NEW MANAGEMENT FORUM

Central Knowledge Society

แนวคิดเกี่ยวกับ HR Scorecard


สวัสดีครับ

ขอเล่าเรื่อง HR Scorecard เพราะเรื่องนี้หลายท่านเริ่มสงสัยว่าจะเริ่มต้นอย่างไร และดำเนินการอย่างไร?  วันนี้เราจะขอเล่าเรื่อง HR Scorecard สักหน่อยเพื่อคุณจะได้มีแนวคิดเพิ่มเติ่มหรือนำไปปรับใช้ได้ในอนาคต

HR Scorecard คืออะไร

เป็นเครื่องมือสำหรับประเมินขีดสมรรถนะของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) ขององค์กร  เพื่อให้ทราบถึงขีดความสามารถและระดับความสำเร็จของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล  โดยประยุกต์หลักการของ Balance Scorecard มาปรับใช้กับการบริหารทรัพยากรบุคคล  และเมื่อนำมาปรับใช้กับราชการพลเรือน  จึงเป็นเครื่องมือในการเชื่อมโยงระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล รวมทั้งจะต้องมีการเชื่อมโยงระดับนโยบาย  ยุทธศาสตร์ และระบบปฎิบัติการเข้าด้วยกัน

การบริหารทรัพยากรบุคคลตามแนวทาง HR Scorecard เป็นการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วที่ทีมงานด้านทรัพยากรบุคคลจะต้องทำการศึกษาและหาความรู้เพิ่มเติมอย่างต่อเนื่อง  เพราะการบริหารจัดการแนวใหม่จะเน้นการสร้างคุณค่าของพนักงานให้มีความรู้ ความสามารถในทักษะด้านต่างๆ เพื่อให้ถึงระดับผู้เชี่ยวชาญ และสามารถสร้างมูลค่าให้กับองค์กรได้ (Value Creation) เพื่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันในรูปแบบ (Competitive Advantage)

องค์ประกอบของ HR Scorecard 

การประเมินผลสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคไว้ 4 ส่วน ดังนี้

  • มาตรฐานความสำเร็จของระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Standard for Success) หมายถึง ผลการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งเป็นเป้าหมายสุดท้ายที่องค์กรต้องบรรลุ  ซึ่งมีอยู่ด้วยกัน 5 มิติ ดังนี้
    • มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์  เป็นมิติที่จะทำให้ส่วนราชการทราบว่ามีแนวทางและวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ต้องมีความสอดคล้อง ดังนี้

1) มีนโยบาย แผนงานและมาตรฐานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความสอดคล้องและสนับสนุนให้องค์กร บรรลุตามพันธกิจเป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่

2) มีการวางแผนและบริหารกำลังคนภายในองค์กร ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ  ดังนั้นจำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์สมรรถนะภาพกำลังคน (Workforce Analysis)
การวิเคราะห์สมรรถนะภาพกำลังคน ทีมงานทรัพยากรบุคคล จำเป็นจะต้องมีการทำความเข้าใจพนักงานทั่วทั้งองค์กร และระบุแนวโน้มที่ส่งผลกระทบต่อแรงงานในภาพรวม หรือ บางส่วน  ซึ่งการวิเคราะห์สมรรถนะภาพกำลังคน จำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์ช่องว่าง เพื่อรับมือกับการวางแผนการทำงานในรูปแบบของแผนกลยุทธ์เพื่อรับมือกับความท้าทายของการทำงานในอนาคตการวิเคราะห์ทั้งระยะสั้นและระยะยาว (ผู้ที่สนใจขอให้อ่านรายละเอียดในเว็บบล็อกนี้)

3) ทีมงานทรัพยากรบุคคล จำเป็นจะต้องมีนโยบายที่ชัดเจน   แผนงาน  โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ป้องกัน และดึงดูดให้พนักงานที่มีทักษะความรู้สูง มีความเชี่ยวชาญระดับสูง อยู่กับองค์กรเพื่อให้องค์กรสามารถแข่งขันต่อไปได้

4) มีแผนการสร้างและพัฒนาความรู้ ความสามารถของผู้บริหารทุกระดับชั้น  นอกจากนี้จำเป็นจะต้องมีการสร้างความต่อเนื่องในการบริหารงานขององค์กร  นอกจากนี้ยังรวมถึงการที่ผู้นำจำเป็นจะต้องปฎิบัติตนให้เป็นตัวอย่างที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้กับองค์กรและผู้ปฎิบัติงาน  ทั้งในด้านผลการปฎิบัติงานและพฤติกรรมในการทำงาน หรือไม่?

    • มิติที่ 2 ประสิทธิภาพของกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Operational Efficiency) หมายถึง กิจกรรมและกระบวนการ บริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร (HR Transactional Activities) มีลักษณะ ดังนี้
      1. กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร เช่น การสรรหาคัดเลือก  การบรรจุแต่งตั้ง  การพัฒนา การเลื่อนขั้นตำแหน่งการโยกย้าย และกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอื่นๆ มีความถูกต้องและทันเวลา (Accuracy and Timeliness) หรือไม่?
      2. มีระบบฐานข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความถูกต้องเที่ยงตรง ทันสมัย และนำมาใช้ประกอบการตัดสินใจและการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้จริง หรือไม่?
      3. สัดส่วนค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลต่องบประมาณรายจ่ายขององค์กร มีความเหมาะสม และสะท้อนสมรรถนะภาพของบุคลากร (HR Productivity) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money) หรือไม่?
      4. มีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการ เพื่อปรับปรุงการบริหารและการบริการ (HR Automation) หรือไม่?
    • มติที่ 3 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM Program Effectiveness) หมายถึง นโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของส่วนราชการก่อนให้เกิดผลดังต่อไปนี้ หรือไม่ เพียงใด?
      1. มีนโยบาย แผนงาน โครงการ หรือมาตรการในการรักษาไว้ ซึ่งองค์กรและผู้ปฎิบัติงาน  ซึ่งจำเป็นต่องการบรรลุเป้าหมาย พันธกิจขององค์กร หรือไม่?
      2. พนักงานและทีมงานบุคลากร มีความพึงพอใจต่อนโยบาย  แผนงาน โครงการ และมาตรการด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลของ องค์กร หรือไม่?
      3. มีนโยบาย แผนงาน โครงการ และมาตรการในการสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้ และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง  รวมทั้งส่งเสริมให้มีการแบ่งปันแลกเปลี่ยนข้อมูล ข่าวสาร และความรู้ (Development and Knowledge Management) เพื่อพัฒนาพนักงานและผู้ปฎิบัติงานให้มีทักษะและสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการบรรลุภารกิจและเป้าหมายขององค์กร หรือไม่?
      4. มีระบบการบริหารผลงาน (Performance Management) ที่เน้นประสิทธิภาพ ประสิทธิผลและความคุ้มค่า มีระบบหรือวิธีการประเมินผลการปฎิบัติงานที่สามารถจำแนกความแตกต่างและจัดลำดับความสำคัญของผลการปฎิบัติงานขององค์กร และพนักงานผู้ปฎิบัติงาน ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล หรือไม่?

 

    • มติที่ 4 ความพร้อมรับผิดชอบด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล หมายถึง การที่องค์กร
      1. มีความรับผิดชอบต่องการตัดสินใจและผลของการตัดสินใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการดำเนินการด้านวินัย   โดยคำนึงถึงหลักความสามารถและผลงาน หลักคุณธรรม  หลักนิติธรรม  และหลักสิทธิมนุษยชน หรือไม่?
      2. มีความโปร่งใสในทุกกระบวนการของการบริหารทรัพยากรบุคคล ทั้งนี้จะต้องกำหนดให้ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลแทรกอยู่ในทุกกิจกรรมด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร หรือไม่?

 

    • มิติที่ 5 คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน หมายถึง การที่องค์กร มีนโยบาย แผนงาน โครงการและมาตรการ  ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตขององค์กรและพนักงานที่ปฎิบัติงาน ดังนี้
      1. ผู้ปฎิบัติงานมีความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงานระบบงาน และบรรยากาศการทำงาน  ตลอดจนมีการนำเทคโนโลยีการสื่อสารเข้ามาใช้ในการบริหารองค์กรและการให้บริการแก่ประชาชน  ซึ่งจะส่งเสริมให้องค์กรได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่  โดยไม่สูญเสียรูปแบบการใช้ชีวิตส่วนตัว หรือไม่?
      2. มีการจัดสวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมที่ไม่ใช่สวัสดิการภาคบังคับตามกฎหมาย  ซึ่งมีความเหมาะสม  สอดคล้องกับความต้องการและสภาพของส่วนราชการหรือไม่?
      3. มีการส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างฝ่ายบริหารขององค์กร กับผู้ปฎิบัติงานด้วยกันเอง และให้กำลังคนมีความพร้อมที่จะขับเคลื่อนองค์กร ให้พัฒนาไปสู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการ หรือไม่?

 

มิติในการประเมินสมรรถนะในการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้ง 5 มิติ เป็นเครื่องมือที่จะช่วยทำให้องค์กร ใช้ในการประเมินตนเองว่ามีนโยบายแผนงาน  โครงการ มาตรการดำเนินงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ให้สอดคล้องกับมิติในการประเมินดังกล่าวอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล หรือไม่ มากน้อยเพียงใด  หากยังไม่มีการดำเนินการตามมติการประเมินดังกล่าวหรือมีระดับน้อยแล้ว  องค์กรจะต้องมีการพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับมิติการประเมินดังกล่าว และเป็นการยกระดับประสิทธิภาพและคุณภาพ ในการปฎิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลได้ตามหลักเกณฑ์และกรอบมาตรฐานความสำเร็จทั้ง 5 มิติ

ประโยชน์ของ HR Scorecard 

  1. ทราบถึงสถาพปัญหาของระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กรของตนเอง และสามารถบริหารกำลังคนให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรได้
  2. สร้างสมรรถนะและความเข้มแข็งด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร อันจะนำไปสู่สมรรถนะที่ปฎิบัติงานในฐานะเป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์ในการบริหารองค์กร
  3. ช่วยกำหนดกรอบยุทธศาสตร์และแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร ให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้นสามารถนำมาปฎิบัติได้จริง
  4. เป็นกลไกที่เชื่อมโยงให้การบริหารทรัพยากรบุคล  ทั้งในระดับนโยบาย  ระดับยุทธศาสตร์  และระดับปฎิบัติการ ให้มีความสอดคล้องกัน

ขอขอบคุณแหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับเผยแพร่ : สำนักวิจัยและพัฒนาระบบงานบุคคล สำนักงาน ก.พ.

 

ธันวาคม 21, 2013 Posted by | Balanced Scorecard | | ใส่ความเห็น

ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับหลักการ Balance Scorecard


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะเล่าเรื่องข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับหลักการ Balance Scorecard เพราะมีผู้บริหารรัฐวิสาหกิจที่หนึ่ง อยากจะให้เล่าเรื่อง Balance Scorecard : BSC  หรือ การจัดการตารางเวลาของระบบและกลยุทธ์ เป็นเครื่องมือที่ได้รับความนิยมอย่างมากในภาคธุรกิจและอุตสาหกรรมทั่วโลก  ซึ่ง BSC เป็นการจัดการกิจกรรมทางธุรกิจ กับ วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์กรที่มีการปรับปรุงการสื่อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อให้การปฎิบัติงานมีประสิทธิภาพและสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ และมีการกำหนดเป้าหมายของกิจกรรม โครงการ การปฎิบัติงาน เพื่อใช้วัดประสิทธิภาพในการทำงานว่ามีความเสร็จมากน้อยเท่าใดเมื่อเทียบกับเป้าหมาย

Balance Scorecard : BSC  หรือ การจัดการตารางเวลาของระบบและกลยุทธ์  มีผู้คิดค้นโดย ดร. โรเบิร์ตแคปแลน Dr. Robert  Kaplan (Harvard Business School) และ คุณเดวิด นอร์ตัน David  Norton เป็นผู้เชี่ยวชาญในการกำหนดกรอบการวัดประสิทธิภาพการทำงานเพื่อเพิ่มกลยุทธ์สำหรับองค์กรที่ไม่ใช่สถาบันการเงิน และมีการกำหนดกรอบการปฎิบัติงานที่นำมาใช้ควบคุมตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ตัวชี้วัดทางการเงิน  เพื่อให้ผู้จัดการและผู้บริหารระดับสูงได้มีความเข้าใจเกี่ยวกับการวิเคราะห์ความสำเร็จขององค์กร ให้มีความสมดุลย์ระหว่างตัวชี้วัดด้านการเงินและการบริหารกลยุทธ์ขององค์กร

Kaplan และ Norton ได้ทำการอธิบายเกี่ยวกับนวัตกรรมของดุลยภาพ ดังนี้ 

balancedscorecard

ดัดแปลงมาจาก ดร. โรเบิร์ตแคปแลน Dr. Robert  Kaplan  และ คุณเดวิด นอร์ตัน David  Norton
“การใช้ Balanced Scorecard ในระบบการบริหารเชิงกลยุทธ์” Harvard Business Review (เดือนมกราคม 1996)

ภาพรวมการใช้ BSC

ดุลยภาพนี้ชี้ให้เห็น เกี่ยวกับการมอง 4 มุมในการจัดกรอบการวัดประสิทธิภาพการบริหารจัดการองค์กรให้มีความเหมาะสม และมีการพัฒนาตัวชี้วัดในการรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์ที่เกี่ยวข้องกับแต่ละมุมมอง ดังนี้

มุมมองการเรียนรู้และการเจริญเติบโต (Learning and Growth) 

มุมมองนี้รวมถึงการฝึกอบรมพนักงานและการสร้างทัศนคติทางวัฒนธรรมขององค์กร ที่เกี่ยวข้องกับทั้งบุคคลและองค์กรในด้านการปรับปรุงตนเอง  ซึ่งในองค์กรหมายถึงการพัฒนาความรู้เกี่ยวกับงาน,

คน มีความสำคัญมากเพราะ

– พื้นที่เก็บข้อมูลเพียงหนึ่งเดียวของความองค์ความรู้

– เป็นทรัพยากรที่สำคัญในดำเนินงานปัจจุบัน

– เป็นผู้ที่สามารถนำวิธีการ และความรู้ด้านการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วมาปรับใช้ในองค์กรได้

– คนเป็นที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาแรงงาน  ซึ่งความรู้เป็นการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

– ตัวชี้วัดที่สำคัญและสามารถนำมาใส่ลง BSC คือ การฝึกอบรมมุ่งเน้นที่กลุ่มที่เป็นแรงงานที่สำคัญขององค์กร สามารถช่วยให้พัฒนาการทำงานในองค์กรให้สะดวกมากที่สุด

– ในกรณีใด ๆ การเรียนรู้และการเจริญเติบโตเป็นการวางแผนการบริหารที่มีคความสำคัญสำหรับความสำเร็จขององค์กร

Kaplan และ Norton เน้นว่า ‘เรียนรู้’ มากกว่า ‘การฝึกอบรม’   มันเป็นสิ่งที่ต้องการความเห็นของ ที่ปรึกษาและอาจารย์ผู้สอนภายในองค์กร เช่นเดียวกับความสะดวกในการสื่อสารที่ในหมู่คนงานได้ง่าย  ที่ช่วยให้การไปขอความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาเมื่อมีความจำเป็น เครื่องมือเทคโนโลยี

มุมมองของกระบวนการทางธุรกิจ (Internal Business Process)

มุมมองนี้หมายถึงกระบวนการทำงานในทางธุรกิจภายใน ตัวชี้วัดที่พัฒนาขึ้นเพื่อใช้กับมุมมองนี้ช่วยให้ผู้จัดการ เรียนรู้ที่วิธีที่ดีที่ในการกำกับควบคุมทางธุรกิจของพวกเขา  ในขณะกำลังทำงานอยู่และไม่ว่าผลิตภัณฑ์และบริการของตนให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า (ภารกิจ)  ตัวชี้วัดเหล่านี้จะต้องมีการระมัดระวังการออกแบบ  โดยผู้ที่รู้กระบวนการเหล่านี้อย่างใกล้ชิดมากที่สุด; กับภารกิจที่เป็นเอกลักษณ์ของเราเหล่านี้จะไม่สิ่งที่สามารถพัฒนาโดยที่ปรึกษาภายนอก

มุมมองของลูกค้า (Customer)

มุมมองด้านนี้แสดงให้เห็นของการก่อให้เกิดการเพิ่มขึ้น  ของความสำคัญของการมุ่งเน้นลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้าในธุรกิจใด ๆเหล่านี้  ซึ่งทำให้ต้องนำความต้องการของลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้ามาเป็นตัวชี้วัดชั้นนำ: ถ้าสิ่งใดที่ลูกค้าไม่พอใจในการให้บริการของคุณ จนถึงที่สุด กลุ่มลูกค้าก็จะย้ายไปหาซัพพลายเออร์อื่น ๆ ที่จะสามารถตอบสนองความต้องการของกลุ่มลูกค้าของคุณได้อย่างมีประสิทธิภาพ  จากมุมมองนี้จึงเป็นการสร้างตัวชี้วัดที่มีความสำคัญในการพยากรณ์ปริมาณการลดลงของกลุ่มลูกค้าในอนาคต ถึงแม้ว่าสถาภาพทางการเงินขอองค์ในปัจจุบันอาจจะดูดี

ในการพัฒนาตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้าควรจะวิเคราะห์ในแง่ของชนิดของลูกค้าและชนิดของกระบวนการที่เราจะให้สินค้าหรือบริการไปยังกลุ่มลูกค้าเหล่านั้น

มุมมองทางการเงิน (Financial)

Kaplan และ Norton ต้องมองข้ามวิธีการวัดความเสร็จและประสิทธิภาพด้านการเงินแบบดั้งเดิมส ด้วยการวิเคราะห์เฉพาะข้อมูลทางการเงิน เฉพาะความทันเวลาในการบริหารเงินสดและถูกต้องข้อมูลการระดมทุน  ซึ่งจำเป็นจะต้องจัดลำดับความสำคัญและผู้จัดการจะเลือกทำสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้องค์กรดำเนินงานได้เท่านั้น   ในความเป็นจริงมักจะมีมากเกินไปสำหรับการจัดการและการประมวลผลข้อมูลทางการเงิน  ดังนันการวิเคราะห์ข้อมูลด้านการเงินจำเป็นจะต้องมีการดำเนินการเก็บฐานข้อมูลขององค์กรก็หวังว่ามากขึ้นของการประมวลผลที่สามารถรวมศูนย์และอัตโนมัติ แต่ประเด็นก็คือว่าในปัจจุบันการวิเคราะห์ที่มีความสำคัญทางการเงินจะนำไปสู่สถานการณ์ที่ “ไม่สมดุล”

ในบางเรื่องต้องมีการวิเคราะห์เกี่ยวกับมุมมองอื่น ๆ อาจจะมีไม่จำเป็นที่จะต้องรวบรวมข้อมูลทางการเงินที่มีความสำคัญแต่จำเป็นจะต้องรอเวลาการรวบรวมจากฝ่ายงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มเติม  เช่น  การประเมินความเสี่ยงและข้อมูลต้นทุนผลประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับในหมวดนี้

จัดทำแผนที่กลยุทธ์

แผนที่กลยุทธ์เป็นเครื่องมือการสื่อสารที่ใช้ในการบอกเล่าเรื่องราวของวิธีการที่มูลค่าถูกสร้างขึ้นสำหรับองค์กร เพื่อใช้แสดงตรรกะการเชื่อมต่อขั้นตอนโดยขั้นตอนระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (ดังแสดงวงรีบนแผนที่) ในรูปแบบของห่วงโซ่สาเหตุและผลกระทบ โดยทั่วไปการปรับปรุงประสิทธิภาพในวัตถุประสงค์ที่พบในการเรียนรู้และมุมมองการเจริญเติบโต (แถวล่าง) ช่วยให้องค์กรเพื่อปรับปรุงวัตถุประสงค์ของกระบวนการภายในมุมมอง (ขึ้นแถวถัดไป) ซึ่งจะช่วยให้องค์กรเพื่อสร้างผลงานที่น่าพอใจในลูกค้า และมุมมองทางการเงิน (สองแถวด้านบน)

สุดท้ายนี้ขอเล่าเรื่อง BSC แบบเบื้องต้นพอให้เข้าใจภาพรวมๆ ก่อน ในครั้งต่อไป เราจะทำการเล่าให้ฟังเกี่ยวกับวิธีการพัฒนา BSC เขาทำกันอย่างไร และทำไมเครื่องนี้จึงเป็นเครื่องมือที่ได้รับการยอมรับไปทั่วโลก และเราจะนำมาปรับใช้กับองค์กรของตนเองอย่างไร  เพราะเราต้องเข้าใจก่อนว่าเครื่องมือการบริหารจัดการและวัดประสิทธิภาพการทำงานตัวนี้ ถูกพัฒนาโดยกลุ่มนักคิดพวกฝรั่ง  ซึ่งจำเป็นจะต้องมีการพัฒนาให้เหมาะสมกับองค์กรของท่านอีกครั้ง

ในกรณีที่ท่านต้องการแลกเปลี่ยนความเห็นหรือ ต้องการข้อมูลเพิ่มเติมในประเด็นใด และเราสามารถจะอธิบายได้ก็ยินดีจะตอบให้ครับ

 

 

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข สดชื่น ตลอดวันนี้

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

 

กันยายน 8, 2013 Posted by | Balanced Scorecard | | ใส่ความเห็น

   

%d bloggers like this: