้โรงงานหยุดชะงักทั้งระบบ ทำให้เกิดความเสียหายต่อลูกค้าและตัวธุรกิจขององค์กรเอง  ดังนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่คณะผู้บริหารขององค์กรจะต้องมีการวางแผนป้องกันการเกิดปัญหาไว้ล่วงหน้าก่อนที่จะเกิดความเสียหายที่รุนแรง

รวมทั้งเป็นการเตรียมความพร้อมเมื่อเกิดปัญหาระดับภัยพิบัติจะต้องดำเนินการอย่างไรเพื่อให้องค์กรสามารถ กลับมาดำเนินธุรกิจได้อย่างปกติเหมือนเดิมโดยเร็วที่สุด

มาตรฐานในการจัดทำแผน BCM 

การจัดทำแผน BCM จำเป็นจะต้องทำตามมาตรฐาน ISO22301  ซึ่งมีการกำหนดกระบวนการต่างๆ ในการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน

การวางแผนระบบ BCM 

 กำหนดนโยบายของผู้บริหารที่อยู่ในทีม BCM 

  • ผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่ความรับผิดชอบในการกำหนดนโยบายของ BCM ที่จะอธิบายวัตถุประสงค์ในการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องและขอบเขตของความต่อเนื่องทางธุรกิจ
  • ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญและกำหนดช่วงเวลาที่ชัดเจนในการทดสอบแผน BCM และ แผน BCP อย่างน้อย 1 ครั้งต่อปี

การจัดสรรทรัพยากร 

  • คณะผู้บริหาร BCM จะต้องมีการกำหนดและจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นอย่างเพียงพอสำหรับการพัฒนา BCM รวมถึงการกำหนดบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบ
  • การพัฒนาความรู้ความสามารถที่จำเป็นของบุคลากรต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับระบบ BCM ไว้อย่างชัดเจน
  • ผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีการมอบหมายหรือแต่งตั้งผู้บริหารองค์กร เพื่อทำหน้าที่รับผิดชอบในการกำกับดูแลการนำนโยบาย BCM ไปปฎิบัติ

ความสามารถของบุคลากร

  • บุคลากรที่จะมาอยู่ในคณะทำงาน BCM ประกอบด้วย
    • ประธานบริษัท
    • กรรมการผู้จัดการ
    • รองกรรมการผู้จัดการ
    • ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ
    • เฉพาะหัวหน้าฝ่ายงานหลักๆ ที่อาวุโส และมีประสบการณ์ในธุรกิจสูง
    • ผู้ประสานงานระหว่าง คณะทำงาน BCM และ BCP อีก 1 คน

ดังนั้นทีม BCM ไม่ต้องการปริมาณเยอะมากแต่ต้องการบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ สามารถตัดสินใจปัญหาที่เกิดขึ้นได้ มีความรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิต เทคนิคการผลิต ประสบการณ์ในการทำงานและแก้ไขปัญหามาเยอะมาก

  • คณะทำงาน BCM จะต้องได้รับการอบรมหรือมีความรู้เกี่ยวกับการขั้นตอนการทำงานของ BCP ทั้งระบบ รวมทั้งการวิเคราะห์สถานการณ์ที่รุนแรงจากการกำหนดเหตุการณ์ด้วย Business Impact Analysis : BIA (รายละเอียดหาอ่านได้ในเว็บบล็อกนี้ครับ)

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้าน BCM 

  • ผู้บริหารคณะทำงาน BCM จะต้องสร้างจิตสำนักด้าน BCM ให้เกิดกับองค์กร ไม่ใช่รอให้เกิดปัญหาขึ้นมาก่อนแล้วค่อยมา “ตะโกนใส่กันว่าใครจะต้องรับผิดชอบในความผิดนี้”  ดังนั้นการออกแบบระบบ BCM ที่ดีจะต้องมีการทบทวนแผน BCM ลำดับการสั่งการ และกรอบนโยบายการตัดสินใจให้ทันสมัยและสมเหตุสมผลตลอดเวลา
  • สื่อสารให้กับหัวหน้าหน่วยงานในองค์กรทราบว่า คณะทำงาน BCM ประกอบไปด้วยใครบ้าง และมีกรอบนโยบายของ BCM อย่างไร  มีช่องทางการสื่อสารติดต่อกับคณะทำงาน BCM ในภาวะฉุกเฉินอย่างไร

เอกสารและการบันทึกข้อมูลสำหรับแผน BCM ประกอบด้วย 

  • ขอบเขต วัตถุประสงค์ และขั้นตอนการปฎิบัติงานของระบบ BCM
  • นโยบายการสั่งการตามกรอบ BCM
  •  การจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นจะต้องใช้ เช่น สถานที่สำหรับใช้ประชุมวางแผน ที่ไหน?  และจะสื่อสารกันอย่างไร ผ่านช่องทางไหนให้เร็วที่สุด  ข้อมูลที่จะต้องเชื่อมต่อได้เพื่อใช้ในการตัดสินใจ อะไรบ้าง? เป็นต้น
  • ความสามารถของบุคลากร และบันทึกการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้อง
  • การวิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจในกรณีเกิดภัยพิบัติที่รุนแรง (BIA)
  • การประเมินความเสี่ยงองค์กร
  • กลยุทธ์การสร้างความต่อเนื่องทางธุรกิจ
  • โครงสร้างการตอบสนองต่ออุบัติการณ์
  • แผนการสร้างความต่อเนื่องทางธุรกิจ BCP
  • แผนการฝึกซ้อม BCM
  • การดูแลรักษา และการจัดเตรียมความพร้อมสำหรับ BCM

หัวข้อทั้งหมดนี้จะต้องระบุในเอกสารแผน BCM ขององค์กรครับ

ขั้นตอนทั้งหมดที่กล่าวมานี้จะทำให้ท่าน พอเข้าใจว่าการจัดทำแผน BCM มีความสำคัญกับองค์กรอย่างมาก ในช่วงเวลาที่เกิดภัยพิบัติที่รุนแรง ว่าจะต้องดำเนินการอย่างไร ในการนำเสนอบทความนี้อาจจะไม่ละเอียดมากเพียงพอที่จะทำให้ท่านเข้าใจได้อย่าง 100% ผมก็ขอโทษเพราะเรื่องนี้ไม่สามารถเล่าได้ด้วยตัวอักษรแล้วเข้าใจได้เลย

เพราะจะต้องลงมือทำ Workshop ร่วมกันและตอบคำถามร่วมกันแบบจริงจัง ด้วยการคิดแบบเป็นขั้นตอนๆ ที่ชัดเจนและสามารถปฎิบัติได้จริง

หวังว่าข้อมูลเบื้องต้นนี้จะมีประโยชน์กับองค์กรของท่านไม่มากก็น้อย

ด้วยความหวังดี

เอกกมล  เอี่ยมศรี
ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

มกราคม 11, 2017 Posted by | ฺBusiness Continuity Management : BCM | | ใส่ความเห็น

Business Continuity Management : BCM คืออะไร ? ภาค 1


สวัสดีครับ

ผมขอโทษอย่างสูงที่ไม่ได้เขียนบทความใหม่ๆ มานานมากแล้ว ด้วยติดภาระกิจที่ปรึกษาให้หน่วยงานรัฐวิสาหกิจ และบรรยายหลักสูตรต่างๆ ให้กับบริษัทเอกชน แต่ความจริงคือ ผมแบ่งเวลาไม่ดีพอ ทำให้บริหารงานด้านเขียนบทความได้ไม่ดีพอ แต่จะพยามทำให้ดีขึ้นครับ

วันนี้อยากจะเล่าเรื่อง Business Continuity Management : BCM เพราะเวลาที่ผมไปบรรยายเรื่อง การบริหารจัดการแผนภัยพิบัติที่รุนแรง ให้กับหน่วยงานต่างๆ เวลาพูดคำศัพท์เหล่านี้ต่าง มองตากันเอง และสงสัยว่า วิทยากรพูดภาษาอะไร (ฟังไม่รู้เรื่องเลย…ศัพท์เทพ..อีกแร๊ะ)

ดังนั้น ผมขออนุญาเล่าเรื่องคำศัพท์ที่ควรรู้ก่อนน่ะครับ แล้วค่อยเข้าเรื่องที่จะเล่าวันนี้

ชื่อคำศัพท์

ความหมาย

หน้าที่ผู้รับผิดชอบ

Business Continuity Management

(BCM)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

การรวมกลุ่มเป็นคณะทำงานระดับผู้บริหารขององค์กร ประกอบด้วย
– ประธานบริษัท
– กรรมการผู้จัดการ
– ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ
– หัวหน้าฝ่ายหลักๆ ที่สำคัญเพื่อกำหนดกรอบการบริหารจัดการองค์กรในภาวะวิกฤติรุนแรงและตัดสินใจว่า(1) ย้ายทีมงานบุคลากรทั้งหมด และ/หรือ ยัายฐานการผลิตไปยังสถานที่สำรองกรณีนี้จะเกิดขึ้นได้ถ้ามีโรงงานสำรองหรือพันธมิตรทางธุรกิจที่ชัดเจนมีกระบวนการผลิตที่ใกล้เคียงกันมาก

(2) ไม่หนี ไม่ย้าย สู้อยู่ที่เดิม (สู้โ…ย) กรณีนี้จำเป็นจะต้องวางแผนขั้นสูงเพราะย้ายไปไหนไม่ได้เลย และรายละเอียดของกรอบนโยบายจะต้องดีมาก ชัดเจน ปฎิบัติได้จริง เพื่อให้องค์กร สามารถปฎิบัติงานได้อย่างต่อเนื่อง

กำหนดกรอบนโยบายการย้าย(ไม่ย้าย) ทีมงานและ/หรือ กระบวนการผลิตหลักๆ พร้อมกำหนดงบประมาณที่จะต้องใช้ในการดำเนินงานที่ชัดเจนและเพียงพอ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ชื่อคำศัพท์

ความหมาย

หน้าที่ผู้รับผิดชอบ

Business Continuity Plans
(BCP) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

เป็นขั้นตอนการกำหนดแผนของกระบวนการบริหารจัดการ การทำงานทีละขั้น ทีละตอนระดับฝ่ายฯ ทุกฝ่ายครับของกระบวนการบริหารจัดการองค์กรในภาวะวิกฤตที่รุนแรงมากขั้นตอนนี้จำเป็นจะต้องมีการแบ่งแยกหน้าที่ความรับผิดชอบออกเป็น 2 ส่วนด้วยกัน ดังนี้

1) กระบวนการผลิต/บริการหลักๆ ประกอบด้วยกี่ฝ่าย เช่น 4 ฝ่าย ฝ่าย A ทำเกี่ยวกับอะไร? และถ้าขั้นตอนใดบ้างของฝ่าย A ที่จะต้องทำงานอย่างต่อเนื่องหยุดไม่ได้เลยขั้นตอนใดบ้างของ ฝ่าย A ที่หยุดการทำงานได้ไม่เกิน 4 ชั่วโมงขั้นตอนใดบ้างของ ฝ่าย A ที่หยุดได้มากกว่า 4 ชั่วโมง แต่ไม่เกิน 24 ชม.จะต้องเขียนอธิบายขั้นตอนการทำงานให้ชัดเจนว่าต้องเชื่อมต่ออินเตอร์เน็ตกับระบบฐานข้อมูลกับคอมพิวเตอร์หลักไหมสามารถย้ายกระบวนการผลิตไปใช้เครื่องจักรสำรองที่เตรียมไว้ได้ไหมสายการผลิตอะไรบ้าง ที่สามารถย้ายได้สายการผลิตอะไร ย้ายไม่ได้ กระทบกับกับลูกค้ากี่ราย มูลค่าเสียหายด้านการตลาดเท่าใด  ต้องเสียค่าปรับที่ส่งสินค้าไม่ทันไหมอื่นๆ เป็นต้น

ในขั้นตอนนี้ จะต้องเขียนคำอธิบายให้ชัดเจนจนครบทั้ง 4 ฝ่ายที่เลือก

2) กระบวนการสนับสนุนประกอบด้วยกี่ฝ่าย เช่น 6 ฝ่ายฝ่าย X ทำเกี่ยวกับอะไร? และถ้าจำเป็นจะต้องย้ายไปทำงานที่สถานที่สำรอง จะต้องการอะไรบ้างในการทำงานที่สถานที่สำรอง เช่น

– อินเตอร์เน็ตเชื่อมต่อกับระบบ Server หลักองค์กร
– คอมพิวเตอร์ / เครื่องพิมพ์ / อุปกรณ์สำนักงานเท่าที่จำเป็นจำนวน….ตัว/ชิ้น
– จำนวนบุคลากรที่เก่งๆ ไปทำงานที่สถานที่สำรอง (เน้นต้องเก่งทำงานแทนคนอื่นได้) และปริมาณเท่าที่จำเป็น (ห้ามย้ายไปเยอะ)

ในขั้นตอนนี้จะต้องเขียนขั้นตอนการทำงาน ให้ชัดเจน อุปกรณ์ที่จะต้องใช้ ข้อมูลที่ต้องการปริมาณคนที่จะต้องไปประจำสถานที่สำรอง จนครบ 6 ฝ่ายที่เลือก

ฝ่ายเป็นหัวหน้าทีม BCP เพราะต้องทำแผน BCP การทำงานทีละขั้น ทีละตอนระดับฝ่ายฯ ทุกฝ่ายครับ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ชื่อคำศัพท์

ความหมาย

หน้าที่ผู้รับผิดชอบ

Business Impact Analysis
(BIA) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

การกำหนดเหตุการณ์ภัยพิบัติที่รุนแรงมาก ขั้นตอนนี้ ทีม EMT  มีความสำคัญมากทีช่วยในการคัดเลือกประเภทของภัยพิบัติที่องค์กรยอมรับไม่ได้ทำให้ขั้นตอนหลักๆทั้งหมดขององค์กรหยุดชะงัก ระยะเวลานานเกินกว่าที่ผู้บริหารองค์กรและลูกค้ายอมรับได้ เช่น มากกว่า 6 ชม.  1 วัน  3 วัน หรือ มากกว่า 1 สัปดาห์ เป็นต้น

ทีมงานผู้เชี่ยวชาญขององค์กร จะต้อง
กำหนดประเภทของภัยพิบัติที่ทำให้
องค์กรเสียหายถึงขั้นหยุดชะงัก เช่น
น้ำท่วม  ไฟไหม้ส่วนที่เป็นสาย
การผลิตหลักทั้งหมดเกิดความเสียหายหนัก (ที่เกิดจากธรรมชาติ) ภัยพิบัติที่เกิดจากมนุษย์ เช่น จราจลรุนแรงโดนโจมตีระบบ Servers หลักๆ จนล่มและข้อมูลได้รับความเสียหาย

เมื่อกำหนดประเภทของความเสีย และ
ลักษณะของความเสียหายที่องค์กร
ได้รับผลกระทบแล้ว ก็จะต้องทำการ
วางแผนกอบกู้ธุรกิจให้กลับมาเหมือนเดิมตามขั้นตอนอย่างละเอียดทีละขั้นๆ จนสามารถกลับมาทำงานได้ตามสภาวะปกติ (ที่สำคัญต้องใช้เวลาให้น้อยที่สุด)

ในขั้นตอนนี้การที่จะทำให้กลับมาฟื้นได้เร็ว ก็ต้องมีการวางแผน BCP ที่ดีอย่างละเอียด พร้อมมีการทดสอบกระบวนการทำงานต่างๆอย่างน้อยปีละครั้ง เพื่อให้เกิดประสบการณ์แก่พนักงานผู้ปฎิบัติงาน ไม่ตื่นเต้นตกใจ
(กรี๊ดๆ กรี๊ดๆ อย่างเดียวทำอะไรไม่ได้)

คณะทำงาน ทีม EMT มีความสำคัญมากในการช่วยกำหนดเหตุการณ์พิบัติภัยที่รุนแรงมากจนทำให้กระบวนการทำงานหลักๆ ขององค์กร หยุดชะงัก จะมาจากพิบัติภัยธรรมชาติ อะไรบ้าง เช่น น้ำท่วม  ไฟไหม้  แผ่นดินไหว ต้องรุนแรงขนาดไหนถึงจะทำให้หยุดการทำงานทั้งหมด

พิบัติภัยจากมนุษย์ เช่น ไฟฟ้าดับ จราจล ประท้วงรุนแรง  ระเบิด จะต้องรุนแรงขนาดไหน และลักษณะแบบไหน เป็นต้น

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ชื่อคำศัพท์

ความหมาย

หน้าที่ผู้รับผิดชอบ

Emergency Management Team
(EMT)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

องค์กรจะต้องสร้างทีมงาน EMT ขึ้นมาโดยการคัดเลือกพนักงานที่มีทักษะความรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิตหลักๆ/บริการหลักๆ ขององค์กรเป็นอย่างดี ไปเข้ารับการอบรมเกี่ยวกับ หลักสูตร Emergency Plan และการปฐมพยาบาลขั้นต้นและขั้นกลาง และหลักสูตรการเจรจากลุ่มจราจล

เพราะทุกๆ ครั้งที่เกิดภัยพิบัติที่รุนแรง
EMT จะต้องเข้าไปสำรวจความเสียหายและประเมินผลกระทบต่อองค์กร ให้คณะทำงาน BCM ทราบทุกนาที
พร้อมให้ความเห็นว่าความรุนแรงมาก
สามารถทำให้องค์กรหยุดกระบวนการ
ผลิตหลักๆ หรือ บริการการหลักๆ หรือไม่ความรุนแรงของภัยพิบัติจำเป็นจะต้องย้ายกระบวนการผลิตไปสถานที่สำรองหรือสามารถทำงานที่เดิมได้แต่ต้องปรับปรุงซ่อมแซมความเสียหายก่อนกระบวนการตัดสินใจว่าจะย้าย หรือ อยู่ต่อที่เดิมเป็นหน้าที่ของ BCM ต้องตัดสินใจและสั่งการลงมา

กลุ่มหัวหน้าพนักงานที่มีประสบการณ์สูงมีความรู้ด้านวิศวกรรมมีความรู้ด้านลูกค้าได้รับการคัดเลือกให้เข้ารับการอบรม และเป็นทีม EMT

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ชื่อคำศัพท์

ความหมาย

หน้าที่ผู้รับผิดชอบ

Emergency Plans

 

 

 

 

 

 

 

 

แผนฉุกเฉิน (Emergency Plan) ปกติจะใช้ในกรณีที่เกิดอุบัติเหตุที่ไม่รุนแรงมากสามารถใช้อุปกรณ์ดับเพลิง หรือ เครื่องมือต่างๆ ที่อยู่ภายในองค์กร หรือ โดยทีมงานผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านขององค์กร ที่ได้รับการอบรมมาอย่างดีแก้ไขปัญหาได้ ไม่ทำให้องค์กรหยุดชะงักด้านการผลิตหลักๆ/บริการหลักๆ

ดังนั้น สรุปได้เลย Emergency Plan เป็นแผนแบบป้องกันความเสียหาย ที่ไม่ทำให้ กระบวนการผลิตหลักๆ ขององค์กรทั้งหมดหยุดชะงัก หรือ เสียหายทำให้ต้องย้ายไปทำงานที่สถานที่สำรองแทน

ทีมงานผู้รับผิดชอบจะเป็นหัวหน้าทีมวิศวกรรม หรือ ทีมปฎิบัติการหลักพร้อมด้วยทีมงานดับเพลิงที่ผ่านการอบรมเรื่องเพลิงในโรงงานหรือเครื่องจักรมาแล้ว

 

 

 

 

 

 

 

 

วันนี้ผมขอเล่าประมาณนี้ก่อน หมดหน้ากระดาษเสียก่อน เด๋วจะมาเล่าเรื่องการจัดทำ BCM ให้ทราบว่ามีขั้นตอนอย่างไรบ้าง และมีความจำเป็นมากขนาดไหน

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดีมีความสุข ในปี 2017

เอกกมล  เอี่ยมศรี
ผู้เรียบเรียง

 

มกราคม 8, 2017 Posted by | ฺBusiness Continuity Management : BCM | | ใส่ความเห็น

การวัดประสิทธิภาพของพนักงานด้วยตัวชี้วัด (Measuring Employee Performance using KPI’s)


สวัสดี ครับทุกๆ ท่าน

ขอโทษทีผมห่างหายการเขียนบทความไปนานมากเป็นปีๆ เพราะติดภาระกิจหลายอย่างในฐานะที่ปรึกษาด้านการพัฒนาระบบบริหารความเสี่ยง และระบบติดตามประเมินผลโครงการ ให้กับการประปานครหลวง ซึ่งผลงานออกมาเป็นที่พอใจของผู้บริหาร และผู้ปฎิบัติงาน

เรามาคุยกันในเรื่องของเราดีกว่าวันนี้เราจะคุยกันในเรื่องการนำ KPIs มาใช้วัดประสิทธิภาพของพนักงานให้เหมือนกับพนักงานทุกๆ คนเป็นหุ่นยนต์ขององค์กร ที่ต้องปฎิบัติตามคำสั่งของผู้บริหารทุกอย่าง 1) ห้ามเถียง  2) ห้ามบอกว่าทำไม่ได้  3) ห้ามบอกว่าใช้งบประมาณสูง  4) ห้ามบอกว่าคนไม่พอ  5) ห้ามบอกว่าไม่มีความรู้  ฯลฯ นี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารทุกๆ ท่านไม่อยากได้ยิน จากปากของคุณ

ซึ่งผู้บริหารมักจะไปจ้างที่ปรึกษาที่เป็นสถาบันการศึกษาบ้าง  ผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรใหญ่ๆ ที่มีเครื่องมื่อด้านการบริหารจัดการครบ พนักงานทุกคนถูกคัดมาเป็นอย่างดี  มีการจัดอบรมบ่อยครั้งจนเป็นที่เข้าใจ ให้มาสอนการใช้ KPIs เพื่อใช้วัดพนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่า 20,000 บาท (รวมทุกอย่างแล้ว) ให้ทำงานได้ประดุจเป็นพนักงานเงินเดือน 50,000 บาท ไม่รวมสวัสดิการ  ก็ต้องบอกก่อนเลยว่า “เป็นไปไม่ได้” ตื่นเถิดชาวไทย

เรามาดูเกี่ยวกับทฤษฎีของการวัดประสิทธิภาพของพนักงานโดยใช้ตัวชี้วัด กันสักหน่อยเด๋วผู้อ่านจะเบื่อเสียก่อน

การวัดประสิทธิภาพของพนักงานเป็นสิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหารหน่วยงานย่อย และผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเป็นอย่างมาก เพราะการนำตัวชี้วัดพนักงานมาใช้ก็หวังผลเพื่อให้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเพิ่มขึ้น และมีความสามารถเพียงพอที่จะประเมินผลการปฎิบัติงานของบุคคลในทีมงานได้ รวมทั้งสามารถประเมินผลการเปรียบเทียบพนักงานในระดับเดียวกันกับหน่วยงานย่อยอื่นๆ ได้ด้วย

ในการกำหนดตัวชี้วัดพนักงานมีสิ่งที่สำคัญอย่างมากอยู่ที่จะต้องพิจารณาอย่างถ้วนถี่และชัดเจน คือ “ตัวชี้วัดความสำเร็จของพนักงาน” และ “ผลตอบแทนที่คาดหวังหลังประสบความสำเร็จตามตัวชี้วัด” ตัวแปร 2 ตัวนี้จะมีผลอย่างมากต่อความสำเร็จขององค์กร  และเป็นเครื่องการบริหารจัดการที่สำคัญสำหรับผู้บริหารที่จะละเลยไม่ได้ เพราะการกำหนดผลตอบแทนหลังจากพนักงานประสบความสำเร็จตามตัวชี้วัดแล้ว จะเป็นสิ่งที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและเคลื่อนย้ายไปในทิศทางใหม่ๆ

ตัวชี้วัดที่นิยมนำมาใช้ในการวัดประสิทธิภาพของพนักงาน อาทิ:

  • การนำรูปแบบมาตรฐานการตรวจสอบมาตรฐานอุตสาหกรรม (มอก.) สำหรับองค์กรมาใช้เป็นตัวกำหนดมาตรฐาน “ตัวชี้วัดพนักงานขององค์กร”
  • การนำแผนกลยุทธ์ขององค์กรมาแตกเป็นหน่วยงานย่อยๆ ที่รับผิดชอบและกำหนดความสำเร็จของตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับองค์กร (ข้อนี้หลายท่านแย้งว่า มันยากมากเลยนะ) คุณต้องคิดว่าการที่กำหนดกลยุทธ์องค์กรนั้น จำเป็นจะต้องหาผู้รับผิดชอบระดับกิจกรรมของกลยุทธ์ให้ได้ และวัดตรงจุดนั้นเลยครับ
  • เพื่อช่วยพัฒนาประสิทธิภาพของการทำงานของพนักงานในองค์กรด้วยการผูกตัวชี้วัดความสำเร็จระดับพนักงานกับระบบค่าตอบแทนเงินเดือน (สิ่งที่เป็นเครื่องมือที่ผมชอบมากที่สุด เพราะจะได้ตัดปัญหาเด็กนาย…. เด็กท่านประธาน….. เด็กป๋า…… แต่งตัวสวยไปวันๆ เด๋วเงินเดือนก็ขึ้นเยอะๆ ตำแหน่งมาพร้อมกับความสามารถส่วนตัวแบบไม่เปิดเผย)
  • เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้สึกร่วมของความเป็นเจ้าของกิจการ หรือเป็นกำลังหลักขององค์กร สิ่งนี้ก็เป็นสิ่งที่สำคัญมากอีกเช่นกัน การที่จะทำตัวชี้วัดที่พนักงานรู้สึกยินดีที่จะโดนวัดประสิทธิภาพนั้น จำเป็นจะต้องวัดกันที่ระดับความสุขในการทำงาน ไม่ใช่ปริมาณงานที่ได้ในแต่ละวันแต่ไม่มีคุณภาพที่ยอมรับได้เลย จำเป็นจะต้องมาตามแก้ไขอีกครั้งในภายหลัง

คุณจะต้องพิจารณาว่า ตัวชี้วัดพนักงานที่นำเสนออยู่ด้านบนนี้ มีสิ่งใดบ้างที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรของคุณและผู้บริหารระดับสูงจำเป็นจะต้องยอมรับในเงื่อนไขต่างๆ ที่พนักงานทุกคนให้ความเห็นหรือยอมรับเงื่อนไขต่างๆ ซึ่งผู้บริหารจะต้องมีใจกว้างเป็นแม่น้ำ (ไม่ต้องขนาดมหาสมุทร) และมีจิตใจยุติธรรมแบบ  เปาปุ้นจิ้น  มีจิตเมตตาสัตว์โลกแบบเทพยดา ครับ  (หลายท่านบอกผมว่า ตื่นๆๆๆๆ)

ดังนั้นสิ่งที่เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ คืออะไร? 

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ คือ การวัดเชิงปริมาณที่ตกลงกับพนักงานทุกคนไว้ล่วงหน้าและมีการเซ็นยอมรับในเงื่อนไขต่างๆ (ด้วยความสมัครใจ) ที่จะสะท้อนถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญขององค์กร

วิธีการที่คุณจะกำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงาน อาทิ

  1. จำนวน : มีการกำหนดปริมาณของหน่วยที่จะใช้วัดชัดเจน มีการวิเคราะห์ประมวลผลจากการปฎิบัติงานในอดีตของหน่วยงานย่อยๆ และเป้าหมายที่ต้องการขององค์กร เพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งในอนาคต
  2. คุณภาพ : มีการกำหนดคุณภาพมาตรฐานของงานที่ดำเนินการเสร็จ สามารถวัดประสิทธิภาพได้หลายวิธี เช่น การวัดปริมาณความผิดพลาดของพนักงานในการทำงานต่อเดือน   การวัดประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรในด้านการผลิต หรือ การให้บริการที่เหมาะสมคุ้มค่า
  3. ทันเวลา : มีวิธีการทำงานได้อย่างรวดเร็วจะเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งเช่นกันที่ใช้ในเกือบทุกธุรกิจ การให้บริการลูกค้าในวันหยุด หรือ การให้บริการในภาวะฉุกเฉินได้อย่างทันท่วงที หรือการให้บริการที่ตรงต่อเวลาไม่ทำให้เกิดความล่าช้าโดยไม่จำเป็น
  4. ความคุ้มค่า : ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานควรจะใช้เป็นตัวชี้วัดของการปฎิบัติงานเฉพาะเจาะจงที่บางหน่วยงาน หรือ  บางกิจกรรมที่ใช้งบประมาณสูงและมีปริมาณพนักงาน Outsource มากๆ จะต้องมีการวิเคราะห์ความคุ้มค่าในการทำงานเหล่านั้นที่ชัดเจน
  5. ความคิดสร้างสรรค์ : ความคิดสร้างสรรค์นี้จำเป็นจะต้องนำหลักของ Kaizen มาใช้อย่างเข้มข้น และมีการให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าเหนื่อยของพนักงาน และที่สำคัญผู้บริหารจะต้องมีจิตใจกว้าง ยินดีรับฟังความคิดเห็นที่ตรงข้ามกับความคิดตนเอง และนำมาวิเคราะห์วิจารณ์ในเชิงสร้างสรรค์
  6. ลักษณะปัจเจกบุคคล/การแต่งกาย : การแต่งกายก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญมากสำหรับการยอมรับเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เพราะแต่ละหน่วยงานย่อยๆ อาจจะมีการแต่งกายที่เป็นสัญญาลักษณ์บอกหน้าที่ความรับผิดชอบ และที่สำคัญจะต้องมีการแบ่งแยกพนักงานดีเด่นอย่างชัดเจนด้วย “เสื้อสามารถ” ที่พนักงานดีเด่นจะต้องใส่ประจำ เพื่อเป็นตัวแทนของทีมและกำลังใจของหน่วยงานย่อย

ประเมินผลการปฎิบัติ

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงาน จะต้องได้รับการประเมินโดยวิธีการบางอย่างเพื่อวัดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเหล่านั้น สิ่งที่จะนำมาใช้ในการประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงาน อาทิ

  1. ผู้จัดการฝ่ายการประเมิน : ผู้จัดการประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงานและให้การประเมินพนักงานด้วยระบบคอมพิวเตอร์เก็บข้อมูลผลการดำเนินงานย้อนหลังทั้งหมด (ห้ามใช้กระดาษเด็ดขาด) และระบบการประเมินทั้งหมดจะไม่แสดงผลลัพธ์จนกว่าจะมีการบันทึกข้อมูลครบทุกขั้นตอน และผู้ที่สามารถดูผลการประเมินได้มีผู้จัดการฝ่ายการประเมินคนเดียว (ไม่มีสิทธิ์แก้ไขผลการประเมินใดๆ ทั้งสิ้น)
  2. การประเมินตนเอง : พนักงานประเมินผลการปฎิบัติงานของตนเองในหลายกรณีการเปรียบเทียบการประเมินตนเองในการตรวจสอบของฝ่ายบริหาร บ่อยครั้งที่การประเมินตนเองสามารถเน้นความแตกต่างระหว่างสิ่งที่พนักงานคิดและปฎิบัติ กับสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงคาดว่าจะเป็นและเป็นปัจจัยที่สำคัญของการปฎิบัติงานขององค์กร
  3. การประเมินแบบ Peer : พนักงานในตำแหน่งที่คล้ายกันประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงานอีกคนหนึ่งในหน่วยงานข้างเคียงของตน (ห้ามประเมินพนักงานในหน่วยงานตนเอง) วิธีการนี้จะขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าเพื่อนร่วมงานเป็นส่วนใหญ่คุ้นเคยกับประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานต่างๆ อย่างดี เพื่อให้เกิดความยุติธรรมและเป็นการพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น
  4. เป็นการประเมินแบบทีม : จะมีลักษณะใกล้เคียงกับการประเมินแบบ Peer เพราะเป็นการเมินแบบเป็นกลุ่มๆ ของหน่วยงานย่อยๆ ที่ดำรงตำแหน่งที่แตกต่างกัน และมีรูปแบบการประเมินเกี่ยวกับกระบวนการทำงาน ประสิทธิภาพการทำงาน  ความคิดสร้างสรรค์  ความตรงต่อเวลา และคุณภาพของผลงานทีม โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ทีมงานพัฒนาเป้าหมายเดียวกันและมีความมุ่งหวังแบบเดียวกันที่ชันดเจน
  5. แบบ 360 องศา :  เป็นการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่ถูกประเมินโดยทุกคนกับผู้บผู้ที่เขามีปฎิสัมพันธ์ด้วย ที่เป็นหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงานทุกคนที่เกี่ยวข้อง  ซึ่งวิธีการนี้เป็นวิธีการที่ครอบคลุมมากที่สุด และมีงบประมาณในการบริหารจัดการที่สูง มักนิยมใช้วัดพนักงาน หรือบุคคลที่มีความสำคัญสูงขององค์กร

เราก็หวังเป็นอย่างสูงว่าสิ่งที่เราได้รวบรวมและจัดพิมพ์ให้ทุกๆ ท่านได้พิจารณานำไปศึกษาและวิเคราะห์วิจารณ์กันภายในองค์กร เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพราะการทำงานทุกอย่างต้องใช้เวลาและกำลังใจจากเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งจิตใจที่กว้างกล้ารับฟังความคิดเห็นใหม่ๆ ของผู้บริหารจะเป็นคำตอบสุดท้ายในการจัดทำตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่ดีต่อไป

สุดท้ายนี้หวังเป็นอย่างสูงที่จะให้ทุกๆ ท่านประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานและมีความสุขในการทำงานต่อไป

ขอแสดงความนับถือ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

www.interfinn.com

www.irishrisk.com

ตุลาคม 31, 2015 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

การวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านสินเชื่อ : Credit Risk Modeling (Part 1)


สวัสดี ครับ ทุกๆ ท่าน

ก่อนอื่นๆ ผมต้องขอโทษทุกๆ ท่านเป็นอย่างมาก ที่หายตัวไปนานมาก เพราะติดภาระกิจที่จะต้องเป็นที่ปรึกษาให้กับรัฐวิสาหกิจขนาดใหญ่หลายแห่งมาก ทำให้ไม่ได้มีเวลามาเขียนบทความดีๆ ให้ทุกๆ ท่านได้อ่านช่วงว่างกัน

วันนี้ผมอยากจะเล่าเรื่องการวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านสินเชื่อ เพราะเข้าไปค้นตำราใน Google แล้วไม่ค่อยพบว่ามีนักวิชาการเขียนเรื่องนี้มากนัก ก็เลยลองค้นข้อมูลแล้วพบบทความเรื่องหนึ่งน่าสนใจเลย  ก็อยากจะนำมาเล่าสู่กันฟังเพื่อเป็นแนวทางในการทำงานต่อไปครับ ถ้าบทความที่ผมเขียนทำให้ท่านใดๆ อ่านแล้วไม่พอใจก็กราบขออภัยไว้ ณ ที่นี้นะครับ

บทนำ

จากบทความวิจัยของนักวิชาการต่างประเทศพบว่า ธนาคารรายใหญ่ๆ ของโลกต่างพยามพัฒนาระบบที่ใช้วัดและตรวจสอบความเสี่ยงด้านสินเชื่อ (Credit Risk Analysis) เพื่อให้ธนาคารสามารถควบคุมความเสียหายที่คาดว่าจะเกิดขึ้น หรือความเสี่ยงที่คาดไม่ถึงให้มีความรุนแรงลดลง หรือ ตรวจพบได้เร็วขึ้น

ดังนั้น ธนาคารชั้นนำ ต่างๆ ก็พยามสร้างระบบควบคุมภายในของความเสี่ยงด้านเครดิตให้มีความรัดกุม และมีความน่าเชื่อถือมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยการสร้างแบบจำลองความเสี่ยงด้านสินเชื่อขึ้นมา และพยามทำให้มีความยืดหยุ่นได้พอสมควร แต่ก็ต้องสามารถวัดความผิดพลาดของกระบวนการสินเชื่อได้ และสามารถบริหารความเสี่ยงด้านสินเชื่อได้ด้วยตามตัวแปรด้านการตลาดและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยๆ

เครื่องมือที่ทุกๆ ธนาคารต่างนิยมใช้ก็จะเป็น Portfolio Management ด้วยการพิจารณาจากสัดส่วนของประเภทสินเชื่อ กลุ่มสินเชื่อ ประเภทลูกค้า ลักษณะของอุตสาหกรรม สภาวะเงินเฟ้อ รายได้ของประเทศ ฯลฯ เป็นตัวแปรที่จะนำมาใช้พิจารณาในการกำหนดเกณฑ์ของ Portfolio Management ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน

ความท้าทายที่สำคัญในการกำกับดูแลการบริหารความเสี่ยงด้านสินเชื่อ

ความยากในการวิเคราะห์ความเสี่ยงสินเชื่อไม่ได้อยู่ที่การสร้าง Credit Risk Modeling แต่อยู่ที่วิธีการวิเคราะห์และผลลัพธ์ที่เกิดจะต้องใกล้เคียงความจริงให้มากที่สุด  ซึ่งการที่จะวิเคราะห์ข้อมูลให้ได้ตรงนั้นจำเป็นจะต้องมีตัวแปร ที่จำเป็นมาใช้ในการวิเคราะห์เป็นจำนวนมากและส่วนใหญ่ลูกค้าสินเชื่อก็มักจะไม่ให้ หรือ ไม่บอกความจริง ทำให้เกิดการคลาดเคลื่อนในการคำนวณโปรแกรมอย่างมาก  จากบทความของนักวิชาการต่างประเทศของธนาคารชั้นนำ ต่างลงความเห็นเหมือนกันว่า “ลูกค้าสินเชื่อไม่ยอมให้ข้อมูลผลการดำเนินงานในอดีต” บางรายก็ให้แต่ข้อมูลก็ไม่ถูกต้องอีก เฮ้อๆๆๆๆๆๆ ทำให้ Credit Risk Modeling ที่ได้มีการออกแบบผิดพลาดได้ทันที

การจัดทำแฟ้มสินเชื่อลูกค้า

           การจัดทำแฟ้มสินเชื่อลูกค้า เจ้าหน้าที่สินเชื่อและเจ้าหน้าที่สอบทานสินเชื่อ จะพิจารณาเพียงเอกสารที่ได้รับจากลูกค้าสินเชื่อ จากการเสนอขอให้พิจารณาสินเชื่อ หรือ เอกสารประกอบการพิจารณาสินเชื่อเท่านั้น และส่วนใหญ่จะมีเอกสารที่เป็นการขอครั้งแรกที่ใช้ในขั้นตอนการพิจารณาสินเชื่อส่วนใหญ่  แต่จะไม่มีการพิจารณาขอปรับปรุงเอกสารผลการดำเนินงานในช่วงปัจจุบันเท่าใดนัก เพราะส่วนใหญ่ลูกค้าจะไม่ให้  หรือบ่ายเบี่ยงให้เอกสารไม่ครบตามจำนวนที่ขอเพิ่มเติม  และเมื่อลูกค้าสินเชื่อไม่ให้ก็เลยลืม และขี้เกียจตามด้วยเด๋ว โดนลูกค้าด่าฟรี  แถมไปฟ้องนายอีกว่าเรามีปัญหากับลูกค้าขอเอกสารเพิ่มเติมอีก (ซวยไปตามระเบียบ!!!)

สิ่งที่ต้องทำในการสนับสนุนสินเชื่อ ประกอบด้วย

  1. ควบคุมดูแลการดำเนินงานจัดเก็บเอกสารด้านสินเชื่อของธนาคาร
  2. เจ้าหน้าที่สินเชื่อบางท่านไม่เข้าใจ และไม่ให้ความสำคัญกับการออกแบบและพัฒนาระบบการจัดเก็บเอกสารสำคัญด้านสินเชื่อของธนาคาร ให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อยและปลอดภัย
  3. เจ้าหน้าที่สินเชื่อต้องควบคุมดูแลการจัดเก็บเอกสารสำคัญของหน่วยงานในความรับผิดชอบให้ปฎิบัติตามมาตรฐานที่ธนาคารกำหนด (ส่วนใหญ่ปฎิบัติตามแต่มีบางท่านไม่ชอบทำตามมาตรฐานที่ธนาคารกำหนด)
  4. บันทึกข้อมูลผู้ประกอบการสินเชื่อมาตรการพิเศษ ที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทยของแต่ละสถาบันการเงินเข้าสู่ระบบ กำหนดรหัสลูกค้า (บางธนาคารมีศูนย์ที่ควบคุมเป็นการเฉพาะ)
  5. จัดทำเอกสารเบิกจ่ายเงินกู้ และดำเนินการจ่ายเงินกู้สินเชื่อที่อยู่ในความรับผิดชอบตามวงเงินที่ธนาคารกำหนด
  6. ควบคุมดูแลการตั้งวงเงินสินเชื่อ อัตราดอกเบี้ย การต่ออายุสัญญา
  7. รับชำระคืนต้นเงินกู้ ดอกเบี้ย และรายได้อื่นๆ
  8. สนับสนุนและดำเนินการเพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขสัญญาของสินเชื่ออยู่ในความรับผิดชอบ เช่น ดำเนินการฝาก-ถอนเงินผู้กู้ตามเงื่อนไขสัญญาเป็นต้น
  9. ตรวจสอบ ปรับปรุง กำหนดหลักเกณฑ์และวิธีปฎิบัติด้านงานสนับสนุนพิธีการสินเชื่อและการจัดเก็บเอกสารสำคัญ
  10. ปฎิบัติงานอื่นตามที่ได้รับมอบหมาย

 

อย่างไรก็ตาม เราอยากให้ท่านพิจารณารายการด้านบนว่ามีการจัดทำประวัติการชำระสินเชื่อ หรือ พฤติกรรมของลูกค้าสินเชื่อตามข้อมูลด้านบนไว้หรือไม่ หรือมีการปรับปรุงเอกสารให้มีความทันสมัยตามรายการด้านบนบ้างหรือไม่ (ขอให้มีบ้างก็จะดีมาก ผมไม่ได้หวังว่าท่านจะมีครบทุกๆ ข้อ) 

 

ส่วนงานที่มีความรับผิดชอบร่วมในการบริหารจัดการความเสี่ยงด้านสินเชื่อ ประกอบด้วย 4 หน่วยงาน 

หน่วยธุรกรรมสินเชื่อธุรกิจ มีหน้าที่ความรับผิดชอบ

รับชำระคืนเงินกู้ ดอกเบี้ย และรายได้อื่นๆ ของสินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่

  1. ตรวจสอบความครบถ้วนถูกต้องของการปฎิบัติตามเงื่อนไขสัญญาก่อนขออนุมัติเบิกจ่าย จัดทำเอกสารเบิกจ่ายเงินกู้ ดำเนินการจ่ายเงินกู้ของสินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่ประเภท Project Finance, Syndicated Loan Revolving Credit และสินเชื่อระยะสั้น
  2. ประสานงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อแจ้งให้เตรียมการจ่ายเงินกู้
  3. ควบคุมดูแลการตั้งวงเงินสินเชื่อ การต่ออายุสัญญาการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขต่างๆ เกี่ยวกับการอนุมัติสินเชื่อ
  4. สนับสนุนและดำเนินการเพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขของสัญญา เช่น การดูแลฝาก-ถอนแทนผู้กู้สำหรับบัญชีสำรองเพื่อการดำเนินงาน บัญชีสำรองเพื่อการชำระหนี้
  5. ดำเนินการคืนเงินสำรองให้กับลูกค้าเมื่อชำระหนี้ครบถ้วนหรือมีสำรองเพียงพอตามเงื่อนไขสัญญา
  6. ตรวจสอบข้อมูลหลักประกันสินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีตัวแทนเก็บรักษา
  7. ดำเนินการเรียกร้องค่าเสียหายจากบริษัทประกันเมื่อเกิดเหตุวินาศภัย
  8. ปฎิบัติงานอื่นตามที่ได้รับมอบหมาย

 

หน่วยธุรกรรมสินเชื่อธุรกิจ เป็นส่วนงานที่มีความสำคัญอย่างมากในการวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านสินเชื่อของธนาคาร เพราะเป็นส่วนงานที่เป็นด่านแรกที่พบลูกค้า เจราพูดคุย ตรวจสอบเอกสารสินเชื่อ จัดทำสัญญาและเอกสารการเบิกจ่ายเงินกู้ และควบคุมการตั้งวงเงินสินเชื่อ  ซึ่งจำเป็นจะต้องมีความรู้ในธุรกิจของลูกค้าสินเชื่ออย่างดี  มีความเข้าใจพฤติกรรมการบริหารธุรกิจของเจ้าของกิจการ ว่าเป็นคนทำธุรกิจแบบ (บู๊ ล้างผลาญ ไม่ชนะไม่เลิก)  หรือ (เป็นพวกไม่ชัวร์ไม่ทำ ต้องได้แน่ๆ ได้น้อยไม่เป็นไร)   หรือ (เป็นพวกฉาบฉวย ทำธุรกิจแบบตามเพื่อนๆ หรือตามสังคม ไม่มีวิสัยทัศน์)  ฯลฯ สิ่งเหล่านี้เป็นตัวแปรที่บอกว่าลูกค้าจะมีความสามารถในการทำธุรกิจแบบใด หรือมีความสามารถในการชำระหนี้หรือไม่?  ซึ่งในบทความนี้เราจะไม่เล่าเรื่องเทคนิควิธีการสอบสัมภาษณ์ลูกค้าสินเชื่อ เพื่อตรวจสอบข้อเท็จจริงจากลูกค้า เพราะเรื่องนี้มีเทคนิคเยอะมาก และสนุกมากด้วย ว่างๆ จะเล่าให้ทุกๆ ท่านฟังนะครับ

 

หน่วยบริหารศูนย์เอกสารและควบคุมหลักประกัน มีหน้าที่และความรับผิดชอบ

  1. บันทึกข้อมูลผู้ประกอบการสินเชื่อมาตรการพิเศษ ที่ดำเนินการของธนาคารแห่งประเทศไทยของแต่ละสถาบันการเงินเข้าสู่ระบบ กำหนดรหัสลูกค้า
  2. ตั้งวงเงินสินเชื่อรายย่อยให้สอดคล้องตามเงื่อนไขสัญญาของสถาบันการเงิน
  3. บันทึกข้อมูลการเบิกเงินกู้ และหลักประกันสินเชื่อมาตรการพิเศษ ที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทยประกอบแจ้งหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
  4. จัดทำเอกสาร/รายงาน P/N เพื่อประกอบการเบิกเงินกู้
  5. จัดทำเอกสาร/รายงาน P/N ที่ครบกำหนดเพื่อรับชำระเงินกู้
  6. จัดทำรายงานธุรกรรมเกี่ยวกับสินเชื่อมาตรการพิเศษที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทยประกอบการแจ้งหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
  7. ตรวจสอบ ควบคุม ดูแล จัดทำทะเบียน และเก็บรักษาหลักประกันประเภทตราสาร (P/N, ตราสาร, สมุดเงินฝาก) ของสินเชื่อมาตรการพิเศษที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทย  สินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่ สินเชื่อภาครัฐและสถาบัน
  8. บริหารจัดการศูนย์จัดเก็บเอกสารสำคัญสำนักงานใหญ่ให้เป็นไปตามด้วยความเรียบร้อยและปลอดภัย
  9. จัดเก็บเอกสารสำคัญของสินเชื่อมาตรการพิเศษที่ดำเนินการแทนธนาคารแห่งประเทศไทย  สินเชื่อธุรกิจขนาดใหญ่   สินเชื่อภาครัฐและสถาบัน  สินเชื่อธุรกิจลิสซิ่ง  สินเชื่อธุรกิจแฟคตอริ่ง
  10. ควบคุมการฝาก/ยืม/คืนแฟ้มเอกสารสำคัญ
  11. ปฎิบัติงานอื่นๆ ตามที่ได้รับมอบหมาย

 

            หน่วยบริหารศูนย์เอกสารและควบคุมหลักประกัน ก็เป็นอีกส่วนหนึ่งที่มีความสำคัญมากเช่นกัน เกี่ยวกับการวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านสินเชื่อของธนาคาร เพราะหน่วยงานของท่านจำเป็นจะต้องเป็นผู้เก็บรวบรวมเอกสารหลักประกันที่มีมูลค่าสูง ไว้ในที่ปลอดภัยและสามารถตรวจสอบความถูกต้องได้ทุกเมื่อ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงหลักประกันที่เป็นเอกสาร  การฝากหลักประกัน  การยืมและคืนแฟ้มเอกสารที่ใช้ในการพิจารณาที่มีความสำคัญ มักจะมีระบบการควบคุมระบบการยืมเอกสารที่ดีจริงๆ และน่าเชื่อถือ

 

 หน่วยบริหารศูนย์จัดเก็บเอกสารสำคัญ มีหน้าที่และความรับผิดชอบ 

  1. ตรวจสอบความครบถ้วนของเอกสารสำคัญด้านสินเชื่อที่ได้รับจากสาขาในสังกัดสายงานกิจการสาขา 1 และธนาคารฯ เพื่อดำเนินการจัดเก็บ
  2. จัดเก็บเอกสารให้เป็นระเบียบและปฎิบัติถูกต้องตามมาตรฐานที่กำหนด
  3. จัดทำทะเบียนการจัดเก็บ และการให้กู้ยืม-คืนเอกสาร เพื่อให้สะดวกต่อการค้นหาและควบคุมเอกสารสำคัญมิให้เกิดการสูญหาย
  4. ติดตามทวงถามเอกสารที่หน่วยงานต่างๆ ขอยืมไป เพื่อให้นำมาคืนให้ครบถ้วน
  5. ปฎิบัติงานอื่นตามที่ได้รับมอบหมาย

 

หน่วยงานระบบศูนย์จัดเก็บเอกสารสำคัญสาขา มีหน้าที่และความรับผิดชอบ 

  1. ออกแบบพัฒนาระบบงานศูนย์จัดเก็บเอกสารสำคัญเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหน้าที่สายกิจการสาขา การเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์สินเชื่อ
  2. ทดสอบระบบงานกรณีที่มีการพัฒนาปรับปรุงแก้ไขกระบวนการจัดเก็บเอกสารสำคัญ
  3. เสนอหลักเกณฑ์เงื่อนไขเพื่อพัฒนาปรับปรุงกระบวนการเก็บรักษาเอกสารสำคัญ
  4. วิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหา เพื่อให้การสนับสนุนและให้คำปรึกษาแนะนำเกี่ยวกับกระบวนการจัดเก็บเอกสารสำคัญแก่สาขาธนาคารฯ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง (Help Desk)
  5. ถ่ายทอดความรู้เกี่ยวกับระบบงานให้แก่สาขาและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
  6. กำกับดูแลการจัดเก็บเอกสารสำคัญของหน่วยงานสายกิจการสาขา
  7. สนับสนุนการ ปรับปรุงแก้ไขข้อมูลในระบบงาน
  8. จัดทำหนังสือชี้แจง และคู่มือการปฎิบัติงานระบบงาน
  9. ปฎิบัติงานอื่นตามที่ได้รับมอบหมาย

 

            หน่วยบริหารศูนย์จัดเก็บเอกสาร เป็นหน่วยงานที่มีความสำคัญอีกเช่นเดียวกัน แต่เป็นหน่วยงานที่มีความน่าเห็นใจสูงมาก เพราะเป็นศูนย์ที่เก็บเอกสารแฟ้มลูกค้าสินเชื่อที่สำคัญของทุกสาขาของธนาคาร นอกจากนี้จำเป็นจะต้องมีการให้ยืมเอกสารเพื่อใช้ประกอบการพิจารณา ตอนที่หน่วยบริหารศูนย์จัดเก็บเอกสาร ส่งเอกสารไปให้นั้นครบทุกรายการ และมีรายการคุมเอกสารที่ชัดเจน แต่ในบางครั้งแฟ้มเอกสารเดียวกันตอนขากลับมาที่ หน่วยบริหารศูนย์จัดเก็บเอกสาร กลับพิการจนจำสภาพเดิมไม่ได้ เอกสารไม่มีการเรียงหน้าหรือลำดับเหมือนเดิม สารบัญคุมรายการเอกสารหายอีก (ช่างน่าสงสารน้องแฟ้มจริงๆ) 

 

ที่มาของข้อมูล : http://gsbloansupport.igetweb.com/

 

ในวันนี้ ขอเป็นการเล่าเรื่องแบบภาพรวมไปก่อนนะครับ แล้วจะค่อยอธิบายในส่วนของข้อปลีกย่อยเทคนิคต่างๆ ที่จำเป็นจะต้องนำมาใช้ในการพิจารณาต่อๆ ไปๆ ซึ่งท่านที่สนใจคอยติดตามอ่านนะครับ จะหาเรื่องเล่าเทคนิคต่างๆ มาเล่าสู่กันฟังครับ

สุดท้ายนี้ก็ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุขในวันหยุด ทำบุญใส่บาตรแผ่เมตตาให้สัตว์โลก ด้วยครับเพราะทุกคนต่างแย่งชิงในสิ่งของ ทรัพย์สินที่นำติดตัวไปไม่ได้ ซึ่งตนจะต้องทิ้งไว้ที่ชาตินี้  แต่สิ่งที่นำติดตัวไปด้วยตลอดทุกๆ ชาติ คือ ความดี ความปราถนาให้ผู้อื่นมีความสุข ความสงบทิ้งกิเลสในลาภยศ  ชื่อเสียงจอมปลอมที่โลกสมมติให้ท่านๆ บ้างนะครับ

ขอให้มีความสุข สงบ ในจิตใจครับ

เอกกมล เอี่ยมศรี

https://eiamsri.wordpress.com

http://www.interfinn.com

Line : interfinn

มีนาคม 21, 2015 Posted by | Credit Risk Analysis | | ใส่ความเห็น

องค์ความรู้เกี่ยวกับการจัดทำแผนกลยุทธ์


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยกันในเรื่องของการจัดทำแผนกลยุทธ์สำหรับองค์กร เพราะหลายหน่วยงานที่เป็นรัฐวิสาหกิจและหน่วยงานราชการต่างประสบปัญหาที่จะเขียนแผนกลยุทธ์ที่ดีและเหมาะสมกับองค์กรตนเองได้   ซึ่งหลายแห่งที่ทำแผนกลยุทธ์แล้วก็ไม่ทราบว่าจะตรวจสอบอย่างไรว่าเหมาะสมหรือไม่

ข้อแตกต่างระหว่างการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) กับ การวางแผนทั่วไป (General Planning)

การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) : เป็นการวางแผนเพื่อสร้างภาพลักษณ์ และวิสัยทัศน์ ที่จะต้องทำให้สำเร็จและพัฒนาองค์กรเพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อเทียบกับคู่แข่งในตลาด

การวางแผนทั่วไป (General Planning) : การที่องค์กรจัดทำแผนทั่วไป เป็นการกำหนดแผนเพื่อใช้ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในระยะสั้นๆ และทำเพื่อให้บรรลุผลตามตัวชี้วัดที่กำหนดในบางกิจกรรม หรือส่งเสริมการตลาดในบางระยะเวลาที่เป็นช่วงๆ เท่านั้น

โครงสร้างของแผนกลยุทธ์ 

          การจัดทำแผนกลยุทธ์ คุณจำเป็นจะต้องมีความเข้าใจในหลักเกณฑ์การวิเคราะห์ข้อมูลพื้นฐานองค์ประกอบของแผนกลยุทธ์อย่างชัดเจน และสามารถหาจุดเด่นขององค์ประกอบของแผนกลยุทธ์มาสร้างเป็นจุดเด่นขององค์กรได้ อย่างเหมาะสม

  1. การวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจ (Mission Analysis)
  2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านอุตสาหกรรม หรือ การแข่งขันในตลาด (Environmental Analysis)
  3. การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (SWOT Analysis)
  4. การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision)
  5. การกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร (Strategy)
  6. การกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จขององค์กร (Key Performance Indicators)
  7. การกำหนดโครงการ (Project Management)
  8. การกำหนดกิจกรรมที่จะทำให้บรรลุตามกลยุทธ์ขององค์กร (Strategic Planning)

กระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ ที่ดีและเหมาะสมกับองค์กร 

การวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจ (Mission Analysis)

คุณจะต้องเริ่มต้นนำข้อมูลภารกิจ หรือ พันธ์กิจ มาทำการวิเคราะห์อย่างจริงจัง ว่าผลผลิต และ ผลลัพธ์ที่องค์กรอของคุณจะต้องนำเสนอให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในองค์กร ประกอบด้วยสิ่งใด?  และ นำเสนอให้ใครบ้าง?   ซึ่งคุณจะต้องวิเคราะห์ให้ได้ผลผลิตที่องค์กรต้องดำเนินการ ทั้งที่เป็นระยะสั้น,  ระยะกลาง และ ระยะยาว ออกมาให้เป็นรูปธรรม และจำเป็นจะต้องตอบสนองความต้องการของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กรด้วย อย่างถูกต้อง ครบถ้วน และเหมาะสม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านอุตสาหกรรม หรือ การแข่งขันในตลาด (Environmental Analysis)

เมื่อคุณได้ทำการวิเคราะห์ภารกิจหรือพันธกิจขององค์กรของคุณได้อย่างชัดเจนแล้ว ก็ถึงเวลาที่คุณจะต้องออกแรงแล้วครับ คุณจะต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านอุตสาหกรรม หรือ การแข่งขันในตลาด  ซึ่งงานนี้คุณจะต้องตากแดดหน่อยเพราะคุณจะต้องทำการเก็บข้อมูลตลาด คู่แข่ง กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย พฤติกรรมของกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ทิศทางของแนวโน้มการตลาด  ในการวิเคราะห์ในส่วนนี้ คุณสามารถหาข้อมูลได้จากเว็บบล็อกของเราได้เลยครับ เขียนไว้เยอะมาก

 ถ้าองค์กรของคุณต้องการที่จะมีความได้เปรียบในการคู่แข่งขัน  คุณจะต้องทำการศึกษาเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันในธุรกิจของคุณ สิ่งที่มีอิทธิพลต่อองค์กรมากที่สุด ด้านสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน อาทิ

(1) อุปสรรคจากคู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่
(2) อำนาจการต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต
(3) อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ
(4) อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สามารถใช้ทดแทนได้
(5) ระดับการแข่งขันระหว่างธุรกิจเดิม

อิทธิพลที่เกิดจากสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันทั้ง 5 ประการนี้ พิจารณาจากแบบจำลองแรงกดดัน 5 ประการ (The five forces model for competition มีรายละเอียด ดังนี้

 1. อุปสรรคจากคู่แข่งขันที่เข้ามาใหม่ การที่คู่แข่งขันใหม่เข้ามาแย่งลูกค้านั้นจะทำให้ยอดขายลดลงและอาจทำให้กำไรลดลง ตัวอย่าง โรงงานผลิตรองนักเรียนผู้ชายแห่งหนึ่งที่เป็นเจ้าตลาดอยู่ ได้ถูกท้าทายจากโรงงานผลิตรองเท้านักเรียนที่ใหญ่ที่สุดจากคู่แข่งที่เป็นประเทศเพื่อนบ้าน  ด้วยปริมาณกำลังซื้อที่เติบโตต่อเนื่องของประเทศไทย  ราคาที่เหมาะสม เทคโนโลยีการผลิตสมัยใหม่  ค่าแรงงานที่ถูกกว่า ภาษีที่เหลือศูนย์ ทำให้บริษัทคู่แข่งเข้ามาทำการตลาดและส่งเสริมการตลาดอย่างรุนแรง ด้วยรูปแบบของสไตล์รองเท้านักเรียนที่ทันสมัย  คุณภาพเหมาะสมกับราคา   ทำให้โรงงานที่เป็นผู้ผลิตขนาดใหญ่ของประเทศไทยต้องมียอดขายลดลง และมีกำไรลดลงตามโดยเฉพาะรองเท้านักเรียนระดับคุณภาพสูง   เป็นตัวอย่างแบบง่าย คุณๆ สามารถเข้ามาอ่านในบล็อกของเราได้เขียนเรื่องนี้ไว้เยอะพอสมควร

 2. อำนาจต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต ซัพพลายเออร์ หรือผู้จำหน่ายปัจจัยการผลิตจะมีผลกระทบต่อต้นทุนการผลิตของคุณได้อย่างสูง ถ้าซัพพลายเออร์รายนั้นๆ  หรือ เหล่านั้น มีการครอบครองวัตถุดิบที่มีความสำคัญในกระบวนการผลิตของคุณอย่างมาก  และอาจจะทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น และทำให้ราคาสินค้าสูงขึ้นได้  ถ้าผู้ขายปัจจัยการผลิตเปลี่ยนแปลงราคาปัจจัยการผลิตหลักที่มีผลกระทบต่อต้นทุนของผู้ผลิต และส่งผลกระทบต่อไปยังราคาสินค้าที่จำหน่ายด้วย ตัวอย่าง ต้นทุนของกระดาษซึ่งเป็นวัตถุดิบที่สำคัญในการผลิตหนังสือสูงขึ้น ทำให้ผู้ผลิตหนังสือจำเป็นต้องขึ้นราคา แต่การขึ้นราคานั้นจะมีผลกระทบต่อปริมาณความต้องการซื้อของลูกค้าทำให้ปริมาณความต้องการซื้อ ลดลงอย่างมาก ซึ่งจะทำให้รายได้และกำไรลดลงด้วย ในกรณีนี้ก็จะเกิดอุปสรรคทำให้ไม่สามารถขึ้นราคาได้

3. อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อก็เป็นอุปสรรคที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งที่ผู้ออกแบบแผนกลยุทธ์จะหลงลืมไม่ได้   เพราะอำนาจต่อรองของผู้ซื้อจะทรงอำนาจมากในช่วงที่เศรษฐกิจอ่อนตัว หรือประสบปัญหากลุ่มลูกค้าเป้าหมายอาจจะมีพฤติกรรมเปลี่ยนแปลงได้ ถ้าสินค้าที่คุณผลิตเป็นสินค้าที่หาซื้อได้ง่าย เน้นราคาถูกเป็นสำคัญ  ไม่มีการซื่อสัตย์ในตราสินค้า  ดังนั้นในขั้นตอนการกำหนดแผนกลยุทธ์จะต้องนำมาศึกษาและวางแผนป้องกันไว้ล่วงหน้า เพราะแผนกลยุทธ์ที่ดีจะต้องมีการปรับเปลี่ยนให้ทันสมัยอยู่เสมอตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

 4. อุปสรรคจากผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ทดแทนผลิตภัณฑ์หรือบริการของคู่แข่งขัน สินค้าที่คุณผลิต หรือ ให้บริการเป็นสินค้าที่สามารถหาซื้อได้ทั่วไป และสามารถหาสินค้าประเภทอื่นมาทดแทนได้จะทำให้ง่ายแก่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค  ซึ่งผู้ออกแบบและจัดทำแผนกลยุทธ์จำเป็นอย่างมากที่จะต้องศึกษาวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ แนวโน้มพฤติกรรมของผู้บริโภค  เทคโนโลยีในการผลิต  วัตถุดิบหลักมีฤดูกาลหรือไม่  ราคาการเปลี่ยนแปลงของวัตถุดิบหลัก ระยะเวลาในการจัดเก็บวัตถุดิบการผลิต และระยะเวลาในการกักตุนสต็อคสินค้าสำเร็จรูปในแต่ละครั้ง  สิ่งต่างๆ เหล่านี้จำเป็นจะต้องนำมาวิเคราะห์รวมในการจัดทำแผนกลยุทธ์ขององค์กร

 5. ระดับการแข่งขันระหว่างธุรกิจเดิม การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่ในตลาดสินค้าที่คุณเป็นเจ้าตลาด หรือ มีส่วนแบ่งในตลาดอยู่พอสมควร และคู่แข่งรายใหม่มีศักยภาพในการผลิตที่สามารถแข่งขันกับธุรกิจของคุณได้ดี หรือ ดีกว่า หรือไม่?   ต้นทุนการผลิต และราคาต่อหน่วยการผลิตของคู่แข่งมีความได้เปรียบกว่าสินค้าประเภทเดียวกันที่คุณผลิต หรือไม่?  ตลาดของสินค้าที่คุณเป็นเจ้าตลาดอยู่มีการแข่งขันที่รุนแรงด้านราคา และการทดแทนกันของผลิตภัณฑ์ ใช่ หรือไม่?  นี้เป็นส่วนประกอบเล็กๆ ที่คุณจะต้องศึกษาอย่างท่องแท้ก่อนที่จะทำการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อวัตถุประสงค์เดียว “ความได้เปรียบในการแข่งขัน”

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (SWOT Analysis)

การวิเคราะห์ SWOT Analysis เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบจากปัจจัยภายใน และปัจจัยภายนอก องค์กร เพื่อค้นหาความได้เปรียบ และ เสียเปรียบ ในการแข่งขันทางธุรกิจขององค์กร 

Strengths : จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ

Weakness : จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ

Opportunities : โอกาสที่จะดำเนินการได้

Threats : อุปสรรค ข้อจำกัด หรือปัจจัยคุกคามต่อการดำเนินงานขององค์กร

ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOT

          วิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งปัจจัยเหล่านี้แต่ละ
อย่างจะช่วยให้เข้าใจได้ว่าสิ่งที่มีผลกระทบและมีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานขององค์กร มีปัจจัยอะไรบ้าง จุดแข็งขององค์กร ในสถานการณ์ปัจจุบันยังถือว่าเป็นจุดแข็งเพียงพอที่จะใช้เป็นกลยุทธ์ในการจัดทำแผนธุรกิจได้หรือไม่?  ถ้าคุณคิดว่าสถานการณ์เปลี่ยนแปลงจุดแข็งเริ่มจะไม่แข็งจริง ก็ขอให้ทำการวิเคราะห์ใหม่และหาปัจจัยอื่นๆ ที่สามารถนำมาเป็นจุดแข็งขององค์กรได้ เพื่อการบรรลุเป้าหมาย ในขณะที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภายในที่อาจจะส่งผลกระทบกระบวนการดำเนินงาน หรือ การไม่บรรลุเป้าประสงค์ขององค์กรที่เกิดจากภายในองค์กรเอง เช่น พนักงานขาดทักษะความรู้ความสามารถในการที่จะปรับปรุงกระบวนการผลิตให้ทันสมัยและลดการสูญเสียลงได้  หรือ เกิดจากนโยบายของผู้บริหารไม่ชัดเจนในการกำหนดแผนกลยุทธ์ขององค์กร  ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี้จะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์ ขององค์กรให้มีความเหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน เพื่อให้องค์กรเกิดการพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม

ขั้นตอน / วิธีการดำเนินการวิเคราะห์ SWOT Analysis

การวิเคราะห์ SWOT จะเป็นการวิเคราะห์เกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์กรกว้างๆ ด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร  ซึ่งการวิเคราะห์ SWOT Analysis จะมีการวิเคราะห์ที่เป็นสภาพแวดล้อมจากปัจจัยภายใน ขององค์กร และสภาพแวดล้อมจากปัจจัยภายนอกองค์กร

1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

           การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเริ่มต้นจากการเก็บข้อมูลเกี่ยวกับ ทรัพยากรด้านบุคลากร ความสามารถในการผลิต  ความสามารถในการลดต้นทุนการผลิต  เทคโนโลยีการผลิต การยอมรับของลูกค้าต่อแบรนด์ขององค์กร  ด้วยการวิเคราะห์ในปัจจัยด้านจุดแข็งขององค์กร และด้านจุดอ่อนขององค์กร หมายถึงการพิจารณาด้านที่องค์กรเสียเปรียบต่อคู่แข่งในด้านต่างๆ เช่น กฎระเบียบที่เข้มงวดเกินไป หรือ กระบวนการทำงานที่ซับซ้อนหลายขั้นตอน

            – จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเอง ว่าปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรน ามาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรด ารงไว้เพื่อการเสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร

             – จุดอ่อนขององค์กร (W-Weaknesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร

               – จุดโอกาสขององค์กร (O-Opportunity) สภาพแวดลอมภายนอกที่เปนประโยชนตอการดำเนินงานของบริษัท หรืออาจหมายถึง ผลกระทบที่เกิดจากสิ่งแวดลอมภายนอกของธุรกิจที่สงผลทางดานบวกตอการดำเนินธุรกิจ ผูบริหารจะตองมีการตรวจสอบสิ่งแวดลอมภายนอกอยูเสมอเพื่อปรับปรุงกลยุทธตางๆ ใหบรรลุวัตถุประสงคที่ตั้งไว รวมทั้งตองคาดคะเนการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอมภายนอก เชน ภาวะเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี และการแขงขันอยูเปนระยะๆ เพื่อแสวงหาประโยชนจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดลอมภายนอก

                – จุดอุปสรรคขององค์กร (T-Threat) หมายถึง สภาพแวดลอมภายนอกที่คุกคามหรือมีผลเสียตอการดำเนินงานของบริษัท หรืออาจหมายถึง
ผลกระทบดานลบของสภาพแวดลอมภายนอกที่มีตอการดำเนินธุรกิจ ซึ่งผูบริหารจำเปนตองระมัดระวังในสิ่งที่เปนขอจำกัดของการดำเนินธุรกิจเนื่องจากเปนสิ่งที่กอใหเกิดผลเสียหายได เราไมสามารถเปลี่ยนแปลงหรือแกไขขอจำกัดหรืออุปสรรคเพื่อไมใหเกิดขึ้นได แตถาเรามีการวิเคราะหและคาดการณลวงหนาถึงอุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้นได เราก็จะสามารถหาทางปองกันผลเสียที่อาจเกิดขึ้นใหนอยลงไปได ตัวอยางของอุปสรรคจากภายนอก ไดแก ภัยธรรมชาติตางๆ ความแข็งแกรงของคูแขง ตนทุนทางพลังงานที่สูงขึ้น การเปลี่ยนแปลงของอัตราดอกเบี้ย

การวิเคราะห์รูปแบบการบริหารจัดการภายในองค์กรด้วย 7’s Mckinsey

การนำแนวคิดของ 7s Mckinsey นี้มีประโยชน์มากสำหรับฝ่ายงานวางแผนงานด้านกลยุทธ์ขององค์กร เพราะหน่วยงานของท่านมีความจำเป็นที่จะต้องมีความเข้าใจในสไตล์การทำงาน และรูปแบบการทำงานภายในองค์กรให้ชัดเจนก่อนค่อยทำการวางแผนกลยุทธ์ให้องค์กร เพื่อป้องกันการเข้าใจผิดพลาดในวัฒนธรรมองค์กรที่มีความแตกต่างกันในแต่ละหน่วยงาน

การวิเคราะห์รูปแบบการบริหารจัดการภายในด้วย 7s Mckinsey นี้เป็นการพิจารณาการวางแผนเพื่อการกำหนดกลยุทธ์ในการบริหารจัดการและการประสานงานองค์ประกอบทั้ง 7 ตัวแปรให้มีความสอดคล้องกัน ซึ่งตัวแปรแต่ละตัวมีความสำคัญต่อการบริหารองค์กรตั้งแต่การกำหนดกลยุทธ์องค์กรเกี่ยวกับการพิจารณาโครงสร้างองค์กร  เป้าหมายขององค์กร  ระบบการดำเนินงาน  ทักษะที่ใช้ในการทำงาน   บุคลากร  รูปแบบพฤติกรรมของพนักงานและเป้าหมายที่ให้บริการ   โดยในระยะต่อมาได้รับการยอมรับและนำไปใช้อย่างกว้างขวาง  และในปัจจุบันได้มีการนำไปใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์องค์กรร่วมกับ SWOT Analysis เพื่อให้เกิดความแม่นยำ องค์ประกอบของ 7s Mckinsey ดังรูปภาพด้านล่าง

 

คำถามที่ใช้ตรวจสอบ 7s 

นี้เป็นเพียงบางส่วนของคำถาม ที่คุณจะต้องสำรวจเพื่อช่วยให้คุณเข้าใจสถานการณ์ของคุณในแง่ของกรอบ 7s  ซึ่งคุณสามารถนำไปใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันของคุณ
(จุด A) เป็นครั้งแรก  และทำการวิเคราะห์ซ้ำด้วยการนำเสนอสถานการณ์ (จุด B)
กลยุทธ์ : 
  • กลยุทธ์ของเรา คือ อะไร?
  • วิธีการของกลยุทธ์ตั้งใจที่จะให้บรรลุวัตถุประสงค์ของเรา ทำอย่างไร?
  • เรามีวิธีการที่จะรับมือกับแรงกดดันในการแข่งขัน อย่างไร?
  • เราจะจัดการกับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างไร?
  • กลยุทธ์ที่ช่วยปรับปรุงเกี่ยวกับปัญหาด้านสภาพแวดล้อม อย่างไร?
โครงสร้าง : 
  • บริษัท / ทีมงาน แบ่งออกเป็นอย่างไร?
  • ลำดับชั้นของโครงสร้างองค์กร เป็นแบบไหน?
  • หน่วยงานต่างๆ มีกิจกรรมประสานงานกันอย่างไร?
  • สมาชิกในทีมขององค์กรมีการจัดระเบียบวิธีการภายในกลุ่มอย่างไร?
  • กระบวนการตัดสินใจและการควบคุมเป็นแบบกระจายอำนาจ หรือ เป็นแบบรวมศูนย์อำนาจที่ส่วนกลาง?  อะไรคือสิ่งที่เราควรจะต้องทำให้มันเกิดขึ้น ?
  • เส้นทางสายการติดต่อสื่อสารภายในการองค์กรเป็นอย่างไร? มีระบบหรือวิธีการที่ชัดเจนหรือไม่?
ระบบ : 
  • อะไรคือระบบหลักที่ใช้ทำงานในองค์กร มีอะไรบ้าง?  มีการพิจารณาทางการเงิน  และระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลร่วมทั้งการสื่อสารและการจัดเก็บให้เป็นระบบหรือไม่?
  • มีระบบที่จะใช้ควบคุมหรือไม่?  วิธีการที่พวกเขาจะใช้ตรวจสอบและประเมินผล เป็นอย่างไร?
  • กฎระเบียบการควบคุมภายในและกระบวนการที่ใช้เพื่อให้เกิดการติดตาม คือะไร?
ค่านิยมร่วมกัน : 
  • ค่านิยมหลักที่ยอมรับร่วมกันมีอะไรบ้าง?
  • วัฒนธรรมของทีมงาน / ของทั้งองค์กร คือ อะไร?
  • มีวิธีการอะไรที่จะทำให้ค่านิยมแข็งแกร่ง?
  • อะไร คือ ค่านิยมพื้นฐานที่ องค์กร / ทีมงาน สร้างร่วมกัน?
สไตล์ :
  • วิธีการมีส่วนร่วมในการจัดการ / ลักษณะความเป็นผู้นำคืออะไร?
  • มีวิธีการที่มีประสิทธิภาพและความเป็นผู้นำของผู้บริหาร หรือไม่?
  • พนักงาน/สมาชิกในทีมของหน่วยงานภายในองค์กร มีแนวโน้มที่จะแข่งขันกันหรือไม่?
  • จะมีทีมงานที่ทำงานจริงๆ ภายในองค์กร หรือพวกเขาเป็นเพียงคนกลุ่มน้อยในองค์กร หรือไม่?
พนักงาน : 
  • อะไรระบุตำแหน่ง หรือความเชี่ยวชาญพิเศษสำหรับเป็นตัวแทนของทีม?
  • อะไรเป็นตัวระบุตำแหน่งที่จำเป็นขององค์กร?
  • มีช่องว่างของความต้องการด้านคุณสมบัติพนักงานที่จำเป็น หรือไม่?
ทักษะ : 
  • อะไรคือ ทักษะที่แข็งแกร่งที่แสดงทักษะความชำนาญของบริษัท และทีมงาน?
  • มีพนักงานที่ขาดทักษะความชำนาญ ประมาณเท่าใด?
  • องค์กร/ทีมงานที่รู้จักกันดีและเป็นที่ยอมรับว่าดี  คือ อะไร?
  • พนักงานในปัจจุบัน / สมาชิกในทีมมีความสามารถในการทำงาน หรือไม่?
  • ทักษะและวิธีการติดตาม ประเมินผล เป็นอย่างไร?

 

สุดท้ายนี้ขอโทษสมาชิกผู้อ่านเป็นอย่างสูง ด้วยกระผมติดภารกิจหลายอย่างมาก ทำให้ห่างหายการเขียนบทความไปนานหลายเดือน  แต่ก็จะพยามเขียนเข้ามาเรื่อยๆในช่วงเดือนเมษายน เพราะมีวันหยุดมากขึ้น  ส่วนเรื่องที่เขียนบรรยายอยู่นี้ก็จะมีการขยายความให้ชัดและกว้างขึ้นเรื่อยๆ โปรดติดตามอ่านเป็นระยะๆ

 

ขอให้ทุกๆ ท่านสงบ ร่มเย็น และพบหนทางทีดีและถูกต้อง

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

https://eiamsri.wordpress.com 

 

 

มีนาคม 25, 2014 Posted by | Financial Management | | ใส่ความเห็น

บรรยากาศ หลักสูตรอบรมการเขียนแผนธุรกิจ และประมาณการงบการเงินขั้นสูง


สวัสดีครับ

รูปบรรยากาศผู้เข้ารับการอบรมหลักสูตร การเขียนแผนธุรกิจ และประมาณการงบการเงินขั้นสูง

Interfinn Business College

หลักสูตร การเขียนแผนธุรกิจ

หลักสูตร การเขียนแผนธุรกิจ20140220_09451320140220_094532

กุมภาพันธ์ 20, 2014 Posted by | Interfinn Professional Courses | ใส่ความเห็น

Interfinn Businness College เปิดอบรมปกติแล้วครับ


Key Risk Indicators : KRI

Key Risk Indicators : KRI

กุมภาพันธ์ 13, 2014 Posted by | Interfinn Professional Courses | ใส่ความเห็น

Kaizen : คำนี้จะเป็นคำที่เปลี่ยนนวัตกรรมของโลก


สวัสดี ครับ

วันนี้ อยากจะเล่าเรื่อง KAIZEN เพราะเรื่องนี้เราชอบมานานแล้วแต่พยามหาคนเขียนเรื่องนี้ แต่ก็ยังไม่ถูกใจก็เลยคิดว่าอยากจะเขียนเองในสไตล์ของเราเองดีกว่า เพราะการปฎิบัติตามแนวทางของ Kaizen ทำให้ Toyota ประสบความสำเร็จอย่างมากในการผลิตรถยนต์ที่ราคาถูก คุณภาพดี และได้มาตรฐาน ลองมาดูซิว่า Kaizen เป็นอย่างไร

Kaizen เป็นภาษาญี่ปุ่น แปลว่า “ปรับปรุง” หรือ “การเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุด” ตามปรัชญาแล้วหมายถึง การปฎิบัติที่มุ่งเน้นตามวิถีทางที่ดีที่สุด มีประสิทธิภาพที่สุด ด้วยการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในกระบวนการ ด้านการผลิต การให้บริการ ในเชิงวิศวกรรม และการบริหารจัดการ  ซึ่งผู้ผลิตด้านอุตสาหกรรม และ ธนาคาร ต่างนิยมเอาแนวคิดของ Kaizen  ไปใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานให้รวดเร็ว เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น  ตามหลักของ Kaizen แล้ว การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่ได้หมายความว่า การปรับปรุงจะต้องเกิดจากนโยบายของผู้บริหารระดับ และ ผู้บริหารระดับกลาง เท่านั้น  แต่หมายความรวมถึงการปฎิบัติด้วยการนำเสนอแนวคิดการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ที่เกิดจากพนักงานทุกคน

นอกจากนี้กระบวนการที่นิยมใช้ Kaizen ได้แก่ กระบวนการผลิต  อาทิ การจัดซื้อ และการขนส่ง ที่ข้ามขอบเขตขององค์กร ในห่วงโซ่อุปทาน

สิ่งที่สามารถทำได้ด้วยระบบ Kaizen

  • การปรับปรุงกิจกรรมาตรฐาน ที่ปฎิบัติเป็นประจำให้เกิดประสิทธิภาพด้วยกระบวนการทำงานรูปแบบใหม่ ที่สั้น กระชับ  ลดความซ้ำซ้อนในการทำงาน
  • ปรับปรุง Workflow Process ใหม่

Kaizen  เป็นการปรับปรุงกระบวนการของงานประจำวัน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอย่างง่ายๆ ไปถึงจุดที่ยากที่สุด เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำถูกวิธีการตามแนวคิดของ Kaizen หลักการตรวจสอบง่ายๆ คุณจะต้องพบว่ากระบวนการทำงาน ลดลง  และความเร็วในการทำงานจะต้องเพิ่มขึ้น (หลังจากที่ปฎิบัติไปได้สักระยะและเกิดความชำนาญในการทำงานรูปแบบใหม่)  และวิธีการนำเสนอ Kaizen เกิดจากการพูดคุยและนำปัญหาที่เกิดขึ้นมาเสนอแนะแนวทางแก้ไข ในลักษณะกลุ่มเล็กๆ  ด้วยการปรับปรุงคุณภาพ จากสภาพแวดล้อมการทำงานของตนเอง  และนำเสนอผู้บังคับบัญชาตามลำดับขั้น (ในขั้นตอนนี้จำเป็นจะต้องไม่มีการเปลี่ยนแปลงข่าวสารจนผิดเพี้ยน หรือมีข้อผิดพลาดจากแนวคิดเดิม ในรูปแบบขโมยความคิด) 

กระบวนการแนวคิดของ Kaizen ที่ประสบความสำเร็จ

  • ขั้นตอนที่ 1 : องค์กรจะต้องอนุญาตให้พนักงานทุกคนสามารถเสนอความเห็นในกระบวนการทำงาน ด้วยการปลูกฝังให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร และมีรูปแบบหรือเครื่องมือสำหรับให้พนักงานสามารถนำเสนอความคิดเห็นได้อย่างอิสระ และปลอดภัยจากการถูกต่อต้าน ตำหนิ จากการเสนอความเห็นที่แตกต่าง ขัดแย้งกับความคิดของหัวหน้าทีม เพื่อให้กระบวนการทำงานรวดเร็ว ลดขั้นตอนได้มากขึ้น
  • ขั้นตอนที่ 2 :  การวางแผนการเตรียมการท้าทายด้วยการระบุพื้นที่เป้าหมายและมีความเหมาะสมสำหรับการนำหลักของ Kaizen มาปรับใช้  ซึ่งพื้นที่นั้นอาจจะเป็นพื้นที่หลักที่มีความสำคัญต่อองค์กร หรือ การผลิตที่เป็นคอขวดที่มีความสำคัญ หรือ มีความล่าช้าอย่างมากเกิดขึ้น
    เมื่อขั้นตอนการผลิตที่เหมาะสในกระบวนการบริหารหรือพื้นที่ในโรงงานมีการเลือกสิ่งที่จะทำได้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น  “การกำจัดของเสียที่เกิดจากกระบวนการผลิต”  ก็ต้องมีการวางแผนตรวจสอบกระบวนการผลิตทั้งหมด  ทดสอบกระบวนการผลิตแนวใหม่ หรือ วัตถุดิบในการผลิตใหม่ๆ และตั้งทีมขึ้นมาศึกษาปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น ในการผลิตของเสียในแต่ละกระบวนการผลิต

    มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมงนที่จะต้องมีการเก็บข้อมูลจากผู้ปฎิบัติงาน และขอความเห็นจากบุคคล ที่มี “มุมมองใหม่ๆ” และทุกคนในทีมจะต้องมีความรู้เกี่ยวกับ Kaizen ที่ดีมากๆ เพื่อให้ง่ายในการเก็บข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อจัดทำแผนการพัฒนา Kaizen

  • ขั้นตอนที่ 3 : เริ่มดำเนินการทีมแรกพัฒนาความกระบวนการที่ดำเนินการใน “ปัจจุบัน” เราขอย้ำว่ากระบวนการดำเนินงานในปัจจุบัน และสรุปขั้นตอนของ “ของเสียที่เกิดจากการผลิต” 

    หลักการคิด ให้ใช้แนวทางของ Five Whys 

1) Toyota ได้พัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับการปฎิบัติของการถามว่า “ทำไม” ห้าครั้งและตอบรับทุกครั้งเพื่อค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา ดังตัวอย่างด้านล่าง 

      • (1) ทำไมเครื่องหยุดทำงาน?
        ตอบ : มีการทำงานเกินพิกัดที่กำหนดไว้ และทำให้ฟิวส์ขาด
      • (2) ทำไมถึงเครื่องจักรเกินพิกัด
        ตอบ เพราะแบริ่ง ไม่ได้รับการหล่อลื่นอย่างเพียงพอ 
      •  (3) อะไรเป็นสาเหตุที่ไม่ได้รับการหล่อลื่นเพียงพอ
        ตอบ : ส่วนงานไม่มีเครื่องสูบน้ำมันหล่อลื่นที่เพียงพอ และขาดการมีวินัยในการตรวจสอบ
      • (4) กระบวนการตรวจสอบเครื่องจักรก่อนการผลิตทุกครั้ง มีการกำหนทำไมถึงผิดพลาดได้ 
        ตอบ เจ้าหน้าที่เพิ่งรับเข้ามาทำงานและขาดความเข้าใจ
      • (5) ทำไมถึงไม่มีหัวหน้ามาแนะนำพนักงานฝึกใหม่ 
        ตอบ ช่วงนั้น พนักงานลาป่วยหลายคนพร้อมๆ กัน

ในขั้นตอนนี้ คุณจำเป็นจะต้องมีการทบทวนกระบวนการผลิต และจัดทำ Workflow Process ในกระบวนการต่างๆ ใหม่ทั้งหมด และตั้งกติกาที่ศักดิ์สิทธิ์ ขึ้นมาในการบริหารจัดการทีมงานนต่อไป และจะต้องตามขั้นตอน Five Whys ทุกขั้นตอนกระบวนการทำงาน 

  • ขั้นตอนที่ 4 : ขณะที่ทีมงานอยู่ระหว่างเก็บรวบรวมและสรุปแนวทางการแก้ไขปัญหาในแต่ละขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เช่น การวัดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้ได้มาตรฐานตามเป้าหมาย ด้วยการวิเคราะห์อัตราการสูญเสียในหว่างก ารผลิต  เส้นทางและกระบวนการผลิตของสายผลิตภัณฑ์  และอุปกรณ์ที่จำเป็น ,  จำนวนหรือความถี่ที่มีการเปลี่ยนแปลง จะต้องสรุปหาแนวทาง

    เมื่อข้อมูลถูกรวบรวมและนำมาวิเคราะห์และประเมินหาความเสี่ยงในกระบวนการทำงาน  และสมาชิกของทีม Kaisen ระบุและบันทึกของข้อเสียที่เกิดจาก “การกำจัดของเสีย” ที่มีการสังเกตได้ และจากการศึกษากระบวนการผลิตทุกขั้นตอน  หรือ องค์ประกอบที่มีต่อกระบวนการเพิ่มผลผลิต และมูลค่าจากากรผลิต  ดังนั้น สมาชิกที Kaisen จำเป็นจะต้องมีการสังเกตที่อยู่ในขั้นยอดเยี่ยมและบันทึกเวลาการทำงานใหม่ และคำนวณความคุ้มค่าจากการพัฒนากระบวนการผลิตแบบใหม่ และกำจัดของเสีย

  • ขั้นตอนที่ 5 : การติดตามผลและถือเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของเหตุการณ์ Kaizen  ซึ่งเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าการปรับปรุงอย่างยั่งยืนและไม่เพียงแต่ชั่วคราว   ดังนั้นทีมงาน Kaizen จำเป็นอย่างมากที่จะต้องคอยติดตามและวัดประสิทธิภาพกระบวนการผลิตที่มีความสำคัญ และรูปแบบของ “ของเสีย” ที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตที่มีความสำคัญพร้อมตัวชี้วัดประสิทธิภาพต่างๆ เช่น จำนวนของเสีย  ระยะเวลาในการทำงาน  ข้อบกพร่องต่างๆที่ตรวจพบ  ซึ่งจะต้องตรวจทุกตารางฟุต และมีระยะเวลาการตรวจสอบที่แน่นอน เช่น ภายใน 30 วัน  หรือ 90 วัน และนำ “ของเสีย” ไปวิเคราะห์ต่อทันที หรือ กระบวนการที่บกพร่องต่างๆ   

วันนี้เราขอเล่าอย่างสั้นๆ เพื่อให้ง่ายแก่การเข้าใจประมาณนี้ก่อน ซึ่งผมจะขออธิบายเรื่องนี้ต่อไปในอนาคตเพราะเรื่องนี้คุยแล้วยาวมากครับ

ขอให้มีความสุขนะครับ สวัสดีปีใหม่ 2557

เอกกมล  เอี่ยมศรี 

ผู้เรียบเรียบเรียง 

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com

 

 

 

 

มกราคม 2, 2014 Posted by | New Management | | ใส่ความเห็น

แนวคิดเกี่ยวกับ HR Scorecard


สวัสดีครับ

ขอเล่าเรื่อง HR Scorecard เพราะเรื่องนี้หลายท่านเริ่มสงสัยว่าจะเริ่มต้นอย่างไร และดำเนินการอย่างไร?  วันนี้เราจะขอเล่าเรื่อง HR Scorecard สักหน่อยเพื่อคุณจะได้มีแนวคิดเพิ่มเติ่มหรือนำไปปรับใช้ได้ในอนาคต

HR Scorecard คืออะไร

เป็นเครื่องมือสำหรับประเมินขีดสมรรถนะของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) ขององค์กร  เพื่อให้ทราบถึงขีดความสามารถและระดับความสำเร็จของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล  โดยประยุกต์หลักการของ Balance Scorecard มาปรับใช้กับการบริหารทรัพยากรบุคคล  และเมื่อนำมาปรับใช้กับราชการพลเรือน  จึงเป็นเครื่องมือในการเชื่อมโยงระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล รวมทั้งจะต้องมีการเชื่อมโยงระดับนโยบาย  ยุทธศาสตร์ และระบบปฎิบัติการเข้าด้วยกัน

การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard เป็นการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วที่ทีมงานด้านทรัพยากรบุคคลจะต้องทำการศึกษาและหาความรู้เพิ่มเติมอย่างต่อเนื่อง  เพราะการบริหารจัดการแนวใหม่จะเน้นการสร้างคุณค่าของพนักงานให้มีความรู้ ความสามารถในทักษะด้านต่างๆ เพื่อให้ถึงระดับผู้เชี่ยวชาญ และสามารถสร้างมูลค่าให้กับองค์กรได้ (Value Creation) เพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันในรูปแบบ (Competitive Advantage)

องค์ประกอบของ HR Scorecard 

การประเมินผลสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคไว้ 4 ส่วน ดังนี้

  • มาตรฐานความสำเร็จของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Standard for Success) หมายถึง ผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้ายที่องค์กรต้องบรรลุ  ซึ่งมีอยู่ด้วยกัน 5 มิติ ดังนี้
    • มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์  เป็นมิติที่จะทำให้ส่วนราชการทราบว่ามีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ต้องมีความสอดคล้อง ดังนี้

1) มีนโยบาย แผนงานและมาตรฐานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้องค์กร บรรลุตามพันธกิจเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่

2) มีการวางแผนและบริหารกำลังคนภายในองค์กร ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ  ดังนั้นจำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์สมรรถนะภาพกำลังคน (Workforce Analysis)
การวิเคราะห์สมรรถนะภาพกำลังคน ทีมงานทรัพยากรบุคคล จำเป็นจะต้องมีการทำความเข้าใจพนักงานทั่วทั้งองค์กร และระบุแนวโน้มที่ส่งผลกระทบต่อแรงงานในภาพรวม หรือ บางส่วน  ซึ่งการวิเคราะห์สมรรถนะภาพกำลังคน จำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์ช่องว่าง เพื่อรับมือกับการวางแผนการทำงานในรูปแบบของแผนกลยุทธ์เพื่อรับมือกับความท้าทายของการทำงานในอนาคตการวิเคราะห์ทั้งระยะสั้นและระยะยาว (ผู้ที่สนใจขอให้อ่านรายละเอียดในเว็บบล็อกนี้)

3) ทีมงานทรัพยากรบุคคล จำเป็นจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจน   แผนงาน  โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ป้องกัน และดึงดูดให้พนักงานที่มีทักษะความรู้สูง มีความเชี่ยวชาญระดับสูง อยู่กับองค์กรเพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันต่อไปได้

4) มีแผนการสร้างและพัฒนาความรู้ ความสามารถของผู้บริหารทุกระดับชั้น  นอกจากนี้จำเป็นจะต้องมีการสร้างความต่อเนื่องในการบริหารงานขององค์กร  นอกจากนี้ยังรวมถึงการที่ผู้นำจำเป็นจะต้องปฎิบัติตนให้เป็นตัวอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับองค์กรและผู้ปฎิบัติงาน  ทั้งในด้านผลการปฎิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน หรือไม่?

    • มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency) หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการ บริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร (HR Transactional Activities) มีลักษณะ ดังนี้
      1. กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร เช่น การสรรหาคัดเลือก  การบรรจุแต่งตั้ง  การพัฒนา การเลื่อนขั้นตำแหน่งการโยกย้าย และกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ มีความถูกต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness) หรือไม่?
      2. มีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้องเที่ยงตรง ทันสมัย และนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้จริง หรือไม่?
      3. สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่ายขององค์กร มีความเหมาะสม และสะท้อนสมรรถนะภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money) หรือไม่?
      4. มีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ (HR Automation) หรือไม่?
    • มติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Program Effectiveness) หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการก่อนให้เกิดผลดังต่อไปนี้ หรือไม่ เพียงใด?
      1. มีนโยบาย แผนงาน โครงการ หรือมาตรการในการรักษาไว้ ซึ่งองค์กรและผู้ปฎิบัติงาน  ซึ่งจำเป็นต่องการบรรลุเป้าหมาย พันธกิจขององค์กร หรือไม่?
      2. พนักงานและทีมงานบุคลากร มีความพึงพอใจต่อนโยบาย  แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ องค์กร หรือไม่?
      3. มีนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการในการสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้ และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง  รวมทั้งส่งเสริมให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสาร และความรู้ (Development and Knowledge Management) เพื่อพัฒนาพนักงานและผู้ปฎิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายขององค์กร หรือไม่?
      4. มีระบบการบริหารผลงาน (Performance Management) ที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความคุ้มค่า มีระบบหรือวิธีการประเมินผลการปฎิบัติงานที่สามารถจำแนกความแตกต่างและจัดลำดับความสำคัญของผลการปฎิบัติงานขององค์กร และพนักงานผู้ปฎิบัติงาน ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล หรือไม่?

 

    • มติที่ 4 ความพร้อมรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง การที่องค์กร
      1. มีความรับผิดชอบต่องการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการดำเนินการด้านวินัย   โดยคำนึงถึงหลักความสามารถและผลงาน หลักคุณธรรม  หลักนิติธรรม  และหลักสิทธิมนุษยชน หรือไม่?
      2. มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งนี้จะต้องกำหนดให้ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลแทรกอยู่ในทุกกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร หรือไม่?

 

    • มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน หมายถึง การที่องค์กร มีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการ  ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตขององค์กรและพนักงานที่ปฎิบัติงาน ดังนี้
      1. ผู้ปฎิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงานระบบงาน และบรรยากาศการทำงาน  ตลอดจนมีการนำเทคโนโลยีการสื่อสารเข้ามาใช้ในการบริหารองค์กรและการให้บริการแก่ประชาชน  ซึ่งจะส่งเสริมให้องค์กรได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่  โดยไม่สูญเสียรูปแบบการใช้ชีวิตส่วนตัว หรือไม่?
      2. มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย  ซึ่งมีความเหมาะสม  สอดคล้องกับความต้องการและสภาพของส่วนราชการหรือไม่?
      3. มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารขององค์กร กับผู้ปฎิบัติงานด้วยกันเอง และให้กำลังคนมีความพร้อมที่จะขับเคลื่อนองค์กร ให้พัฒนาไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการ หรือไม่?

 

มิติในการประเมินสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้ง 5 มิติ เป็นเครื่องมือที่จะช่วยทำให้องค์กร ใช้ในการประเมินตนเองว่ามีนโยบายแผนงาน  โครงการ มาตรการดำเนินงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ให้สอดคล้องกับมิติในการประเมินดังกล่าวอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล หรือไม่ มากน้อยเพียงใด  หากยังไม่มีการดำเนินการตามมติการประเมินดังกล่าวหรือมีระดับน้อยแล้ว  องค์กรจะต้องมีการพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับมิติการประเมินดังกล่าว และเป็นการยกระดับประสิทธิภาพและคุณภาพ ในการปฎิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลได้ตามหลักเกณฑ์และกรอบมาตรฐานความสำเร็จทั้ง 5 มิติ

ประโยชน์ของ HR Scorecard 

  1. ทราบถึงสถาพปัญหาของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กรของตนเอง และสามารถบริหารกำลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรได้
  2. สร้างสมรรถนะและความเข้มแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร อันจะนำไปสู่สมรรถนะที่ปฎิบัติงานในฐานะเป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ในการบริหารองค์กร
  3. ช่วยกำหนดกรอบยุทธศาสตร์และแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร ให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้นสามารถนำมาปฎิบัติได้จริง
  4. เป็นกลไกที่เชื่อมโยงให้การบริหารทรัพยากรบุคล  ทั้งในระดับนโยบาย  ระดับยุทธศาสตร์  และระดับปฎิบัติการ ให้มีความสอดคล้องกัน

ขอขอบคุณแหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับเผยแพร่ : สำนักวิจัยและพัฒนาระบบงานบุคคล สำนักงาน ก.พ.

 

ธันวาคม 21, 2013 Posted by | Balanced Scorecard | | ใส่ความเห็น

%d bloggers like this: