NEW MANAGEMENT FORUM

Central Knowledge Society

การวัดประสิทธิภาพของพนักงานด้วยตัวชี้วัด (Measuring Employee Performance using KPI’s)


สวัสดี ครับทุกๆ ท่าน

ขอโทษทีผมห่างหายการเขียนบทความไปนานมากเป็นปีๆ เพราะติดภาระกิจหลายอย่างในฐานะที่ปรึกษาด้านการพัฒนาระบบบริหารความเสี่ยง และระบบติดตามประเมินผลโครงการ ให้กับการประปานครหลวง ซึ่งผลงานออกมาเป็นที่พอใจของผู้บริหาร และผู้ปฎิบัติงาน

เรามาคุยกันในเรื่องของเราดีกว่าวันนี้เราจะคุยกันในเรื่องการนำ KPIs มาใช้วัดประสิทธิภาพของพนักงานให้เหมือนกับพนักงานทุกๆ คนเป็นหุ่นยนต์ขององค์กร ที่ต้องปฎิบัติตามคำสั่งของผู้บริหารทุกอย่าง 1) ห้ามเถียง  2) ห้ามบอกว่าทำไม่ได้  3) ห้ามบอกว่าใช้งบประมาณสูง  4) ห้ามบอกว่าคนไม่พอ  5) ห้ามบอกว่าไม่มีความรู้  ฯลฯ นี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารทุกๆ ท่านไม่อยากได้ยิน จากปากของคุณ

ซึ่งผู้บริหารมักจะไปจ้างที่ปรึกษาที่เป็นสถาบันการศึกษาบ้าง  ผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรใหญ่ๆ ที่มีเครื่องมื่อด้านการบริหารจัดการครบ พนักงานทุกคนถูกคัดมาเป็นอย่างดี  มีการจัดอบรมบ่อยครั้งจนเป็นที่เข้าใจ ให้มาสอนการใช้ KPIs เพื่อใช้วัดพนักงานที่เงินเดือนต่ำกว่า 20,000 บาท (รวมทุกอย่างแล้ว) ให้ทำงานได้ประดุจเป็นพนักงานเงินเดือน 50,000 บาท ไม่รวมสวัสดิการ  ก็ต้องบอกก่อนเลยว่า “เป็นไปไม่ได้” ตื่นเถิดชาวไทย

เรามาดูเกี่ยวกับทฤษฎีของการวัดประสิทธิภาพของพนักงานโดยใช้ตัวชี้วัด กันสักหน่อยเด๋วผู้อ่านจะเบื่อเสียก่อน

การวัดประสิทธิภาพของพนักงานเป็นสิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหารหน่วยงานย่อย และผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเป็นอย่างมาก เพราะการนำตัวชี้วัดพนักงานมาใช้ก็หวังผลเพื่อให้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเพิ่มขึ้น และมีความสามารถเพียงพอที่จะประเมินผลการปฎิบัติงานของบุคคลในทีมงานได้ รวมทั้งสามารถประเมินผลการเปรียบเทียบพนักงานในระดับเดียวกันกับหน่วยงานย่อยอื่นๆ ได้ด้วย

ในการกำหนดตัวชี้วัดพนักงานมีสิ่งที่สำคัญอย่างมากอยู่ที่จะต้องพิจารณาอย่างถ้วนถี่และชัดเจน คือ “ตัวชี้วัดความสำเร็จของพนักงาน” และ “ผลตอบแทนที่คาดหวังหลังประสบความสำเร็จตามตัวชี้วัด” ตัวแปร 2 ตัวนี้จะมีผลอย่างมากต่อความสำเร็จขององค์กร  และเป็นเครื่องการบริหารจัดการที่สำคัญสำหรับผู้บริหารที่จะละเลยไม่ได้ เพราะการกำหนดผลตอบแทนหลังจากพนักงานประสบความสำเร็จตามตัวชี้วัดแล้ว จะเป็นสิ่งที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและเคลื่อนย้ายไปในทิศทางใหม่ๆ

ตัวชี้วัดที่นิยมนำมาใช้ในการวัดประสิทธิภาพของพนักงาน อาทิ:

  • การนำรูปแบบมาตรฐานการตรวจสอบมาตรฐานอุตสาหกรรม (มอก.) สำหรับองค์กรมาใช้เป็นตัวกำหนดมาตรฐาน “ตัวชี้วัดพนักงานขององค์กร”
  • การนำแผนกลยุทธ์ขององค์กรมาแตกเป็นหน่วยงานย่อยๆ ที่รับผิดชอบและกำหนดความสำเร็จของตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับองค์กร (ข้อนี้หลายท่านแย้งว่า มันยากมากเลยนะ) คุณต้องคิดว่าการที่กำหนดกลยุทธ์องค์กรนั้น จำเป็นจะต้องหาผู้รับผิดชอบระดับกิจกรรมของกลยุทธ์ให้ได้ และวัดตรงจุดนั้นเลยครับ
  • เพื่อช่วยพัฒนาประสิทธิภาพของการทำงานของพนักงานในองค์กรด้วยการผูกตัวชี้วัดความสำเร็จระดับพนักงานกับระบบค่าตอบแทนเงินเดือน (สิ่งที่เป็นเครื่องมือที่ผมชอบมากที่สุด เพราะจะได้ตัดปัญหาเด็กนาย…. เด็กท่านประธาน….. เด็กป๋า…… แต่งตัวสวยไปวันๆ เด๋วเงินเดือนก็ขึ้นเยอะๆ ตำแหน่งมาพร้อมกับความสามารถส่วนตัวแบบไม่เปิดเผย)
  • เพื่อส่งเสริมให้พนักงานมีความรู้สึกร่วมของความเป็นเจ้าของกิจการ หรือเป็นกำลังหลักขององค์กร สิ่งนี้ก็เป็นสิ่งที่สำคัญมากอีกเช่นกัน การที่จะทำตัวชี้วัดที่พนักงานรู้สึกยินดีที่จะโดนวัดประสิทธิภาพนั้น จำเป็นจะต้องวัดกันที่ระดับความสุขในการทำงาน ไม่ใช่ปริมาณงานที่ได้ในแต่ละวันแต่ไม่มีคุณภาพที่ยอมรับได้เลย จำเป็นจะต้องมาตามแก้ไขอีกครั้งในภายหลัง

คุณจะต้องพิจารณาว่า ตัวชี้วัดพนักงานที่นำเสนออยู่ด้านบนนี้ มีสิ่งใดบ้างที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรของคุณและผู้บริหารระดับสูงจำเป็นจะต้องยอมรับในเงื่อนไขต่างๆ ที่พนักงานทุกคนให้ความเห็นหรือยอมรับเงื่อนไขต่างๆ ซึ่งผู้บริหารจะต้องมีใจกว้างเป็นแม่น้ำ (ไม่ต้องขนาดมหาสมุทร) และมีจิตใจยุติธรรมแบบ  เปาปุ้นจิ้น  มีจิตเมตตาสัตว์โลกแบบเทพยดา ครับ  (หลายท่านบอกผมว่า ตื่นๆๆๆๆ)

ดังนั้นสิ่งที่เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ คืออะไร? 

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ คือ การวัดเชิงปริมาณที่ตกลงกับพนักงานทุกคนไว้ล่วงหน้าและมีการเซ็นยอมรับในเงื่อนไขต่างๆ (ด้วยความสมัครใจ) ที่จะสะท้อนถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญขององค์กร

วิธีการที่คุณจะกำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงาน อาทิ

  1. จำนวน : มีการกำหนดปริมาณของหน่วยที่จะใช้วัดชัดเจน มีการวิเคราะห์ประมวลผลจากการปฎิบัติงานในอดีตของหน่วยงานย่อยๆ และเป้าหมายที่ต้องการขององค์กร เพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งในอนาคต
  2. คุณภาพ : มีการกำหนดคุณภาพมาตรฐานของงานที่ดำเนินการเสร็จ สามารถวัดประสิทธิภาพได้หลายวิธี เช่น การวัดปริมาณความผิดพลาดของพนักงานในการทำงานต่อเดือน   การวัดประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรในด้านการผลิต หรือ การให้บริการที่เหมาะสมคุ้มค่า
  3. ทันเวลา : มีวิธีการทำงานได้อย่างรวดเร็วจะเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งเช่นกันที่ใช้ในเกือบทุกธุรกิจ การให้บริการลูกค้าในวันหยุด หรือ การให้บริการในภาวะฉุกเฉินได้อย่างทันท่วงที หรือการให้บริการที่ตรงต่อเวลาไม่ทำให้เกิดความล่าช้าโดยไม่จำเป็น
  4. ความคุ้มค่า : ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานควรจะใช้เป็นตัวชี้วัดของการปฎิบัติงานเฉพาะเจาะจงที่บางหน่วยงาน หรือ  บางกิจกรรมที่ใช้งบประมาณสูงและมีปริมาณพนักงาน Outsource มากๆ จะต้องมีการวิเคราะห์ความคุ้มค่าในการทำงานเหล่านั้นที่ชัดเจน
  5. ความคิดสร้างสรรค์ : ความคิดสร้างสรรค์นี้จำเป็นจะต้องนำหลักของ Kaizen มาใช้อย่างเข้มข้น และมีการให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าเหนื่อยของพนักงาน และที่สำคัญผู้บริหารจะต้องมีจิตใจกว้าง ยินดีรับฟังความคิดเห็นที่ตรงข้ามกับความคิดตนเอง และนำมาวิเคราะห์วิจารณ์ในเชิงสร้างสรรค์
  6. ลักษณะปัจเจกบุคคล/การแต่งกาย : การแต่งกายก็เป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญมากสำหรับการยอมรับเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เพราะแต่ละหน่วยงานย่อยๆ อาจจะมีการแต่งกายที่เป็นสัญญาลักษณ์บอกหน้าที่ความรับผิดชอบ และที่สำคัญจะต้องมีการแบ่งแยกพนักงานดีเด่นอย่างชัดเจนด้วย “เสื้อสามารถ” ที่พนักงานดีเด่นจะต้องใส่ประจำ เพื่อเป็นตัวแทนของทีมและกำลังใจของหน่วยงานย่อย

ประเมินผลการปฎิบัติ

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงาน จะต้องได้รับการประเมินโดยวิธีการบางอย่างเพื่อวัดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเหล่านั้น สิ่งที่จะนำมาใช้ในการประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงาน อาทิ

  1. ผู้จัดการฝ่ายการประเมิน : ผู้จัดการประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงานและให้การประเมินพนักงานด้วยระบบคอมพิวเตอร์เก็บข้อมูลผลการดำเนินงานย้อนหลังทั้งหมด (ห้ามใช้กระดาษเด็ดขาด) และระบบการประเมินทั้งหมดจะไม่แสดงผลลัพธ์จนกว่าจะมีการบันทึกข้อมูลครบทุกขั้นตอน และผู้ที่สามารถดูผลการประเมินได้มีผู้จัดการฝ่ายการประเมินคนเดียว (ไม่มีสิทธิ์แก้ไขผลการประเมินใดๆ ทั้งสิ้น)
  2. การประเมินตนเอง : พนักงานประเมินผลการปฎิบัติงานของตนเองในหลายกรณีการเปรียบเทียบการประเมินตนเองในการตรวจสอบของฝ่ายบริหาร บ่อยครั้งที่การประเมินตนเองสามารถเน้นความแตกต่างระหว่างสิ่งที่พนักงานคิดและปฎิบัติ กับสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงคาดว่าจะเป็นและเป็นปัจจัยที่สำคัญของการปฎิบัติงานขององค์กร
  3. การประเมินแบบ Peer : พนักงานในตำแหน่งที่คล้ายกันประเมินผลการปฎิบัติงานของพนักงานอีกคนหนึ่งในหน่วยงานข้างเคียงของตน (ห้ามประเมินพนักงานในหน่วยงานตนเอง) วิธีการนี้จะขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าเพื่อนร่วมงานเป็นส่วนใหญ่คุ้นเคยกับประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานต่างๆ อย่างดี เพื่อให้เกิดความยุติธรรมและเป็นการพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น
  4. เป็นการประเมินแบบทีม : จะมีลักษณะใกล้เคียงกับการประเมินแบบ Peer เพราะเป็นการเมินแบบเป็นกลุ่มๆ ของหน่วยงานย่อยๆ ที่ดำรงตำแหน่งที่แตกต่างกัน และมีรูปแบบการประเมินเกี่ยวกับกระบวนการทำงาน ประสิทธิภาพการทำงาน  ความคิดสร้างสรรค์  ความตรงต่อเวลา และคุณภาพของผลงานทีม โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ทีมงานพัฒนาเป้าหมายเดียวกันและมีความมุ่งหวังแบบเดียวกันที่ชันดเจน
  5. แบบ 360 องศา :  เป็นการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่ถูกประเมินโดยทุกคนกับผู้บผู้ที่เขามีปฎิสัมพันธ์ด้วย ที่เป็นหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงานทุกคนที่เกี่ยวข้อง  ซึ่งวิธีการนี้เป็นวิธีการที่ครอบคลุมมากที่สุด และมีงบประมาณในการบริหารจัดการที่สูง มักนิยมใช้วัดพนักงาน หรือบุคคลที่มีความสำคัญสูงขององค์กร

เราก็หวังเป็นอย่างสูงว่าสิ่งที่เราได้รวบรวมและจัดพิมพ์ให้ทุกๆ ท่านได้พิจารณานำไปศึกษาและวิเคราะห์วิจารณ์กันภายในองค์กร เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพราะการทำงานทุกอย่างต้องใช้เวลาและกำลังใจจากเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งจิตใจที่กว้างกล้ารับฟังความคิดเห็นใหม่ๆ ของผู้บริหารจะเป็นคำตอบสุดท้ายในการจัดทำตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่ดีต่อไป

สุดท้ายนี้หวังเป็นอย่างสูงที่จะให้ทุกๆ ท่านประสบความสำเร็จในหน้าที่การงานและมีความสุขในการทำงานต่อไป

ขอแสดงความนับถือ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

www.interfinn.com

www.irishrisk.com

ตุลาคม 31, 2015 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

เทคนิคการประเมินผลผู้เข้ารับการอบรม ภาค 1 (Evaluation Training Part I )


สวัสดีครับ

วันนี้อยากจะเอาใจฝ่ายทรัพยากรบุคคล และฝ่ายฝึกอบรม เพราะท่านจะต้องเป็นผู้ผลักดันองค์กร (ฉุด กระชาก) ให้องค์กรขับเคลื่อนและมีประสิทธิภาพด้วยการเพิ่มความรู้และทักษะให้กับพนักงานขององค์กร  นอกจากนี้ท่านจำเป็นจะต้องเป็นผู้สรุปข้อมูลการประเมินผลทรัพยากรบุคคล ด้านศักยภาพ  ประสิทธิภาพ  นอกจากนี้จะต้องวัดผลลัพธ์ของการฝึกอบรมด้วยว่าสามารถนำไปฎิบัติได้จริงหรือไม่ และสามารถสร้างผลผลิต หรือผลลัพธ์ที่เกิดประโยชน์กับองค์กรในด้านใดบ้าง เพื่อใช้ในการตอบคำถาม “SEPA” ซึ่งเป็นตัวประเมินผลกิจกรรมต่างขององค์กรในด้านผลลัพธ์ ที่เป็นรูปธรรม ก็ขอให้ท่านโชคดีนะครับ  เราจะพยามหาข้อมูลมาเขียนสนับสนุนในแต่ละหน่วยงานเพื่อใช้ในการตอบ SEPA ให้ก็แล้วกันนะ  เข้าเรื่องเลยดีกว่า

เหตุผลที่จะต้องตั้งคำถามประเมินผู้เข้ารับการอบรม

เพื่อเป็นการพิจารณาว่า โปรแกรหลักสูตรการฝึกอบรมให้ผลลัพธ์ที่ตอบโจทย์ขององค์กร หรือไม่? ซึ่งเป็นงานที่ยากลำบากพอสมควร เพราะทั้งนี้ขึ้นอยู่กับตัววิทยากรที่ถ่ายทอด  เอกสารหลักสูตร  ระยะเวลาในการอบรม และสุดท้ายตัวจริงเข้าอบรม (หรือส่งตัวแทนเข้าอบรม)  ประเภทพี่ยุ่ง งานเยอะ เด๋วตกเย็นต้องไปประชุมกับผู้ใหญ่ ตอนเย็นต้องไปรับลูกพาไปเรียนพิเศษ ส่งใครไปก็ได้เซ็นชื่อรับเอกสารแล้วก็กลับมาทำงานต่อนะ

ถ้าองค์กรของคุณมีหัวหน้างานแบบนี้ ก็ขอ RIP ให้กับองค์กรของคุณด้วยครับ เพราะการแข่งขันในปัจจุบันสูงมาก ไม่ว่าจะเป็นรัฐวิสาหกิจ หรือ ภาคเอกชน เรียกว่าจะต้องแข่งกันหนักหน่อยละ เพราะเงินงบประมาณมีจำกัด

เหตุผลที่จะต้องตั้งคำถามประเมินผู้เข้ารับการอบรม เพราะ

  1. องค์กรต้องการวัดประสิทธิภาพ ทักษะความรู้ และการนำไปใช้ประโยชน์แบบต่อยอดหลังจากการเข้ารับการอบรม
  2. องค์กรต้องการตัดพวกตัวแทนมาเรียนแทนนาย เพราะจะต้องมีการสอบวัดผลประสิทธิภาพการเรียน
  3. องค์กรเสียเงินจ้างพวกคุณทำงานแล้ว ยังเสียตังค์ จ้างพวกคุณไปเรียนเพื่อหาความรู้ เพราะเราไม่ได้หยุดจ่ายเงินช่วงที่เรียน (โปรดเห็นใจองค์กร)
  4. งบประมาณด้านการฝึกอบรมของแต่ละองค์กรมีปริมาณที่สูงมาก และวัดประสิทธิภาพได้ต่ำมาก เช่นกัน

กลุ่มคนจำนวนมากแค่ไหนที่จำเป็นจะต้องเรียนหลักสูตรนี้ 

ตามทฤษี : การที่คนหมู่มากเข้าเรียนหลักสูตรนี้แล้วรู้เรื่อง ก็แสดงว่าคุณก็จะน่าอยู่ในกลุ่มที่ควรจะเข้าเรียนหลักสูตรนี้แล้วรู้เรื่อง หรือมีการศึกษาประวัติวิทยากรเป็นอย่างดี  ดูผลงานเขียนใน Blog หรือ หนังสือที่ตีพิมพ์ต่างๆ

ตัวอย่าง : ถ้าเพื่อนคุณที่ชื่อสมชาย บอกคุณว่าเราก็ว่าไม่ต้องไปเรียนหลอก หาซื้อหนังสือมาอ่านเอง กับค้นจาก Google เด๋วก็ทำเป็น อาจารย์ท่านนี้ เรายังไม่เคยนะ แต่ดูแล้วเฉยๆ

                 แต่เพื่อนคุณอีกคน สมศรี บอกคุณว่า หลักสูตรของอาจารย์ เอกกมล เอียมศรี นี้ดีนะ สอนง่าย ตรงกับงานที่ปฎิบัติอยู่ และตัวอย่าง Template ให้ทดลองทำจริงๆ ด้วยนะ เราไปเรียนมา 5 หลักสูตรแล้วนะ

                   คุณคิดว่าคุณจะทำอย่างไร?  การที่สมชายบอกว่าไม่ดี เพราะอาจจะมีอคติ ต่อสถานที่ หรือ ราคาแพง  หรือว่า สมศรี เป็นคนรวย ชอบความหรูหรา ฯลฯ

สรุปก็คือว่า คุณมีสองทางเลือก 1) ไปลงเรียนเองกับอาจารย์ ท่านนั้นเลยเพื่อหาข้อมูล    2) ค้นคว้าหาข้อมูลแล้วค่อยโทรคุยกับตัววิทยากรเกี่ยวกับปัญหาของคุณ และสอบถามแนวทางแก้ไข กับแนวทางหลักการสอน  แต่สุดท้ายคุณจะต้องทำงานหนักหน่อยในการค้นหาข้อมูลจากหลายๆ แหล่ง เพื่อยืนยันความน่าเชื่อถือ

                    ปริมาณคนมากเท่าใดที่สมควรเรียนหลักสูตรนี้ ก็ขึ้นอยู่กับว่าคุณมองกว่า หลักสูตรที่คุณสนใจนี้ จะต้องสร้างผลตอบแทนให้กับองค์กร แบบเป็นรูปธรรมให้ประจักษ์ ไม่ใช่การอบรมเพื่อให้หมดงบประมาณ และจำเป็นอย่างมากที่จะต้องคำนวน Return on Investment กลับมาด้วยว่าคุ้มการการลงทุนเรียนหรือไม่  ซึ่งเรื่องนี้ยากอยู่จะค่อยสอนไปเรื่อยๆ

                  หลักสูตรนี้สามารถสร้างรายได้  ประสิทธิภาพการทำงานให้กับส่วนงานต่างๆ ขององค์กรในลักษณะพื้นฐานในการปฎิบัติงานให้กับพนักงานใหม่ทุกคน  หรือการสร้างผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน นั้นคือวัตถุประสงค์ที่จะต้องทราบเพื่อกำหนดกลุ่มผู้เข้าเรียน

 วัดประสิทธิภาพ หรือทักษะความรู้ของกลุ่มคนผู้เข้ารับการอบรมอย่างไร? 

คำถาม : คุณจะกำหนดขนาดกลุ่มผู้เข้ารับการอบรม และประเมินผลลัพธ์ที่เกิดจากการฝึกอบรมอย่างไร?

ก่อนอื่น คุณจำเป็นจะต้องกำหนดระดับตารางคะแนนวัดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล หลังจากการฝึกอบรม ดังนี้

  • คุณจะต้องตั้งตัวชี้วัดความสำเร็จ เมื่อผู้เข้ารับการอบรมได้เข้าเรียนในหลักสูตรที่คุณกำหนด ออกเป็น 3 ระดับ  1) อ่อน   2) ปานกลาง  3) ดี  ที่ทุกคนทราบล่วงหน้า
    • ระดับที่ 1 : คุณจะต้องให้นิยามและรายละเอียดของเกณฑ์ที่ใช้วัด
    • ระดับที่ 2 : คุณจะต้องให้นิยามและรายละเอียดของเกณฑ์ที่ใช้วัด
    • ระดับที่ 3 : คุณจะต้องให้นิยามและรายละเอียดของเกณฑ์ที่ใช้วัด
  •  คุณอาจจะนำมาตรฐานของรุ่นพี่ ที่เคยทำคะแนนเฉลี่ยได้เท่าใด จากการประเมินผลหลังจากเรียน และการตั้งเป้าหมายแบบท้าทายของเจ้าหน้าที่หลังลงมือปฎิบัติจริงในงานประจำ เพื่อนำมาใช้เป็นเกณฑ์ของรุ่นต่อๆ ไป

เราก็เชื่อว่า คุณจะต้องแย้งว่า “ถ้าตั้งกฎเกณฑ์เยอะ ก็ไม่มีคนเข้าเรียนอีก ไม่มีคนสนใจเข้าหลักสูตร” ต้องตั้งคำถามว่า การที่มีเงินแล้วใช้ผิดประเภทแบบตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ  กับการนำเงินไปสร้างประโยชน์หรือปิด GAP ขององค์กรเฉพาะกลุ่มที่มีคุณค่าต่อองค์กร ที่อยากเรียนจริงๆ  ในบางหลักสูตร และนำผลการทดสอบ และติดตามประเมินผลหลังการฝึกอบรม ไปรวมเป็นคะแนนพิเศษ สำหรับพนักงานท่านเหล่านั้น เพื่อใช้ในการเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งต่าง โดยไม่ต้องอาวุโส

แต่อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเห็นความสำคัญของการฝึกอบรม และการติดตามประเมินผลหลังการฝึกอบรมก่อนทุกครั้ง เพราะถ้าผู้บริหารระดับสูงไม่สั่ง ก็ไม่มีใครสนใจ ไม่มีการขยับ กลัวเหนื่อย  กลัวลำบาก  กลัวทำงานเยอะ  กลัวเพื่อนไม่รัก  ฯลฯ  นอกจากนี้นายเองก็เป็น เด็กผม อย่ามายุ่ง  นี้เด็กท่าน มารอขึ้นตำแหน่งไม่ต้องทำอะไรมาก เด๋วก็ซวยหลอก  (อ้าวเป็น อย่างนั้นไป)

วันนี้ขอสรุปเพียงเท่านี้ก่อนนะครับ แล้วจะมาเขียนเล่าให้ฟังถึงส่วนที่เป็นการคำนวณมากขึ้น วิธีการวัดและประเมินผลมากขึ้นในคราวถัดไป

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข ครับ

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

ตุลาคม 4, 2013 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

การประยุกต์ใช้การจัดการความเสี่ยงในการบริหารทรัพยากรบุคคล


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยกันเกี่ยวกับการจัดการความเสี่ยงในการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นหัวข้อที่หลายๆ ท่านให้ความสนใจและได้มีการสอบถามกันเข้ามา เราก็เลยอยากจะเล่าให้ฟังเพื่อใช้เป็นแนวทางในการจัดการความเสี่ยงในองค์กรของคุณ และเราก็เชื่อว่าน่าจะมีประโยชน์พอสมควร

การบริหารความเสี่ยงในการบริหารทรัพยากรบุคคล

เป็นวิธีการตรวจสอบเพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงในการป้องกัน ปราบปราม ไม่ให้ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นมีความรุนแรง หรือขยายวงกว้างขึ้น ความเสี่ยงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้ในบางเรื่อง เพราะองค์กรมีภาระผูกพันกับการปฎิบัติงานตามกระบวนการ ขั้นตอน ตามระเบียบข้อบังคับ และตามภาระงานที่ได้รับมอบหมายของแต่ละส่วนงาน ซึ่งกระบวนการจัดการด้านความเสี่ยงจะใช้การวางแผน การตัดสินใจ และมุ่งเน้นเฉพาะส่วนที่มีการบริหารความเสี่ยงที่ใช้กิจกรรมของ HRM

การประยุกต์ใช้การจัดการความเสี่ยงในการบริหารทรัพยากรบุคคล

เมื่อการพัฒนาแผนบริหารความเสี่ยงสำหรับกิจกรรมทรัพยากรบุคคลของคุณมีจำนวนของพื้นที่ที่จะมุ่งเน้นเป็น นี่คือรายการทั่วไปจะได้รับคุณเริ่มต้น แต่มันเป็นสิ่งสำคัญมากที่ทุกองค์กรระบุและประเมินความเสี่ยงที่ไม่ซ้ำกันให้กับองค์กรของตัวเอง

กิจกรรมการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล

ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น

การพิจารณา
ที่มีศักยภาพ

ค่าตอบแทนและผลประโยชน์
  • ทำผิดกฎเกี่ยวการเงิน
  • ใครมีอำนาจลงนาม?
  • วิธีการให้มีหลายลายเซ็น?
  • จะมีการตรวจสอบและยอดคงเหลือ?
การว่าจ้าง
  • เลือกปฏิบัติ
  • ผู้รับจ้างมีคุณสมบัติที่ไม่เหมาะสมหรือไม่น่าเชื่อถือ มีประวัติไม่ดี
  • การจ้างงานมีการปฎิบัติ “ผิดศีลธรรม”
  • การตรวจคัดกรอง มีความสมบูรณ์แบบ เสร็จสมบูรณ์ ผู้สมัครที่มีศักยภาพเพียงพอหรือไม่
  • เป็นพื้นที่ จังหวัดที่ถูก กฎหมายสิทธิมนุษยชนเฝ้าจับตามองหรือไม่ ใช้แรงงานต่างชาติเถื่อน?
  • มีระยะเวลาทดลองการปฎิบัติงาน ?
  • ได้ทำสัญญาที่ทำกับผู้สมัคร และทำให้ผู้สมัครไม่สามารถได้รับเกียรติ หรือความน่าเชื่อถือ?
  • พนักงานไม่ยอมลงชื่อยอมรับนโยบายและสัญญาการจ้างงานก่อนที่จะได้รับการว่าจ้าง?
อาชีวอนามัยและความปลอดภัย
  • สิ่งแวดล้อม
  • บาดเจ็บหรือความตาย
  • มีสภาพการทำงานที่ปลอดภัยและดำเนินการตรวจสอบความปลอดภัยอย่างสม่ำเสมอ?
  • มีการฝึกอบรมที่เพียงพอสำหรับพนักงาน?
  • องค์กรสร้างมั่นใจว่าการใช้งานของเสื้อผ้าที่เหมาะสมและอุปกรณ์ความปลอดภัย?
  • องค์กรมีนโยบายที่เพียงพอ วิธีการจัดการและคณะกรรมการควบคุมสถานที่?
การกำกับดูแลการทำงานของพนักงาน
  • การใช้ผิดวิธี
  • ชื่อเสียงในชุมชน
  • ความเป็นอิสระของข้อมูลส่วนบุคคล
  • มีการวางแนวทางที่เพียงพอและการฝึกอบรม
  • มีการดูแลอย่างเพียงพอ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการทำกิจกรรมที่เกิดขึ้นนอกสถานที่หรือหลังชั่วโมงทำงาน)?
  • มีระบบการจัดการผลเสียการปฏิบัติงานในสถานที่?
  • มีแนวทางการป้องกันข้อมูลส่วนบุคคลตามกฎหมาย?
ความประพฤติของพนักงาน
  • การใช้ผิดวิธี
  • ชื่อเสียงในชุมชน
  • องค์กรไม่ได้เขียนไว้อย่างชัดเจนรายละเอียดตำแหน่งสำหรับตำแหน่งทั้งหมดหรือไม่
  • องค์กรจะปฏิบัติตามเมื่อค่าพารามิเตอร์ของคำบรรยายลักษณะงาน (JD) จะไม่ได้รับความเคารพนับถือ?
  • องค์กรจะให้มีการวางแนวทางอย่างละเอียดและการฝึกอบรม
  • องค์กรจะให้คู่มือพนักงาน?
  • องค์กรมีนโยบายที่ครอบคลุมและวิธีการ?
  • องค์กรจะให้การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับนโยบายและขั้นตอนขององค์กรหรือไม่
  • องค์กรเก็บรักษาบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรของปัญหาเรื่องประสิทธิภาพ?
  • องค์กรไม่แน่ใจว่าของมีค่าขององค์กรมีความปลอดภัยหรือไม่
  • องค์กรมีขั้นตอนการจัดการเงินสด?
  • องค์กรมีนโยบายการล่วงละเมิดอย่างเพียงพอและขั้นตอน?
จบการทำงานของพนักงาน
  • คุณสมบัติ
  • ชื่อเสียงในชุมชน
  • ค่าตอบแทน
  • องค์กรจะดึงข้อมูลขององค์กรและอุปกรณ์ที่ใช้ในการทำงานของพนักงานออก (โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากที่บ้าน)
  • องค์กรมั่นใจว่าทุกรหัสการเข้าถึงรหัสผ่าน ฯลฯ de-code
  • องค์กรจะดำเนินการให้สัมภาษณ์ออกเผยแพร่สู่ทั่วไป?
  • องค์กรจะบันทึกเวลาแทนและยอดคงเหลือในวันหยุด?

กระบวนการบริหารความเสี่ยง 

การบริหารความเสี่ยงเป็นวงจรที่มีขั้นตอนเป็นระบบที่ชัดเจน หมายความว่ามันไม่ได้เป็นบางสิ่งบางอย่างที่ได้รับการตรวจสอบก่อนแล้วจึงเลือกปฎิบัติ “เลือกที่จะทำ” รายการ แต่มันเป็นกิจกรรมที่ต่อเนื่อง มีกระบวนการบริหารความเสี่ยง ซึ่งองค์กรของคุณรู้และเข้าใจความเสี่ยงที่คุณต้องเผชิญ นอกจากนี้องค์กรของคุณได้มีการประเมินความเสี่ยงที่จงใจและมีกลยุทธ์ในสถานที่ที่มีความเสี่ยงที่จะสามารถจัดการให้ลดลงจนอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ไปโดยสิ้นเชิง ด้วยการลดโอกาสของการเกิดความเสี่ยงหรือลดความเสียหายในกรณีที่สิ่งที่เกิดขึ้น

ในระดับพื้นฐานมากจะมุ่งเน้นการบริหารความเสี่ยงที่คุณสองคำถามพื้นฐาน:

  1. สิ่งที่พนักงานสามารถปฎิบัติไปอย่างผิดปกติ แล้วองค์กรไม่รับรู้ หรือ ไม่ทราบ?
  2. สิ่งที่องค์กรจะทำเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดอันตรายจากการที่เกิดขึ้นในสถานที่ หรือหน่วยงาน และมีมาตรการในการตอบสนองต่อสิ่งที่เป็นอันตรายต่อการสูญเสียหรือถ้ามันอาจจะเกิดขึ้นจริง?

ระบุความเสี่ยง

  • ขั้นตอนแรกคือการระบุความเสี่ยง ถามตัวเองว่าสิ่งที่สามารถดำเนินการได้อย่างผิดปกติ กิจกรรมขององค์กรทุกขั้นตอน ที่อาจจะเกิดความเสี่ยง  เพื่อระดมความคิดของผู้เชี่ยวชาญภายในองค์กรและเอกสารการบริหารจัดการความเสี่ยง
  • พิจารณาทั้งความเสี่ยงทั่วไป (ที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กรใด ๆ ) และความเสี่ยงที่เฉพาะเจาะจงกับองค์กรของคุณ
  • ความเสี่ยงที่จะเป็น:
    • การใช้ผิดวิธีที่คนใดคนหนึ่งเวลาหรือต่อเนื่อง (ร่างกาย  อารมณ์  จิตใจ  ทางเพศ  ทางการเงิน)
    • การบาดเจ็บส่วนบุคคล
    • ทางการแพทย์
    • สิ่งแวดล้อม
    • คุณสมบัติ
    • ทางการเงิน
    • ชื่อเสียง / ค่าความนิยม
    • อื่น ๆ

ประเมินความเสี่ยง

  • ถ้าคุณได้ทำงานอย่างละเอียดของการระบุความเสี่ยงที่คุณอาจลงท้ายด้วยรายการ (และครอบคลุม) ยาว
  • ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินแต่ละรายการความเสี่ยง
    (1) ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความน่าจะเป็น หรือความถี่ของความเสี่ยงที่เกิดขึ้นและ
    (2) ความรุนแรงของผลกระทบ
  • ใช้แผนที่ความเสี่ยง (Risk Map) สร้างความสัมพันธ์และระดับความน่าจะเป็นของการเกิดและความรุนแรงของผลกระทบที่จะช่วยให้คุณจัดลำดับความสำคัญขั้นตอนต่อไปของคุณ

การพัฒนากลยุทธ์สำหรับการบริหารความเสี่ยง

  • พิจารณากลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดการบริหารความเสี่ยงสำหรับความเสี่ยงแต่ละระบุ:

หลีกเลี่ยง – หยุดให้บริการหรือทำกิจกรรมเพราะมันเป็นเรื่องเสี่ยงเกินไป

ยอมรับ – บางกิจกรรมที่มีความเสี่ยงเป็นศูนย์กลางของการปฏิบัติภารกิจขององค์กรและองค์กรจะเลือกที่จะยอมรับความเสี่ยง

การปรับ – เปลี่ยนกิจกรรมเพื่อลดโอกาสของความเสี่ยงที่เกิดขึ้นหรือลดความรุนแรงของผลกระทบ นโยบายและขั้นตอนเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์การบริหารความเสี่ยงเพราะพวกเขาสื่อสารความคาดหวังและกำหนดขอบเขตเกี่ยวกับการเขียนนโยบายและขั้นตอน

การถ่ายโอนหรือการแบ่งปัน – ประกันการซื้อหรือรับโอนความเสี่ยงให้กับองค์กรอื่นผ่านการลงนามในสัญญากับองค์กรอื่น ๆ ที่จะแบ่งปันความเสี่ยง (เช่นมีสัญญากับ บริษัท รถบัสที่จะส่งลูกค้ามากกว่าพนักงานขับรถลูกค้า)

Implement

เมื่อคุณได้ตัดสินใจที่กลยุทธ์การจัดการความเสี่ยงที่จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดและราคาไม่แพงสำหรับองค์กรของคุณ  คุณและทีมีงานจะต้องทำการร่างขั้นตอนและผู้ที่เป็นผู้รับผิดชอบสำหรับขั้นตอนในการวางแผนการจัดการแต่ละความเสี่ยง

แผนการสื่อสารและให้แน่ใจว่ามีความเข้าใจอย่างท่องแท้จากทุกคนที่มีส่วนร่วมในองค์กร (พนักงานอาสาสมัครลูกค้าผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง)

ให้มีการฝึกอบรมสำหรับพนักงานขององค์กรทั้งหมดและอาสาสมัครเพื่อให้พวกเขาเข้าใจเหตุผลของแผนบริหารความเสี่ยงเช่นเดียวกับความคาดหวังของขั้นตอนรูปแบบ ฯลฯ

การตรวจสอบ

ประเด็นคำถามเหล่านี้และเอกสารการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในการวางแผน:

  • มีการวางแผนการทำงานของคุณ?
  • ความเสี่ยงของคุณมีการเปลี่ยนไปหรือไม่
  • คุณขยายหรือลดลงโปรแกรมและบริการของคุณ หรือไม่
  • การเปลี่ยนแปลงหรือการปรับปรุงจำเป็นต้องใช้หรือไม่
  • มีเจ้าหน้าที่และอาสาสมัครตามแผนบริหารความเสี่ยง?
  • พวกเขาจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมในรายละเอียดเพิ่มเติม?
  • คุณและทีมงานรวมทั้งองค์กรไม่จำเป็นที่จะต้องสื่อสารแผน?

ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในกระบวนการบริหารความเสี่ยง?

การบริหารความเสี่ยงเป็นกิจการที่มีขนาดใหญ่และมีความสำคัญ ต้องมีความมุ่งมั่นจากคณะกรรมการที่จะกระทำ ทรัพยากรทางการเงินและบุคลากรในองค์กรขนาดใหญ่การบริหารความเสี่ยงคณะกรรมการทีมงานหรือหน่วยงานที่อาจจะเกิดขึ้นในการจัดการกับกระบวนการบริหารความเสี่ยง ในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางความรับผิดชอบในการพัฒนาและการใช้กระบวนการบริหารความเสี่ยงที่มีแนวโน้มที่จะตกอยู่ในกรรมการบริหารแต่พนักงานจ่ายอาสาสมัคร – และลูกค้าที่อาจเกิดขึ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ – จะเป็นคู่ค้าที่เป็นประโยชน์มากในการระบุความเสี่ยงและการพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อจัดการกับความเสี่ยง เมื่อกระบวนการบริหารความเสี่ยงอยู่ในสถานที่ทุกคนในองค์กรที่มีบทบาทในการเล่นจากการระบุความเสี่ยงกับนโยบายและขั้นตอนต่อไปนี้เสร็จสิ้นการฟอร์มและรายงาน

 

สุดท้ายนี้ เราเชื่อว่าคุณน่าจะพอมีแนวทางในการบริหารจัดการด้านความเสี่ยงบุคลากรภายในองค์กรของคุณ  ซึ่งเครื่องที่ใช้ในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลมีเป็นจำนวนมาก และมีความสำคัญแตกต่างกัน มีคุณสมบัติที่แตกต่างกัน  ซึ่งคุณจำเป็นจะต้องนำเครื่องมือด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล HRM มาใช้ประกอบกับการบริหารความเสี่ยงระดับองค์กร  ซึ่งการเลือกเครื่องมือต่างจำเป็นจะต้องใช้ประสบการณ์และทักษะของหัวหน้าฝ่าย/สำนักทรัพยากรบุคคล

ในกรณีที่คุณมีข้อสงสัย อยากได้ความเห็นเพิ่มเติม สามารถส่งอีเมล์ หรือ แสดงความคิดเห็นในบทความด้านล่างนี้ได้ครับ เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนทัศนคติกัน

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข หมดทุก ด้วยการปล่อยวางความสุขทางกาย และสร้างเสริมความสุขทางใจ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

สิงหาคม 30, 2013 Posted by | Human Resource Development, Risk Management | | ใส่ความเห็น

ขั้นตอน ความหมาย ประโยชน์ : การออกแบบงาน


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยกันเรื่องขั้นตอนการออกแบบงานเพราะเป็นเรื่องที่น่าปวดหัว และเป็นสิ่งที่ยากมากสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลพอสมควรเลยครับ  ดังนั้นวันนี้เรามากลองวิเคราะห์เรื่่องนี้พร้อมกันครับ 

การออกแบบนี้ (Job Design) นี้เป็นการวิเคราะห์งานรูปแบบหนึ่งและเป็นขั้นตอนหลังจากการที่คุณได้ทำการวิเคราะห์งานเสร็จเรียบร้อยแล้ว ซึ่งมีจุดมุ่งหมายที่จะทำการสรุปงาน   ทำหน้าที่   และความรับผิดชอบในการทำงานเพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ของตำแหน่งงานนั้นๆ   การออกแบบงานหลักเกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบในการบูรณาการคุณสมบัติของเจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบงานนั้นๆ อย่างชัดเจน  นอกจากนี้ยังช่วยให้ในการพิจารณาผู้สมัครที่มีคุณสมบัติ มีประสบการณ์ และ ความสามารถที่เชี่ยวชาญ

 การออกแบบงาน มีขั้นตอนที่เป็นลำดับและมีตรรกะที่ชัดเจน ดังนี้ 

  1. สิ่งที่จะต้องทำ หรือ สิ่งที่จำเป็นพิเศษสำหรับงานนั้นๆ เช่น ความสามารถพิเศษของผู้สมัคร ประสบการณ์ของผู้สมัคร  อายุของผู้สมัคร ต้องกำหนดให้เป็นส่วนหนึ่งของงาน ?  
  2. งานที่จะดำเนินการ จะต้องมีลักษณะรายละเอียดที่ชัดเจน และระบุวิธีการทำอย่างไร?
  3. ปริมาณงานที่จะต้องทำให้สำเร็จภายในกรอบระยะเวลาที่กำหนด ที่พยากรณ์ล่วงหน้า?
  4. ลำดับของการปฎิบัติงานเหล่านี้ คืออะไร?

คำถามทั้งหมดเหล่านี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อที่จะกำหนดนิยามที่ชัดเจนของงานที่เฉพาะเจาะจง  ในการออกแบบงานที่เหมาะสมกับองค์กรและวัตถุประสงค์ของยุทธศาสตร์องค์กร รวมทั้งงานที่ทำการออกแบบงานเสร็จแล้วจะต้องส่งเสริมให้สามารถรู้สึกถึง ความอยากประสบความสำเร็จในหมู่พนักงานและความรู้สึกภาคภูมิใจในตนเองสูง

กระบวนการออกแบบงาน (Job Design Process) 

มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ ภายในองค์กร  ด้วยการกำหนดนิยาม ความหมาย ลักษณะของงาน คุณสมบัติของผู้ปฎิบัติงานและความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกับส่วนงานอื่นๆ  ซึ่งกระบวนการออกแบบงาน จะประกอบด้วย

  • ตรวจสอบกระบวนการทำงานทั้งหมดของงานที่จะต้องทำของผู้ที่ทำงานนี้ 
  • ตรวจสอบภาระงาน  ความสัมพันธ์ของภาระงานเหล่านี้กับส่วนงานอื่นๆ
  • สร้างความมั่นใจในการทำงานให้เป็นธรรมชาติ และทำให้ผู้ทำหน้าที่นี้ไม่รู้สึกเครียดจนเกินไป
  • ต้องมั่นใจว่าเจ้าหน้าที่ผู้ดำเนินงานนี้สามารถทำงานได้อย่างเต็มความสามารถ
  • กำหนดชั่วโมงการทำงานอย่างชัดเจน
  • กำหนดการประมวลผลลัพธ์ที่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรได้อย่างชัดเจน

ประโยชน์ของการแบบออกแบบงาน (Job Design)

ต่อไปนี้คือประโยชน์ที่ได้รับจากการออกแบบงานที่ดี

  1. ได้เจ้าหน้าที่ตรงกับงาน : การออกแบบงานที่ดีจะช่วยให้มีข้อเสนอแนะเพื่อ ให้สามารถงานได้ดี  เจ้าหน้าที่สามารถเลือกที่จะทำงานที่เหมาะสมกับตนเอง และมีสภาพแวดล้อมและสังคมอย่างที่ตนต้องการ ภายในที่ทำงาน
  2. การฝึกอบรมพนักงาน : การฝึกอบรมพนักงานเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบ ซึงตรงข้ามกับทฤษฎี “การให้พนักงานเรียนรู้งานต่างด้วยตนเอง ทำการลองผิดลองถูกแบบคนเดียว” การออกแบบงานจะเน้นการฝึกอบรมให้เจ้าหน้าที่ตระหนักถึงสิ่งดีๆ ที่พวกเขาจะต้องทำ หรือเรียกร้องวิธีการทำงานที่ดีขึ้นกว่าเดิม
  3. ตารางเวลาทำงาน : การออกแบบงานเป็นการนำเสนอผลงานที่ดีและกำหนดกระบวนการทำงานที่ชัดเจน มีจำนวนชั่วโมงทำงานที่เหมาะสมกับลักษณะงาน และภาระงานที่จะต้องทำให้บรรลุผลสำเร็จ
  4. ทัศนคติต่อการทำงาน : การออกแบบงานที่ดีจะทำให้เกิดทัศนคติที่ดีต่อเจ้าหน้าที่ผู้ปฎิบัติงานและความรู้สึกรักงานที่ทำ  และเป็นการลดความเครียดในขั้นตอนการทำงานของตน

การอออกแบบงาน (Job Design) เป็นกระบวนการทำงานที่ต่อเนื่อง และจะต้องมีการปรับปรุงพัฒนาเพื่อมุ่งเน้นให้พนักงานทำการปรับเปลี่ยนการทำงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ในเวลานั้นๆ และเกิดความผูกพันของกลุ่มเจ้าหน้าที่ผู้ทำงานร่วมกัน และเกิดแรงจูงใจในการทำงานร่วมกัน

ข้อเสนอแนะ

การออกแบบงาน (Job Design)  เป็นการวิเคราะห์ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นในการทำงานของตำแหน่งงานที่วิเคราะห์ หรือ ภาระงานที่ต้องรับผิดชอบ  และทำการค้นหาสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นจากการวิเคราะห์งานเหล่านั้น   นอกจากนั้นก็นำผลการวิเคราะห์มาจัดลำดับและแบ่งกลุ่มของปัญหา เพื่อจัดพวกของกลุ่มปัญหา  และทำการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของปัญหาว่ามีปัญหาใดบ้างที่มีความสัมพันธ์กันของงาน และอะไรเป็นสิ่งที่เฉพาะเจาะจงสำหรับงานนั้นๆ ที่จะต้องผันแปรไปตามการวิเคราะห์งาน (Job Analysis) และข้อมูลทั้งหมดที่ผ่านการวิเคราะห์และสรุปผลแล้วมาทำการ “ออกแบบงาน (Job Design)” ให้ได้คำตอบเพื่อนำไปกำหนดเป็นนิยามและกำหนดหน้าที่ของภาระงานในตำแหน่งเหล่านั้น หรือ หน่วยงานั้นๆ ที่จะต้องกระทำให้บรรลุผลสำเร็จ

สุดท้ายนี้ หน่วยงานใดอยากให้ผม เข้าไปช่วยแนะนำวิธีการ หรือ นำเสนอแนวทางในการกำหนดขั้นตอนการวิเคราะห์งานและ ออกแบบงาน สามารถติดต่อได้ที่ คุณเอกกมล เอียมศรี โทรศัพท์ 081 588 1532  หรือ อีเมล์ info@interfinn.com และ ekamol.eiamsri@windowslive.com ได้ตลอดเวลาครับ

 

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข อย่าลืมสวดมนต์ไหว้พระก่อนนอนนะครับ

 

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

 

 

 

 

กุมภาพันธ์ 22, 2013 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

การวิเคราะห์ระบบงาน (Job Analysis) และการบริหารคุณภาพรวม (TQM)


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยเรื่อง การวิเคราะห์ระบบงาน (Job Analysis) และการบริหารคุณภาพรวม (TQM) เป็นเรื่องที่น่าสนใจสำหรับองค์กรทุกระดับ เพราะเป็นเรื่องที่สอดคล้องกันเหมือนกับ พี่น้อง ในครอบครัวเดียวกันเลยครับ  เรามาดูซิว่าจะให้ปฎิบัตอย่างไรกันดี เพื่อนำไปใช้กับองค์กรของคุณเอง

Total Quality Management : TQM เป็นวิธีการจัดการที่มุ่งเน้นการทำงานเป็นทีม และทีมงานนี้จะเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการคัดเลือกจากผู้บริหารและตัวแทนพนักงานมาอย่างดี มีความซื่อสัตย์ และมีความมุ่งเน้นที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างต่อเนื่อง และการจ้างงานอย่างต่อเนื่องรวมทั้งมีการประเมินมูลค่าของพวกเขา   ขณะที่การวิเคราะห์ค่างาน Job Analysis เป็นการสืบส่วนและข้อเสนอแนะ เกี่ยวกับคุณสมบัติของแต่ละตำแหน่งงานที่มีแนวทางการวิเคราะห์แยกออกจากกัน  และการเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน ซึ่งเป็นการดำเนินงานโดยปกติของกระบวนการดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพในองค์กร  โดยเฉพาะอย่างยิ่งฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่คัดสรรทรัพยากรบุคคลในทีมงานที่มาดำเนินการด้าน TQM ซึ่งเป็นวิธีการใหม่และเกือบจะไม่สอดคล้องกันแบบ 100% กับแนวทางการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลแบบดั้งเดิม ซึ่งการวิเคราะห์ค่างานจำเป็นจะต้องปรับปรุงวิธีการให้สอดคล้องกับ TQM

ข้อแตกต่างระหว่าง การวิเคราะห์ระบบงาน Job Analysis และ TQM

แนวคิดของการบริหารคุณภาพ TQM จะเน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของกระบวนการจัดการสำหรับการพัฒนาพนักงาน เช่น พนักงานในองค์กรได้นำ TQM มาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานภายในองค์กรให้เกิดประสิทธิภาพสูงขึ้น  ซึ่งพวกเขา และ เธอ ไม่ควรจำกัดความสามารถของตนเองเพียงการเพิ่มประสิทธิภาพเล็กๆ น้อยๆ สำหรับงานพื้นฐานของพวกเขาเท่านั้น  ซึ่งในความเป็นจริงแล้วพวกเขาควรจะพิจารณาตัวเลือกอื่นๆ มีลักษณะงานที่มีความสำคัญ หรือ พยามลดค่าใช้จ่ายในการปฎิบัติงาน  และการลดขั้นตอนการปฎิบัติงานที่ซ้ำซ้อนลง เป็นต้น         “ดังนั้นทีมงานที่ได้รับการคัดเลือก หรือหน่วยงานที่ทำเป็นต้นแบบในองค์กร จำเป็นจะต้องพยามที่จะเรียนรู้ให้มากขึ้นด้วยการสำรวจกระบวนการทำงานทั่วทั้งองค์กร” ในขณะที่กระบวนการวิเคราะห์งานจะดำเนินการเพื่อตรวจสอบสิ่งที่พนักงานควรจะทำและวิธีการปฎิบัติหน้าที่เฉพาะเจาะจง และกิจกรรมที่มีความสำคัญและต้องดำเนินการ

การบริหารงานแบบ TQM เป็นวิธีการที่มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาทุกกรอบ 360 องศา ของพนักงานและคาดว่าพวกเขาจะทำทุกอย่างให้ดีกว่าเดิม  ด้วยการมุ่งหวังการทำงานให้บรรลุระดับที่สูงขึ้นด้วยคุณภาพและประสิทธิภาพ  นอกจากนี้การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องยังมุ่งเน้นที่จะพัฒนาพวกเขาให้เป็นระดับมืออาชีพ   ในส่วนของการวิเคราะห์ค่างาน Job Analysis จะเป็นการกำหนดหน้าที่เฉพาะทาง และความรับผิดชอบของพนักงาน  ที่แต่ละคนต้องทำเฉพาะสิ่งที่ได้รับมอบหมายให้  ซึ่งเป็นแนวทางที่ตรงข้ามกับ TQM

รายละเอียดของงานและการพูดคุยเกี่ยวกับข้อกำหนดของลักษณะงานของพนักงาน การสรุปหน้าที่การทำงาน และความรับผิดชอบในงานนั้นๆ  คุณสมบัติเฉพาะของงานเหล่านั้น เช่น การศึกษาเฉพาะทาง  สภาพการทำงานที่ไม่สะอาด  มีความเสียงภัย  การวิเคราะห์ค่างาน Job Analysis จะไม่มีการวิเคราะห์หรือศึกษาเกี่ยวกับการรักษาคุณภาพในการปฎิบัติงาน  การลดความสูญเสียในการผลิต หรือ การลดระยะเวลาในการปฎิบัติงานให้สั้นลงและมีคุณภาพเหมือนเดิม  หรือคุณภาพในการให้บริการและการจัดส่ง

ขณะที่ TQM ไม่จำกัดเพียงแค่ให้พนักงานทำงานได้รับมอบหมายได้ตามปกติ หรือตามขอบเขตของงานที่ต้องกระทำตามหน้าที่พื้นฐานการทำงาน  เพราะการวิเคราะห์ค่างาน Job Analysis เป็นการวิเคราะห์ค่างาน เพื่อกำหนดมาตรฐานของตำแหน่งงานเหล่านั้น กำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงานผู้ปฎิบัติงาน   ซึ่งพนักงานไม่ได้รับการมอบหมายให้ทำการวิเคราะห์กระบวนการทำงานทั้งระบบที่เกี่ยวข้อง หรือเข้าไปสำรวจการทำงานของแผนกอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องในเส้นทางของกระบวนการทำงานเส้นทางนั้น Job Process Work Flow Analysis ซึ่งพนักงานเหล่านั้นจะทำงานเพียงเท่าที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น

ความเชื่อมโยงของการวิเคราะห์ค่างาน Job Analysis กับ TQM 

การวิเคราะห์ระบบงานที่สอดคล้องกับ TQM ก็จะเป็นในส่วนของการเป้าประสงค์ขององค์กร  และการทำงานแบบ Pre และ Post องค์กรใดๆ ก็ตามมีความประสงค์จะพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานภายในองค์กรให้ประสบความสำเร็จแบบเป็นรูปธรรม  คุณจำเป็นจะต้องสร้างทีม 18 มนุษย์ทองคำ ขึ้นมาให้ได้ก่อน การที่จะสร้างทีมงาน 18 มนุษย์ทองคำขึ้นมาได้นั้น คุณจำเป็นจะต้องทำการวิเคราะห์ Job Analysis ของฝ่ายงานต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร เพื่อกำหนดขอบเขตการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการทำงาน  หรือ กำหนดขั้นตอนที่จำเป็นจะต้องพัฒนาอย่างเร่งด่วน  หรือ พัฒนาปรับปรุงในด้านใดๆ  เมื่อคุณได้ข้อมูลพื้นที่หน่วยงาน และ ขั้นตอนการปฎิบัติงานภายในองค์กรที่จำเป็นจะต้องปรับปรุงหรือพัฒนาแล้ว  คุณก็จะต้องทำการสำรวจมาตรฐานคุณภาพของพนักงานทั้งหมดทั่วทั้งองค์กร เพื่อค้นหา คัดสรร  ประเมินคุณภาพ  คัดกรอง  หา 18 มนุษย์ทองคำให้ได้ ที่เป็นตัวแทนขององค์กร ในการมาประชุมร่วมกันในลักษณะ Brainstorming และจัดทำแผนการปฎิรูปการปฎิบัติงานให้มีประสิทธิภาพ และกำหนดรูปแบบการทำงานทุกขั้นตอนอย่างละเอียด หลังจากนั้นก็นำระบบ TQM มาปรับใช้กับแผนการปฎิรูปองค์กรที่ได้มีการประชุมร่วมกันวางแผนอย่างหน้าดำ คร่ำเครียด หมดไวน์ไป 3 ลัง ที่รีสอร์ทเขาใหญ่  (แซวเล่นนะครับ)  อย่างไรก็ตาม ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องเข้าไปมีส่วนร่วมในการแจ้งด้วยหนังสือเวียน  จัดการประชุมแบบ focus group กับหน่วยงานที่โชคดีต้องนำ TQM ไปปฎิบัติให้เกิดผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม ภายในระยะเวลาที่กำหนด โดยมีมนุษย์ทองคำ 18 คน เป็นที่ปรึกษาและคอยประเมินผลร่วมกับทรัพยากรบุคคล

การทำงานทุกอย่างที่เพิ่่มขึ้นจากมาตรฐานเดิม ทำงานหนักขึ้น  เงินเดือนเท่าเดิม  ไม่การสัญญาว่าจะได้อะไรเป็นการตอบแทน  ไม่มีการวางแผนระยะกลางและระยาว ภายหลังจากการทำ TQM ที่ชัดเจนและเป็นที่ยอมรับของหน่วยงานที่ปฎิบัติหน้าที่นั้นๆ   เรารับรองได้เลยครับ “ไม่ประสบความสำเร็จแน่นอน” ไม่ต้องเสียเวลาทำเลยครับ

ผู้บริหารจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจน แน่นอน จับต้องได้  ปฎิบัติได้  ฝ่ายทรัพยากรบุคคล นำผลที่ได้ไปอยู่ในกระบวนการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแห้น่ง เพิ่มอัตราผลตอบแทน  การสร้างสิ่งจูงใจ  การกำหนดสิทธิให้เป็นทายาทโดยตำแหน่งต่อจากรุ่นพี่  เป็นต้น  รวมทั้งจะต้องมีการนำเสนอผลงานขึ้นบอร์ดขององค์กร และสื่อประชาสัมพันธ์ต่างๆ ให้เป็นรูปธรรม ตีฆ้อง ร้องเป่า ให้มันยิ่งใหญ่นะครับ ห้ามไปแปะบนป้ายในลิฟท์   กิจกรรแปะในห้องน้ำตรงกระจก (ห้ามทำเด็ดขาด)

สุดท้ายนี้ก็ไม่อยากจะเล่าให้ซีเรียสมากนัก แค่อยากจะบอกว่า TQM มีอะไรดีกว่าที่คุณคิด ถ้าคุณนำเครื่องมือชนิดนี้มารวมกับ Job Analysis คุณจะได้คำตอบที่สามารถตอบผู้บริหารได้เกี่ยวกับผลลัพธ์ของการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรอย่างเป็นรูปธรรม

หน่วยงานใด อยากให้ผมไปอธิบายเกี่ยวกับวิธีการปฎิบัติด้าน TQM ที่เชื่อมโยงกับ Job Analysis ก็สามารถติดต่อมาได้นะครับ เรามีเครื่องมือที่ใช้ทำงานได้จริงแจกให้กับผู้เข้ารับการอบรมนำไปปฎิบัติ เป็นเครื่องมือง่ายๆ แต่ใช้ได้ผลจริง ติดต่อ คุณเอกกมล  เอี่ยมศรี  โทรศัพท์ 081 588 1532

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี ความสุข หรือ ความทุกข์ อยู่ที่เราปล่อยวางได้แค่ไหน ครับ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

ธันวาคม 26, 2012 Posted by | Human Resource Development | | 2 ความเห็น

ประโยชน์ของการหมุนงาน : Benefit of Job Rotation


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยกันเรื่อง การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กรอีกสักครั้ง เพราะหลายท่านอยากให้เขียนเรื่องนี้เยอะหน่อย เพราะจะเกิดประโยชน์ต่อคนหมู่มาก และส่งเสริมให้องค์กรพัฒนาขึ้นกว่าเดิม เราก็เลยอาสาจะดำเนินการตามที่ขอครับ

การหมุเปลี่ยนตำแหน่งหน้าที่การทำงาน (Job Rotation) เป็นเครื่องมือที่น่าสนใจและมีประสิทธิภาพมากตัวหนึ่งของการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลเลยครับ เพราะการที่องค์กรจะทราบว่าใครเก่งไม่เก่งในด้านใด จากการวิเคราะห์ Job Analysis รายบุคคลและตำแหน่งแล้วก็ตาม แต่ก็มีความจำเป็นจะต้องนำคนเก่งและไม่เก่ง หมุนเปลี่ยนงานกันไปในหลายหน้าที่ เพื่อให้เกิดทักษะขั้นสูง และนำคนเก่งๆ ไปพัฒนาจุดที่มีปัญหาหรือส่งเสริมจุดที่อ่อนแอให้มีความแข็งแกร่งขึ้น การที่องค์กรจะประสบความสำเร็จขั้นสูงเหนือกว่าคู่แข่งได้นั้นจำเป็นที่จะต้องมีจุดอ่อนน้อยกว่าคู่แข่ง ดังนั้น กลยุทธ์ของ HR เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในการกำหนดขุนพล  แม่ทัพ นายกอง ที่เหมาะสมกับงานและสถานการณ์ ในโลกแห่งการแข่งขันในปัจจุบันนี้สามารถพิสูจน์ได้ว่า “การที่จะหาพนักงานเก่งๆ มาทดแทนกันในบางตำแหน่งนั้นหายากมาก” นอกจากนี้อาจจะต้องใช้งบประมาณที่สูงมากในการสร้างคนเก่งขึ้นมาสักคน หรือ หาคนที่เหมาะสมที่สุดและขยับพวกเขาให้มีความรับผิดชอบมากขึ้นด้วยงานที่ยากขึ้น กระบวนการ Job Rotation จะเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการค้นหาคนเก่งที่เก่งจริงๆ หรือ เก่งหนือเก่ง (มาเหนือเมฆ)

กระบวนการวางแผนการทำงานที่ถูกต้องของการหมุนพนักงานไปยังตำแหน่งต่างๆ ในองค์กร จึงมีบทบาทที่สำคัญและเสริมสร้างตำแหน่งที่อ่อนแอให้ได้รับการปรับปรุง และช่วยให้การจัดการสภาพแวดล้อมที่เกิดจากการรวมกลุ่มของพนักงานบางกลุ่ม (ที่ไม่ดีต่อองค์กร) ถ้าจะแยกประโยชน์ของการหมุนเวียนพนักงานไปตามตำแหน่งต่างๆ ภายในองค์กรนั้น มีประโยชน์ดังนี้

ประโยชน์ของการหมุนงาน

  • จะช่วยให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถค้นพบความเก่งของพนักงานเพิ่มขึ้น : การหมุนพนักงานไปตำแหน่งต่างๆ ถูกออกแบบมาเพื่อแสดงให้พนักงานเข้าใจกระบวนการทำงานแบบทั่วทั้งองค์กร  และทำให้ผู้จัดการ HR ได้ค้นพบศักยภาพที่ซ่อนอยู่ในตัวพนักงานบางคน  เพราะการที่พวกเขาถูกย้ายไปยังหน่วยงานที่แตกต่างไปจากเดิม ทำให้พวกเขาจำเป็นจะต้องพัฒนาทักษะการเรียนรู้ เกี่ยวกับรูปแบบการทำงานที่เกิดขึ้นใหม่ และเข้าใจปัญหาของหน่วยงานใหม่ที่เข้าไปทำงาน รวมทั้งอาจจะสามารถเข้าไปเสนอแนะ แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจากการทำงานในกระบวนการนั้นได้  
  • จะช่วยให้ทราบความสนใจของบุคคลเหล่านั้น : บางครั้งพนักงานไม่ได้ตระหนักถึงความต้องการของตนอง จนกระทั้งจำเป็นจะต้องดำเนินการเองหรือจะต้องเข้าไปทำงานบางอย่างแบบเฉพาะเจาะจง  ถ้าการหมุนงานของพนักงานต้องเผชิญกับการทำงานที่แตกต่างกัน พวกเขาจะสามารถระบุสิ่งที่ดี สิ่งที่ควรปรับปรุง และการปรับตัวให้สนุกกับการทำงาน  หากพวกเขาได้รับโอกาส และมีการสำรวจความสนใจที่ถูกต้องเหมาะสม และมีการนำศักยภาพที่ซ่อนอยู่ในตัวพนักงานออกมาใช้
  • ระบุความรู้ทักษะและทัศนคติ : การหมุนงานของพนักงาน จะช่วยให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ทราบ และระบุ Knowledge, Skills and Attitudes : KSA (ความรู้ ทักษะ และทัศนคติ) ซึ่งสามารถกำหนดตัวผู้ที่ต้องการปรับปรุง หรือ ยกระดับทักษะของพวกเขาเพื่อให้เกิดการดำเนินงานที่ดีขึ้นกับองค์กร  ซึ่งจะไปเชื่อมต่อกับการวิเคราะห์ความต้องการด้านการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานเพื่อให้พวกเขาสามารถผลิตผลงานที่ดีออกมาได้
  • กระตุ้นให้พนักงานจัดการกับความท้าทายใหม่ๆ : เมื่อพนักงานมีการสัมผัสกับงานที่มีความแตกต่าง หรือมอบหมายงานใหม่ที่พวกเขาต้องพยามทำให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพดีที่สุด  ในขณะเดียวกันก็จำเป็นจะต้องรับมือกับความท้าทายที่จะเกิดขึ้นของพวกเขาในลักษณะงานที่แตกต่างไปจากเดิม  เพราะความท้าทายจะทำให้พวกเขามีความพยามที่จะทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิมในทุกขั้นตอน  นอกจากนี้จะเป็นการพิสูจน์ว่าพวกเขามีความสามารถไม่น้อยกว่าคนอื่นๆ  สิ่งนี้จะทำให้เกิดการแข่งขันในทางทีดีขึ้นภายในองค์กร  เพราะทุกคนอยากจะทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม ดีกว่าบุคคลอื่นๆ
  • ความพึงพอใจและลดอัตราการขัดแย้ง : การหมุนงานของพนักงานจะสร้างความแตกต่าง และการสร้างฟังก์ชั่นการทำงานที่เพิ่มระดับความพึงพอใจของพวกเขา เพราะการเปลี่ยนงานจะช่วยลดความเบื่อหน่ายในการทำงานเดียวเป็นเวลานานๆ  นอกจากนี้ยังลดอัตรการเสียดสีระหว่างพนักงานภายในแผนก หรือ องค์กร ที่อยู่ในตำแหน่งใดๆ นานเกินไป

ข้อพึงระวังจากการหมุนเวียนพนักงานที่ไม่เหมาะสม

  • การหมุนเวียนหน้าที่การทำงานของพนักงานต้องทำอย่างเหมาะสม :  ทีมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นจะต้องมีความรู้ ความเข้าใจในภาระงานต่างๆ ของหน่วยงานภายในองค์กรอย่างถ่องแท้  เข้าใจคุณสมบัติของตำแหน่งงานนั้นๆ  และได้ทำการวิเคราะห์ค่างาน Job Analysis มาอย่างดีของพนักงานทุกคนในองค์กร  เพราะถ้า ทีมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล ไม่เข้าใจข้อมูลที่กล่าวมาข้างต้นอย่างดี (ขอย้ำอย่างดี) จะทำให้เกิดปัญหาขึ้นมาทันที และจะทำให้กระบวนการทำงานผิดพลาดได้ง่าย หรืออาจจะทำให้องค์กรสูญเสียตำแหน่งทางการตลาดให้กับคู่แข่งได้
  • ฝ่ายงานบางอย่าง หรือ ตำแหน่งงานบางตำแหน่ง : จำเป็นจะต้องใช้พนักงานที่มีทักษะ ความรู้ ประสบการณ์ และอื่นๆ ที่สะสมมาเป็นเวลานาน ทำให้ยากแก่การหาบุคคลอื่นๆ มาทดแทน ถ้าเป็นลักษณะนี้ (ห้ามหมุนเวียนพนักงานเด็ดขาด) แต่ให้ใช้วิธีการสร้างทายาทผู้สืบทอดตำแหน่ง อย่างน้อย 2 คน เพราะคุณไม่รู้ว่าพวกเขาเก่งแล้วจะลาออก หรือไม่
  • ทีมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับทัศนคติของพนักงาน : การที่ทีมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะทำแผน Job Rotation จำเป็นที่จะต้องมีความเข้าใจก่อนว่า พวกเขามีทัศนคติอย่างใด  สนใจเรื่องอะไร  ห้ามนำพวกหัวรุนแรง ไปรวมตัวกัน  หรือพวกที่ มาสาย บ่ายนอน  เย็นเมา มาทำงานในตำแหน่งที่สำคัญๆ หรือหน่วยงานที่มีความสำคัญๆ และจะต้องทำงานแบบหมุน 360 องศา (เด็ดขาด)
  • อย่าได้นำระบบอุปถัมภ์ มาใช้จนมากเกินไป : องค์กรทุกแห่งจะต้องมี เด็กนายฝากมา  หน่วยงานที่ใกล้ชิดลูกค้าหาเงินง่าย  หน่วยงานที่มีผลประโยชน์สูง ให้ส่งเด็กของฉันไปคุม หรือไปหาผลประโยชน์  หรือ น้องคนนี้กิ๊กฉัน ให้ทำงานสบายๆ เป็นคุณนายสวยตลอดเวลา  ก็ต้องพยามลดลงนิ๊ดหนึ่งนะครับ

สุดท้ายนี้ก็ขอเล่าเรื่องเบาๆ แบบไม่ต้องเครียดมากเพียงเท่านี้ก่อน แล้วเราจะมาเล่าเรื่องเกี่ยวกับการบริหารจัดการ HR ให้ทราบเรื่อยๆ เพื่อจะได้เป็นแนวคิด หรือข้อเสนอแนะบางประการครับ และหวังเป็นอย่างสูงว่าจะเป็นประเโยชน์สำหรับทุกๆ ท่าน

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

https://eiamsri.wordpress.com

ธันวาคม 18, 2012 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

การวิเคราะห์ระบบงานและกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ : Job Analysis and Strategic HRM


สวัสดี ครับ

ช่วงนี้อยากเขียน HRM และ HRD มากเพราะหลายท่าน อยากให้เขียนเยอะ หน่อยเพราะหาอ่านได้ยาก และเป็นสิ่งที่จำเป็นจะต้องใช้งานประจำๆ แต่ยังไม่ค่อยเข้าใจความหมาย ก็เลยขออาสาเป็นผู้รวบรวมและนำเผยแพร่ให้นะครับ หวังว่าบทความนี้คงจะมีประโยชน์บ้างนะครับ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดขององค์กรใดๆ  และเป็นปัญหาที่มีความซับซ้อน อ่อนไหว เกี่ยวข้องกับคนหมู่มากในองค์กรมากที่สุด  ปัญหาอย่างแรกของบุคลากรที่ทำงานในองค์กรที่มีการดำเนินงานแบบมีสภาพการแข่งขันที่รุนแรง มีความไม่แน่นอนสูง กลยุทธ์ที่จะนำมาใช้ในการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงเน้นที่การสร้างประสิทธิภาพในการทำงาน การทำงานให้รวดเร็ว ได้ผลผลิตสูงๆ และเน้นการพัฒนาด้านการดำเนินงานตามนโยบายและกลยุทธ์ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ   ดังนั้นการวิเคราะห์งานและกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกันแบบพี่น้องที่แยกจากกันไม่ได้  ดังนั้นจึงได้มีนักคิดเกี่ยวกับทฤษฎีว่าด้วยการจัดตั้งนโยบายที่มีความพอดีในสภาพแวดล้อมที่เป็นพื้นฐานขององค์กร เรียกว่า ” Strategic HRM”

Strategic HRM คำนี้ หลายท่านอาจจะคุ้นหู แต่หลายท่านยังไม่ค่อยได้ยินบ่อยนัก ดังนั้นเราจะมาคุยกันเรื่อง SHRM กันในวันนี้ให้เข้าในแนวคิดของเขาในเบื้องต้นกัน ประกอบด้วย

สภาพแวดล้อมที่เหมาะสมกับบุคลากร  (Person-Job-Environment Fit) 

การแสดงให้เห็นถึงการวิเคราะห์งานของสถานที่แห่งหนึ่ง เกี่ยวกับกระบวนการส่งเสริมและการจัดตำแหน่งของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลและหน้าที่อื่นๆ นอกจากนี้จะสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรในการจัดการกับวิกฤตความสามารถและการแข่งขันในตลาด กระบวนการของการวิเคราะห์งานที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานและการประกอบมันเข้าด้วยกันในการออกแบบกลยุทธ์ขององค์กร ที่จะช่วยให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล สามารถกำหนดเป้าหมาย และวิธีการที่จะเติมเต็มช่องว่างให้ครบได้

นอกจากนี้ยังสร้างความเชื่อมโยงระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลในแนวดิ่ง  การสรรหาและการคัดเลือก การฝึกอบรม การวิเคราะห์ความต้องการ และการประเมินผลการปฎิบัติงาน และการประเมินรายการอื่นๆ ด้านความสามารถของบุคลากร อีกมากมาย  กลยุทธ์ในการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นการเชื่อมต่อ ฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพ ตามเป้าหมายขององค์กร และอยู่ในกรอบของวัฒนธรรมองค์กร   เพื่อให้องค์กรมีผลการดำเนินงานที่ดี มีกำไร และตอบสนองความต้องการขององค์กรในอนาคตได้

SHRM เป็นตัวเชื่อมการบริหารทรัพยากรบุคคลไปยังจุดแข็ง  จุดอ่อน  โอกาส  และอุปสรรค ทั่วทั้งองค์กร และสามารถระบุสมรรถนะด้านการแข่งขันขององค์กรโดยรวมได้  และค้นพบข้อบกพร่องที่สำคัญที่อยู่ในขั้นตอนการทำงานของบุคลากรได้อย่างมากมาย เพื่อนำมาวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา และทำการประชุมร่วมกันวางแผนปิดช่องว่างของปัญหาเหล่านั้น  รวมทั้งจะเป็นกรอบในการกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนให้กับผู้จัดการ และการพัฒนาทักษะ และความสามารถของพวกเขาในการดำเนินงานให้เกิดประสิทธิภาพสูง นอกจากนี้ยังช่วยกระตุ้นให้บุคลากรทำการคิดค้นวิธีการเพิ่มผลผลิต ตรวจสอบความต้องการของลูกค้า และตรวจสอบให้แน่ใจก่อนการวางแผนในอนาคต

ความสัมพันธ์ระหว่างการวิเคราะห์ระบบงานและ SHRM

การวิเคราะห์ระบบงานเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งการวิเคราะห์รายละเอียดของานและความรับผิดชอบด้านความเสี่ยง และอันตรายของฟังก์ชั้นการทำงาน  รวมทั้งการกำหนดเครื่องมือด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ใช้กำหนดแนวทางในการได้ผลผลิต ที่ตรงตามความต้องการขององค์กร และกลุ่มลูกค้าของบริษัท ที่มีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง   วัตถุประสงค์หลักของการดำเนินการกระบวนการวิเคราะห์ระบบงานและ SHRM ในครั้งนี้  เพื่อให้เกิดความพอดีในการทำงานของบุคลากร และสถานที่ทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อให้ได้งานที่มีจุดมุ่งหมายบนพื้นฐานของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในรูปแบบเชิงกลยุทธ์  คือ การกำหนดวิธีการใช้ประโยชน์จากทุนมนุษย์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร 

งานวิเคราะห์ข้อเสนอในการกำหนดหัวข้อสำหรับใช้ในการฝึกอบรม ให้กำหนดตามความต้องการของการวิเคราะห์ระบบงานของพนักงาน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ ในขณะที่ SHRM จะเป็นแนวทางในการตัดสินใจเนื่อหาของหลักสูตรฝึกอบรม และวิธีการที่จะนำมาใช้ในการฝึกอบรม เพื่อเพิ่มผลผลิตให้บรรลุผลกำไรทางธุรกิจให้สูงขึ้น

การวางแผนในอนาคตให้บริษัทประสบความสำเร็จจะต้องเน้นที่่การวางแผนกลยุทธ์ของบริษัท และกระบวนการวิเคราะห์งานที่ทำหน้าที่เป็นข้อมูลพื้นฐาน  ถ้าข้อมูลพื้นฐานที่ได้เก็บรวบรวมมาเป็นกระบวนการที่ถูกต้อง เหมาะสม ชัดเจน  ผู้บริหารระดับกลาง และผู้จัดการ สามารถนำไปใช้กำหนดเป็นกลยุทธ์ของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการกำหนดนโยบายในอนาคตยังเป็นรูปแบบในเชิงรุก รวมทั้งมีการประชุมร่วมกันเป็นระยะในระดับผู้บริหาร และกลุ่มงาน เพื่อจัดการกับปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นโดยไม่คาดฝันในอนาคต

จุดมุ่งหมายหลักของการดำเนินงานตามขั้นตอนการวิเคราะห์งาน คือ การกำหนดสิ่งที่มีผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กร  ซึ่งความคิดที่ว่าพวกเขามีความสามารถเพียงพอที่จะดำเนินงานตามที่ได้รับมอบหมายให้ประสบผลสำเร็จตามเป้าหมาย

การบริหารทรัพยากรในเชิงกลยุทธ์ คือ การทำกลยุทธ์และนโยบายที่ผู้บริหารได้วางไว้ ให้เหมาะสมกับสถานที่   ช่วงเวลา  ความสามารถของพนักงาน  การแข่งขันในปัจจุบัน  และการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างเหมาะสม

สุดท้ายนี้ ต้องกล่าวว่า เรื่องที่เขียนนี้มีความยุ่งยาก ซับซ้อน และต้องทำความเข้าใจระหว่างผู้บริหารที่กำหนดนโยบาย และกลยุทธ์ขององค์กร จะต้องนำข้อมูลการวิเคราะห์ระบบงาน ไปศึกษา ทำความเข้าใจ ก่อนการกำหนดนโยบายที่ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร เพราะการที่ท่านผู้บริหารสั่งการต่างๆ โดยการตั้งเป้ากำไรที่คาดว่าจะได้รับในอนาคต และประสิทธิภาพในการแข่งขันเป็นหลัก  โดยไม่หันมามองบุคลากรที่ดำเนินการอยู่ในองค์กร อย่างนี้ก็ต้องบอกว่า “..(กรุณาเติมคำในช่องว่าง)……”

เพราะการทำอย่างนั้นจะไม่มีวันประสบความสำเร็จได้เลยถ้าเราไม่รู้ศักยภาพของตนเอง  ไม่รู้ทุนทรัพย์ของตนเอง เพราะทุนทรัพย์ที่มีค่าที่สุดขององค์กร คือ “ทุนมนุษย์” เพราะองค์กรเสียทั้งเงิน เสียทั้งเวลา  ให้โอกาสลองผิด ลองถูก เพื่อสร้างบุคลากรที่เก่ง  มีความสามารถ ขึ้นมาสักคน  และองค์กรก็ปล่อยให้คนเก่งๆ ที่ตนเองผลิตขึ้นมา ไปอยู่กับบริษัทคู่แข่งที่มีศักยภาพสูง  หรือมีวัฒนธรรมด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลที่ดีกว่า บางครั้งการทำงานเพื่อให้ได้เงินเยอะๆ ก็ไม่ใช่คำตอบสุดท้ายของชีวิต แต่เป็นวัฒนธรรมภายในองค์กรที่ทำงานด้วยแล้วสบายใจ มีความสุข มีความเป็นครอบครัว  มีความอบอุน ช่วยเหลือซึ่งกันและกันแบบพี่น้อง องค์การที่บริหารงานแบบนี้จะสร้างผลผลิตได้มาก มีนวัตกรรมใหม่ๆ เกิดขึ้นเสมอๆ มีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี มีความสุขในเช้าวันจันทร์ นี้ครับ

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

พฤศจิกายน 12, 2012 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

ปัญหาเกี่ยวกับการวิเคราะห์ระบบงาน : Problems with Job Analysis


สวัสดี ครับ

วันนี้ขอเล่าเรื่อง Job Analysis ให้จบเลยแล้วกัน จะได้มีความเข้าใจเรื่องการวิเคราะห์ระบบงานได้อย่างถูกต้อง และเข้าใจปัญหาของการวิเคราะห์ระบบงานได้อย่างเหมาะสม และจะได้มีการเตรียมการวางแผนล่วงหน้าในการแก้ไขปัญหาต่อไป

ไม่มีกระบวนการใดที่จะทำได้ถูกต้องทั้งหมด ถึงแม้จะมีจุดมุ่งหมายการทำงานที่ดีและถูกต้องแล้วก็ตาม  การวิเคราะห์งานก็เป็นหนึ่งในนั้นที่จะต้องมีปัญหาในกระบวนการทำงานด้วยเช่นกัน เพราะกระบวนการทำงานของการวิเคราะห์งานจะต้องเกี่ยวข้องกับบุคคลที่หลากหลาย วิธีการและเครื่องมือที่หลากหลาย จะต้องมีการเตรียมการ และการวางแผนล่วงหน้า (รวมทั้งจะต้องดู ดิน ฟ้า อากาศ ฤกษ์ งาม ยามดี ก่อนที่จะเข้าไปติดต่อใคร สัมภาษณ์ใคร และต้องรู้จัก กาละเทศ ด้วยครับ)  ดังนั้นการที่จะวิเคราะห์งาน จำเป็นจะต้องพิจารณาปัจจัยต่างๆ รวมทั้งความต้องการขององค์กร  เวลาที่จะต้องใช้  บุคลากรที่จะต้องเตรียมและมีความพร้อม  งบประมาณด้านการเงินสำหรับทำโครงการนี้

เพราะเป็นสิ่งที่จะต้องพิจารณาตั้งแต่กระบวนการวิเคราะห์งานทั้งหมด การเลือกสรรเครื่องมือที่จะนำมาใช้ที่ออกแบบโดยมนุษย์ เพื่อนำมาวัดประสิทธิภาพและบังคับใช้กับมนุษย์เท่านั้น  นอกจากนี้จะต้องรับฟังปัญหา แนวโน้มของปัญหาที่เกิดขึ้นในขณะปฎิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับทีมงานทรัพยากรบุคคลและเจ้าหน้าที่ที่ถูกสัมภาษณ์ หรือ เก็บข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์งานในครั้งนี้  การที่จะทำกระบวนการวิเคราะห์งานที่มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องมีการวางแผนอย่างเหมาะสมในทางปฎิบัติ และอาจจะต้องใช้ค่าใช้จ่ายที่สูงพอประมาณ และเกิดความยุ่งยากสำหรับเจ้าหน้าที่ในการปฎิบัติงาน เพราะเจ้าหน้าที่ผู้วิเคราะห์งานจำเป็นจะต้องเข้าใจกระบวนการวิเคราะห์งานอย่างถ่องแท้ ชัดเจน และจะต้องแบกภาระความรับผิดชอบนี้ ในการเข้าไปเก็บข้อมูลและวิเคราะห์งาน เพื่อให้ได้งานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ด้วยการปฎิบัติอย่างระมัดระวัง รอบคอบ และสุภาพอ่อนน้อม รู้จักกาลเทศ รู้จักเข้ากับผู้ใหญ่ มีวาจาที่สุภาพอ่อนน้อม ฯลฯ

(คลิกที่ภาพเพื่อขยาย)

  • ขาดการสนับสนุนจากผู้บริหาร : ปัญหานี้เป็นปัญหาที่ใหญ่ที่สุดที่เกิดขึ้น เมื่อนักวิเคราะห์งานไม่ได้รับการสนับสนุนที่เหมาะสมด้านการบริหารจัดการจากผู้บริหาร เพราะจำเป็นจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจน ให้อำนาจในการตัดสินใจระดับหนึ่ง และเข้าร่วมประชุมรับฟังปัญหาขณะปฎิบัติงาน  นอกจากนี้ในขั้นตอนการทำงานจะต้องสื่อสารความต้องการของผู้วิเคราะห์งานไปยังผู้บริหารระดับกลาง และพนักงานเพื่อเพิ่มผลผลิตหรือประสิทธิภาพของการทำงาน หรือ กระบวนการทำงานให้ถูกต้องเหมาะสม ในกรณีของการสื่อสารที่ไม่เหมาะสม  เนื่องจากพนักงานอาจจะไม่ให้ความสนใจ  ใช้ความรู้สึกส่วนตัวตัดสินด้วยการใช้อารมณ์ต่อต้าน  หรือพวกเขาคิดว่ากำลังถูกจับผิด ถูกตรวจสอบการทำงานใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา   ซึ่งนักวิเคราะห์งานจำเป็นจะต้องพยามหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าว ด้วยการสื่อสารไปยังพนักงานที่เป็นกลุ่มเป้าหมายที่จะมีปัญหาอย่างไม่เป็นทางการ และด้วยความเหมาะสม ด้วยความสุภาพ อ่อนน้อม ยึดหลักพรหมวิหาร 4 ในใจตลอดเวลา
  • ขาดความร่วมมือจากพนักงาน : ถ้าเราพูดคุยเกี่ยวกับการตรวจสอบความรับผิดชอบงานที่แท้จริง หรือคาดคั้นเอาคำตอบเกี่ยวกับหน้าที่การทำงานที่แท้จริงเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ของานที่ทำกับประสิทธิภาพของานของทุกคนด้วยมาตรฐานเดียวกัน (บอกได้เลยครับ มีปัญหาแน่ๆ) เพราะนักวิเคราะห์งานจะไม่ได้ข้อมูลที่เป็นจริงเลยจากพนักงานรายนั้นๆ และจะเป็นตัวที่สร้างกระแสต่อต้านคุณในการทำงานวิเคราะห์ระบบงานในครั้งนี้ด้วย  คุณจะต้องเข้าไปติดต่อพูดคุยแบบไม่เป็นทางการก่อน เพื่อทำความรู้จัก และทำความเข้าใจพนักงานที่นักวิเคราะห์งานจะสัมภาษณ์ รู้จักนิสัยพวกเขา รู้จักสไตล์ของพวกเขา รู้จักงานของพวกเขาดีพอ (ต้องทำการบ้านไปพอสมควร) สอบถามกลุ่มของพวกเขาจากหน่วยงานอื่นๆ ก่อนในลักษณะสายสืบ (แล้วค่อยไปคุยกับเป้าหมาย)  ในกรณีที่พวกเขายังไม่พร้อมที่จะร่วมให้ข้อมูลกับนักวิเคราะห์งาน หรือให้ข้อมูลที่ผิดๆ มักจะทำให้เกิดการสูญเสียทั้งด้านการเงิน และเวลาของบุคลากรที่เข้าไปวิเคราะห์งาน   ดังนั้นจำเป็นอย่างมากที่จะต้องศึกษานิสัย ลักษณะงาน ผลิต ผลลัพธ์ ประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มเป้าหมายให้ชัดเจนก่อนลงมือปฎิบัติการ
  • ไม่สามารถระบุความต้องการของการวิเคราะห์ระบบงาน : ถ้าวัตถุประสงค์และความต้องการของกระบวนการวิเคราะห์งานไม่ได้ถูกกำหนดอย่างถูกต้อง ชัดเจน มีเป้าหมายที่แน่นอน มีการกำหนดกระบวนการทำงานที่เป็นขั้นๆ  การส่งเจ้าหน้าที่นักวิเคราะห์งานไปทำการสำรวจและเก็บข้อมูล ก็จะเป็นการตรวจสอบและวิจัยที่ไร้ประโยชน์  ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องตัดสินใจล่วงหน้าว่า “ทำไมกระบวนการวิเคราะห์งานี้จะต้องเกิดขึ้น” และ “เป้าหมายที่ชัดเจนของการวิเคราะห์งานในครั้งนี้เพื่ออะไร”  ห้ามบอกว่าทำงานน้เพราะผู้บริหารสั่งลงมาก็เลยทำ  “มันจะต้องได้ผลลัพธ์ ประสิทธิภาพ ที่เกิดประโยชน์กับพนักงานส่วนใหญ่ และองค์กรในภาพรวมด้วย”
  • ความลำเอียงของนักวิเคราะห์ระบบงาน : วิธีการทำงานที่สมดุลและเป็นกลางเป็นสิ่งที่จำเป็นในการแบกภาระของกระบวนการวิเคราะห์ระบบงาน  เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นจริง มีความถูกต้อง ประเมินผลได้  รวมทั้งนักวิเคราะห์ระบบงานจะต้องมีใจที่เป็นกลาง ถ้าคิดว่าจะไม่สามารถหลีกเลี่ยงปัญหาความไม่เป็นกลางได้จริงๆ หรือเคยทำแล้วมีปัญหามากทำให้เกิดการทะเลาะกันภายในองค์กร ก็จำเป็นจะต้องมีการจ้างที่ปรึกษาจากภายนอกมาช่วยในการดำเนินงานแทน   จริงๆ แล้วนักวิเคราะห์ระบบงานจะต้องยึดหลักพรหมวิหาร 4    และ   ธรรมาภิบาลขององค์กรเป็นหลัก
  • การใช้ข้อมูลเพียงด้านเดียวไม่มีการตรวจสอบที่มาของข้อมูล : นักวิเคราะห์ระบบงานจะต้องพิจารณาข้อมูลที่ได้รับมา ด้วยการตรวจสอบย้อนกลับ และหาข้อมูลอื่นๆ มาอ้างอิง หรือประเมินสถานการณ์แวดล้อมร่วมกับเอกสารที่ได้รับ  เพราะการเชื่อถือเอกสาร หรือ ข้อมูลที่ได้รับมาเพียงด้านเดียวอาจจะทำให้เกิดความไม่ถูกต้อง และทำให้วัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ค่างานผิดพลาดได้ง่าย

ที่กล่าวมาข้างต้นนี้เป็นเพียงตัวอย่างปัญหาเบื้องต้นของการวิเคราะห์ระบบงาน ซึ่งในความเป็นจริงยังมีปัญหาอีกมากที่ยังไม่ได้กล่าวถึง เช่น ระยะเวลาในการวิเคราะห์ค่างานไม่เพียงพอ ทรัพยากรบุคคลที่มีความรู้และทักษะด้านนี้มีน้อย  ขาดการติดต่อสื่อสารที่เป็นระบบและความต่อเนื่อง ความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่นักวิเคราะห์งานต่ำ  รูปแบบการเตรียมตัวสำหรับการวิเคราะห์งานไม่เป็นระบบตามขั้นตอน   ขาดการทดสอบ ตรวจสอบเอกสารหลักฐานที่ได้รับมาทั้งหมด  ขาการให้กำลังใจ แรงจูงใจในการทำงานด้านการวิเคราะห์ระบบงานของเจ้าหน้าที่  ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม เรา ขอเป็นกำลังใจให้กับผู้กล้าเสียสละเพื่อองค์กร “ในการทำการวิเคราะห์ระบบงาน” ให้กับองค์กรของท่าน ของให้ท่านทำหน้าที่นี้ด้วยความสุจริตใจ เต็มใจ เสียสละ และหวังซึ่งประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นเพื่อองค์กรของท่าน สาธุ

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี มีความสุขเถิด

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

พฤศจิกายน 10, 2012 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

กระบวนการวิเคราะห์ระบบงาน : Job Analysis Process


สวัสดี ครับ

วันนี้เราอยากจะเล่าเรื่อง Job Analysis อีกสักครั้งเพราะหลายท่านสนใจเรื่องนี้มาก และอยากจะได้วิธีการที่ชัดเจน สามารถนำไปปฎิบัติได้จริง หรือใช้เป็นแนวทางในการเจราพูดคุยกับที่ปรึกษาขององค์กรในการทำงานร่วมกันให้มีทิศทางเดียวกัน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการจัดซื่้อจัดจ้าง เราก็เลยอาสาตัวเองนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับ Job Analysis อีกครั้งครับ

การที่จะกำหนดตัวพนักงานที่ดี และเหมาะสมกับทักษะด้านความรู้และความสามารถของพวกเขา จะใช้วิธีการตรวจสอบความต้องการของพนักงานภายในองค์กรอย่างไร?  วิธีการที่จะจำกัดลักษณะงานที่ไม่จำเป็นทำอย่างไร?  วิธีการตั้งค่ามาตรฐานการวัดประสิทธิภาพการทำงานจริงๆ ทำอย่างไร?  วิธีการระบุงานและจัดทำแผนเพื่อเติมเต็มความต้องการและระดับความสามารถของพวกเขา ทำอย่างไร?  คำถามเหล่านี้เป็นสิ่งที่นักวิเคราะห์ระบบงานจะต้องตอบให้ได้และเป็นที่ยอมรับของพนักงานส่วนใหญ่ด้วยครับ

การที่จะตอบคำถามข้างต้นได้จำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์งานอย่างมีประสิทธิภาพ เหมาะสม และท้่วถึงทั้งองค์กร เพราะองค์กรจะเจริญก้าวหน้าได้อย่างรวดเร็วจะต้องเกิดจากผู้จัดการ / ผู้อำนวยการฝ่าย/ หัวหน้ากอง /หัวหน้าส่วน และหัวหน้างาน ทำงานทุกอย่างด้วยความท้าทาย ขยัน พุ่งเป้าไปที่ผลสำเร็จขององค์กรเป็นหลัก  (ส่วนนี้เราขอไม่ต้องมาก ประมาณ 30-40% ของทั้งองค์กรก็พอ เพราะในโลกแห่งความเป็นจริงหายากมากครับ)  ดังนั้นการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ ที่จะระบุตามตำแหน่งที่สำคัญๆ ของหน่วยงาน ส่วนงานที่สำคัญๆ จะต้องมีการวิเคราะห์ Job Analysis อย่างละเอียด และชัดเจน มีทักษะ ความรู้  ความสามารถ  ความพึงพอใจและการตัดสินใจในการเพิ่มความรับผิดชอบและหน้าที่พิเศษต่างๆ  (พูดง่าย ตำแหน่งที่ได้มา จะต้องไม่ค้านสายตามคนดู) 

กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ และมีความถูกต้องของการวิเคราะห์งานที่ดี จะช่วยให้องค์กรสามารถรักษาบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ และความขยันที่จะพุ่งเป้าให้องค์บรรลุผลสำเร็จต่อไปเรื่อยๆ  แต่ถ้าองค์กรใดใช้วิธีการวิเคราะห์งานด้วยระบบอุปภัมภ์ เป็นหลักประเภท เด็กนาย  เด็กท่าน  เด็กฉัน (กิ๊ก)  อายุเยอะแล้วให้ไปนั่งก่อนเกษียณอายุ เพื่อกินตำแหน่ง (โดยที่เจ้าตัวไม่ต้องการ หรือ ทีมงานในส่วนนั้นไม่ต้องการ)  ฯลฯ ด้วยการเตะพวกขยันทำงาน เถียงนาย (ถ้านายทำงานไม่ถูกต้อง) พวกที่ทำงานเก่งเกินหน้า เกินตา ฉัน ส่งมันไปอยู่แผนกที่ไม่มีใครอยากไป หรือส่งไปอยู่ต่างจังหวัด ให้ไกลหูไกลตา  พวกที่เป็นเด็กใหม่ไฟแรง ก็ส่งไปอยู่ห้องแช่แข็ง ให้มัน…..เสียก่อนแล้วค่อยมาใช้งานทีหลัง เป็นต้น

การที่จะทำการวิเคราะห์งาน จะต้องมีการกำหนดขั้นตอนกระบวนการที่มีเหตุผล  และทำการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลให้มีความเข้าใจขั้นตอนที่ชัดเจน  มีการเก็บรวบรวมความต้องการของตำแหน่งงานต่างๆ และความต้องการของพนักงานทั่วทั้งองค์กร และทำการประเมินผลเพื่อจัดวางพนักงานที่มีทักษะให้ตรงกับตำแหน่งงานที่ต้องการความสามารถของพนักงาน ซึ่งกระบวนการวิเคราะห์งานเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จมีกระบวนการ ดังนี้

(คลิกที่รูปภาพเพื่อขยายใหญ่)

  • ระบุวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์งาน : กระบวนการใดไร้ประโยชน์ ไม่ตรง สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร และหน่วยงานที่กำหนด  ขั้นตอนแรกในกระบวนการ คือ การกำหนดความต้องการ และผลลัพธ์ของความต้องการที่จะให้เกิดขึ้นของหน่วยงานและองค์กร
  •  ใครเป็นคนดำเนินการวิเคราะห์ Job Analysis : ขั้นตอนนี้มีความสำคัญเป็นลำดับสอง ในกระบวนการวิเคราะห์งาน คือ การตัดสินใจที่คัดสรรพนักงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลของพวกเขาในขณะที่การจ้างงานบางตำแหน่งหรือบางอย่างจำเป็นจะต้องปรึกษาฝ่ายทรัพยากรบุคคลเกี่ยวกับการวิเคราะห์ตำแหน่งงานนั้นๆ  หรืออาจจะต้องจ้างที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญมาช่วยให้ความเห็น หรืออาจจะพิสูจน์คุณประโยชน์ที่จะได้รับ  ในลักษณะเป็นกลาง โดยไม่เข้าข้างฝ่ายใด
  • วิธีการและขั้นตอนการทำ Job Analysis : เป็นวิธีการที่ใช้ในการวิเคราะห์งาน ที่จะต้องดำเนินการตามแผนงานที่ได้วางแผนไว้เกี่ยวกับวิธีการดำเนินการกระบวนการทั้งหมด จะต้องดำเนินการเพื่อตรวจสอบงานที่มีความเฉพาะเจาะจง
  • กระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ : ขั้นตอนนี้เป็นเวลาที่จะทำให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ดำเนินไปตามขอบเขตของการมีส่วนร่วมของพนักงาน ในกระบวนการและขั้นตอนที่เป็นรายละเอียดที่ได้มีการเก็บรวบรวมข้อมูลและการบันทึกแหล่งที่มาของข้อมูล และวิธีการเก็บรวบรวมข้อมูลเพื่อนำมาประมวลผลและแยกแยะเป็นหมวด
  • การฝึกอบรมเจ้าหน้าที่นักวิเคราะห์งาน : ขั้นตอนการฝึกอบรมนักวิเคราะห์งานเกี่ยวกับวิธีการในการดำเนินการและวิธีการที่ใช้เลือกเก็บรวบรวมและ recording จากข้อมูลการทำงานของฝ่ายงาน / กอง / ส่วน / งาน ทั่วทั้งองค์กร
  • การเตรียมการกระบวนการวิเคราะห์งาน : การสื่อสารภายในองค์กรที่จะต้องทำไปตามขั้นตอน ซึ่งผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล จะต้องสื่อสารสิ่งที่ถูกต้องเพื่อให้พนักงานมีการสนับสนุนอย่างเต็มที่ของพวกเขาที่นักวิเคราะห์งาน  นอกจากนี้ยังจะต้องเตรียมการเวทีอภิปรายแบบวงเล็กๆ และจัดเตรียมเอกสาร  แบบสอบถาม และการสัมภาษณ์ความคิดเห็นต่างๆ เพื่อใช้ประการอบการวิเคราะห์งาน เป็นต้น
  • การเก็บรวบรวมข้อมูล : การเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน รวมทั้งคุณสมบัติด้านการศึกษาของพนักงาน  ทักษะความสามารถ ความรู้  ความชำนาญ และความสนใจ เพื่อนำมาใช้เป็นข้อมูลสำหรับการจัดตำแหน่งให้ตรงกับความสามารถของพนักงาน  นอกจากนี้จำเป็นที่จะต้องมีการข้อมูลสภาพการทำงาน  กิจกรรมการทำงานตามลำดับชั้น  การรายงาน  หน้าที่และความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องและพฤติกรรมของพนักงาน
  • จัดหมวดของเอกสาร, ตรวจสอบและทบทวน : เอกสารที่ได้มีการเก็บรวบรวมมาจะต้องมีการจัดหมวดหมู่ที่ชัดเจน  มีการตรวจสอบระยะเวลาที่เก็บมา และมีการทบทวนข้อมูลใหม่ๆ ทุกๆปี เพื่อให้มีความทันสมัย และเหมาะสมตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป  เพราะทุกครั้งทีมีปัญหาเกี่ยวกับการทำงาน ข้อมูลที่ถูกจัดเก็บจะต้องถูกนำมาอ้างอิงเสมอๆ
  • พัฒนา Job Description และข้อกำหนดพิเศษ : ขั้นตอนนี้เป็นการแยกแยะข้อมูลที่ได้มีการเก็บรวบรวมที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ของทุกแผนกทั่วทั้งองค์กร และมีการอธิบายรายละเอียดการทำงาน  บทบาทและหน้าที่  กิจกรรมสำคัญๆ และความรับผิดชอบของงานที่จะต้องดำเนินการ  รวมทั้งคุณสมบัติของพนักงาน เช่น ประสบการณ์ ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์  ความสามารถพิเศษ ฯลฯ ที่จะดำเนินการในแผนกต่างๆ เหล่านี้

ดังนั้นกระบวนการวิเคราะห์งานจะช่วยในการระบุมูลค่าและความสำคัญของงาน ที่มีความเฉพาะเจาะจง หรือจำเป็นจะต้องใช้ความสามารถพิเศษของบุคลากร ที่ดีที่สุดเท่าที่จะหาได้  รวมทั้งการกำจัดลักษณะงานที่ไม่เป็นประโยชน์ และไม่สร้างคุณค่าให้กับองค์กร และการตั้งค่ามาตรฐานในการวัดประสิทธิภาพการทำงานของหน่วยงานต่างๆ ในองค์กร และตำแหน่งที่มีความสำคัญๆ

สุดท้ายนี้หวังเป็นอย่างสูงว่า ข้อมูลที่ได้นำเผยแพร่ในครั้งนี้จะมีประโยชน์สำหรับหน่วยงานต่างๆ ให้นำไปใช้ในการวางแผนและทบทวนการวิเคราะห์งาน ขององค์กรตน ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

พฤศจิกายน 4, 2012 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

บทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการจัดการความรู้


สวัสดี ครับ

วันนี้ก่อนนอนขอเขียนเกี่ยวกับ Human Resource Management อีกเรื่องที่ทุกรัฐวิสาหกิจและทุกหน่วยงานราชการกังวลอย่างมากเกี่ยวกับการบริหารจัดการองค์ความรู่ภายในองค์กร ให้อยู่กับองค์กรไม่ติดตามตัวบุคคลออกไปจากองค์กร  เรื่องนี้ยากมากครับแต่เราก็ค่อยพัฒนากันไปครับ “เส้นทางที่ยาวไกลจะสั้นลงเมื่อเราเริ่มก้าวแรก”

การจัดการความรู้ได้กลายเป็นคำแฟชั่นในองค์กรวันนี้ เราสามารถกำหนดจัดการความรู้ที่ส่งเสริมการ บูรณาการภายในองค์กร เช่น การระบุความเป็นตัวตนขององค์ความรู้  การสร้างองค์ความรู้ให้เป็นสิ่งที่จับต้องได้  การพัฒนาสื่อองค์ความรู้ที่สามารถใช้ร่วมกันได้  การเรียกใช้งานร่วมกันและการประเมินผลสินทรัพย์ข้อมูลขององค์กร  สินทรัพย์ข้อมูลเหล่านี้อาจรวมถึงฐานข้อมูลเอกสารนโยบายและขั้นตอนเช่นเดียวกับประสบการณ์ที่สะสมอยู่ในตัวบุคคลแต่ละคน

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการจัดการความรู้

ประการแรก : บทบาทที่สามารถบริหารจัดการได้โดยระบบ HR  การพัฒนาความรู้ด้านการบริหารจัดการด้วย HR เป็นการช่วยให้องค์กรกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนในการกำหนดแนวทางในการบริหารจัดการองค์ความรู้  จำเป็นจะต้องมีการลงทุนทำระบบการสะสมองค์ความรู้ ด้วยการรวบรวมปัญหาที่ยุ่งยากในการทำระบบรวบรวมองค์ความรู้  ข้อผิดพลาดที่พบในการรวบรวมทรัพยากรองค์ความรู้จากบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญ  หลังจากนั้นให้วิเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดว่าจำเป็นจะต้องลงทุนด้วยอะไร? จึงจะสามารถเก็บรวบรวมทรัพยากรที่จำเป็นในการลงทุนในวิธีการแก้ไขปัญหาที่แท้จริง ได้อย่างมีประสิทธิภาพของกรอบปัญหาการจัดการความรู้ก่อนที่จะตัดสินใจในหลักสูตรของการดำเนินการเป็นสิ่งที่จำเป็นสำคัญต่อความสำเร็จในการเก็บรวบรวมองค์ความรู้

ประการที่สอง : ต้องมั่นใจว่าผู้บริหารระดับสูง ให้ความสะดวกและให้ความสนใจ ความมุ่งมั่น และพนักงานทุกคนเข้าใจความสำคัญของการสะสมข้อมูลองค์ความรู้ที่มีลักษณะร่วมกันในหมู่ภารกิจขององค์กร ด้วยการกำหนดเป็นนโยบายที่ชัดเจน  ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะต้องพุ่งเป้าไปที่การสร้างสภาพแวดล้อมของการแบ่งปันและการใช้องค์ความรู้ด้วยความเข้าใจอย่างเต็มรูปแบบของผลกระทบที่มีการแข่งขัน นอกจากนี้จะต้องหมั่นบำรุงวัฒนธรรมที่รวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม

ประการที่สาม : HRM ควรสร้าง “ประสบการณ์ร่วมกันของพนักงานที่มีความรู้สึกแบ่งปันแก่กัน” นั้นคือการเปลี่ยนทัศนคติเกี่ยวกับการแบ่งปันความรู้ ความสามารถในลักษณะรุ่นพี่สอนรุ่นน้อง  เพื่อนสอนเพื่อน  นายสอนลูกน้อง  แบบเจตนาดี ด้วยการสร้างทายาทโดยตำแหน่งก่อนที่ตนจะเกษียณอายุ เป็นการถ่ายทอดวิทยายุทธ์ ที่ได้ฝึกมาหลายสิบปีให้กับบุคคลรุ่นหลังๆ  ซึ่งการทำงานในลักษณะนี้จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างเงียบๆ เป็นการทำงานแบบค่อยๆ สร้างให้เป็นวัฒนธรรม ผ่านการสร้างทักษะให้กับพนักงานรุ่นต่อรุ่น การแลกเปลี่ยนสมรรถนะและการประกอบอาชีพสร้างความคิดใหม่ๆ  การฝึกอบรมแบบดั้งเดิมจะเป็นการโอนงานทั้งหมดมาให้ฝ่ายทรัพยากบุคคลรับผิดชอบในการพัฒนาทุนมนุษย์ทั่วทั้งองค์กร   ซึ่งในความเป็นจริงแล้วหน่วยงานต่างๆ จำเป็นจะต้องมีการประชุมร่วมกันแบบนอกรอบ (สภากาแฟที่ทำงานตอนเช้า ระดับผู้บริหาร ฝ่าย/กอง) มานั่งคุยกันและสรุปว่าจะบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร จะสร้างระบบการสะสมองค์ความรู้อย่างไร  การสร้างระบบทายาทในตำแหน่งต่างๆ แก่บุคลากรรุ่นหลังๆ  จำเป็นจะต้องมาจากผู้เชี่ยวชาญทุกแผนก ร่วมกันเสนอปัญหาและนำประเด็นปัญหาต่างๆ วิเคราะห์ สังเคราะห์ ทำการเก็บรวบรวมข้อมูล และทำการประเมินหลักสูตรที่ต้องการจะนำมาพัฒนาทักษะของพนักงานร่วมกัน  หน่วยงานใดที่จำเป็นจะต้องมีการพัฒนาหลักสูตรอะไร? พัฒนาในด้านใด?  ต้องการวัตถุประสงค์และผลลัพธ์อะไรที่ได้จากการฝึกอบรม เป็นต้น

ประการที่ สี่ : HRM ต้องบูรณาการและแบ่งปันแนวคิดด้านการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และการบริหารงานในประจำวัน  นั้นคือการแบ่งปันความรู้ที่หน่วยงานต่างๆ คาดหวังเพื่อให้เกิดการยอมรับ และการจัดกระดานประกาศพนักงานดีเด่นประจำเดือน และรางวัลที่ได้รับ  จำเป็นจะต้องสร้าง “ครูผู้สร้าง” ให้จัดแบ่งเวลาแก่พนักงานที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษเฉพาะด้านขององค์กร จัดฝึกอบรมพนักงานภายในองค์กร และมีการจ่ายเงินพิเศษเป็นค่าเบี้ยเลี้ยง เพิ่มจากเงินเดือน ด้วยการจัดหลักสูตรฝึกอบรมในเชิงปฎิบัติการ อย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 วัน ก่อนที่บุคลากรท่านนั้นจะเกษียณอายุ เพื่อเป็นการถ่ายทอดองค์ความรู้ภายในองค์กรเป็นระยะๆ  นอกจากนี้จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดการยอมรับครูผู้สร้าง  และจัดกิจกรรมส่งเสริมการสร้างวัฒนธรรมแห่งการแบ่งปันองค์ความรู้ระหว่างแผนก/หน่วยงาน แบบบูรณาการ

ประการที่ห้า : ต้องผ่อนคลายการควบคุมและอนุญาต ด้วยการจัดวันประชุมแลกเปลี่ยนปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างแผนก/หน่วยงานแบบเปิดอก แต่ไม่ใช่เวทีสำหรับโต้วาที กันภายในแผนก หรือภายในองค์กร แต่เป็นที่วิพากษ์ วิจารณ์ แบบสบายๆ รวมทั้งการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังต้องมีจัดกรรมการไว้คอยปรับบทบาทในการนินทา  การท้อใจ  การพูดจาในลักษณะทำลายมากกว่าการสร้างสรรค์  ดังนั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องปรับมุมมองของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองก่อน (ก่อนการปฎิบัติกิจกรรมจริง) และขอความเห็นจากผู้บริหาร หรือบุคคลที่เป็นตัวแทนพนักงาน ที่ถือความคิดในลักษณะล้าสมัย ก่อนการปฎิบัติจริง (ไม่ขออนุญาตเจ้าที่ ก็จะมีปัญหาอีก แวะมาป่วนให้งานมันล้มแล้วสบายใจ)

ประการที่หก : ต้องใช้วิธีการเชิงกลยุทธ์ที่จะช่วยให้ มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้อย่างง่ายดายผ่านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น Intranet, อีเมล์ , จดหมายข่าวภายในองค์กรผ่านทางอีเมล์  การประชาสัมพันธ์ผ่านเว็บไซต์   แน่นอนการควบคุมจะกลายเป็นการต่อต้านได้? การตรวจสอบที่มากเกินไปก็จะกลายเป็นการรุกรานความเป็นส่วนตัวที่ไม่เหมาะสม?

สิ่งที่นำเสนอเหล่านี้เป็นเครื่องมือเล็กๆ น้อยๆ ที่สามารถนำไปปฎิบัติได้จริงทันทีโดยไม่ต้องพึ่งที่ปรึกษาในการออกแบบการบริหารจัดการด้านงานบุคคล ก็หวังว่าคงจะเป็นแนวคิดเบื้องต้นสำหรับหน่วยงานต่างๆ ลองนำไปฝึกปฎิบัติเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

พฤศจิกายน 1, 2012 Posted by | Human Resource Development | | ใส่ความเห็น

%d bloggers like this: