NEW MANAGEMENT FORUM

Central Knowledge Society

บทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการจัดการความรู้

สวัสดี ครับ

วันนี้ก่อนนอนขอเขียนเกี่ยวกับ Human Resource Management อีกเรื่องที่ทุกรัฐวิสาหกิจและทุกหน่วยงานราชการกังวลอย่างมากเกี่ยวกับการบริหารจัดการองค์ความรู่ภายในองค์กร ให้อยู่กับองค์กรไม่ติดตามตัวบุคคลออกไปจากองค์กร  เรื่องนี้ยากมากครับแต่เราก็ค่อยพัฒนากันไปครับ “เส้นทางที่ยาวไกลจะสั้นลงเมื่อเราเริ่มก้าวแรก”

การจัดการความรู้ได้กลายเป็นคำแฟชั่นในองค์กรวันนี้ เราสามารถกำหนดจัดการความรู้ที่ส่งเสริมการ บูรณาการภายในองค์กร เช่น การระบุความเป็นตัวตนขององค์ความรู้  การสร้างองค์ความรู้ให้เป็นสิ่งที่จับต้องได้  การพัฒนาสื่อองค์ความรู้ที่สามารถใช้ร่วมกันได้  การเรียกใช้งานร่วมกันและการประเมินผลสินทรัพย์ข้อมูลขององค์กร  สินทรัพย์ข้อมูลเหล่านี้อาจรวมถึงฐานข้อมูลเอกสารนโยบายและขั้นตอนเช่นเดียวกับประสบการณ์ที่สะสมอยู่ในตัวบุคคลแต่ละคน

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการจัดการความรู้

ประการแรก : บทบาทที่สามารถบริหารจัดการได้โดยระบบ HR  การพัฒนาความรู้ด้านการบริหารจัดการด้วย HR เป็นการช่วยให้องค์กรกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนในการกำหนดแนวทางในการบริหารจัดการองค์ความรู้  จำเป็นจะต้องมีการลงทุนทำระบบการสะสมองค์ความรู้ ด้วยการรวบรวมปัญหาที่ยุ่งยากในการทำระบบรวบรวมองค์ความรู้  ข้อผิดพลาดที่พบในการรวบรวมทรัพยากรองค์ความรู้จากบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญ  หลังจากนั้นให้วิเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดว่าจำเป็นจะต้องลงทุนด้วยอะไร? จึงจะสามารถเก็บรวบรวมทรัพยากรที่จำเป็นในการลงทุนในวิธีการแก้ไขปัญหาที่แท้จริง ได้อย่างมีประสิทธิภาพของกรอบปัญหาการจัดการความรู้ก่อนที่จะตัดสินใจในหลักสูตรของการดำเนินการเป็นสิ่งที่จำเป็นสำคัญต่อความสำเร็จในการเก็บรวบรวมองค์ความรู้

ประการที่สอง : ต้องมั่นใจว่าผู้บริหารระดับสูง ให้ความสะดวกและให้ความสนใจ ความมุ่งมั่น และพนักงานทุกคนเข้าใจความสำคัญของการสะสมข้อมูลองค์ความรู้ที่มีลักษณะร่วมกันในหมู่ภารกิจขององค์กร ด้วยการกำหนดเป็นนโยบายที่ชัดเจน  ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะต้องพุ่งเป้าไปที่การสร้างสภาพแวดล้อมของการแบ่งปันและการใช้องค์ความรู้ด้วยความเข้าใจอย่างเต็มรูปแบบของผลกระทบที่มีการแข่งขัน นอกจากนี้จะต้องหมั่นบำรุงวัฒนธรรมที่รวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม

ประการที่สาม : HRM ควรสร้าง “ประสบการณ์ร่วมกันของพนักงานที่มีความรู้สึกแบ่งปันแก่กัน” นั้นคือการเปลี่ยนทัศนคติเกี่ยวกับการแบ่งปันความรู้ ความสามารถในลักษณะรุ่นพี่สอนรุ่นน้อง  เพื่อนสอนเพื่อน  นายสอนลูกน้อง  แบบเจตนาดี ด้วยการสร้างทายาทโดยตำแหน่งก่อนที่ตนจะเกษียณอายุ เป็นการถ่ายทอดวิทยายุทธ์ ที่ได้ฝึกมาหลายสิบปีให้กับบุคคลรุ่นหลังๆ  ซึ่งการทำงานในลักษณะนี้จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างเงียบๆ เป็นการทำงานแบบค่อยๆ สร้างให้เป็นวัฒนธรรม ผ่านการสร้างทักษะให้กับพนักงานรุ่นต่อรุ่น การแลกเปลี่ยนสมรรถนะและการประกอบอาชีพสร้างความคิดใหม่ๆ  การฝึกอบรมแบบดั้งเดิมจะเป็นการโอนงานทั้งหมดมาให้ฝ่ายทรัพยากบุคคลรับผิดชอบในการพัฒนาทุนมนุษย์ทั่วทั้งองค์กร   ซึ่งในความเป็นจริงแล้วหน่วยงานต่างๆ จำเป็นจะต้องมีการประชุมร่วมกันแบบนอกรอบ (สภากาแฟที่ทำงานตอนเช้า ระดับผู้บริหาร ฝ่าย/กอง) มานั่งคุยกันและสรุปว่าจะบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร จะสร้างระบบการสะสมองค์ความรู้อย่างไร  การสร้างระบบทายาทในตำแหน่งต่างๆ แก่บุคลากรรุ่นหลังๆ  จำเป็นจะต้องมาจากผู้เชี่ยวชาญทุกแผนก ร่วมกันเสนอปัญหาและนำประเด็นปัญหาต่างๆ วิเคราะห์ สังเคราะห์ ทำการเก็บรวบรวมข้อมูล และทำการประเมินหลักสูตรที่ต้องการจะนำมาพัฒนาทักษะของพนักงานร่วมกัน  หน่วยงานใดที่จำเป็นจะต้องมีการพัฒนาหลักสูตรอะไร? พัฒนาในด้านใด?  ต้องการวัตถุประสงค์และผลลัพธ์อะไรที่ได้จากการฝึกอบรม เป็นต้น

ประการที่ สี่ : HRM ต้องบูรณาการและแบ่งปันแนวคิดด้านการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และการบริหารงานในประจำวัน  นั้นคือการแบ่งปันความรู้ที่หน่วยงานต่างๆ คาดหวังเพื่อให้เกิดการยอมรับ และการจัดกระดานประกาศพนักงานดีเด่นประจำเดือน และรางวัลที่ได้รับ  จำเป็นจะต้องสร้าง “ครูผู้สร้าง” ให้จัดแบ่งเวลาแก่พนักงานที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษเฉพาะด้านขององค์กร จัดฝึกอบรมพนักงานภายในองค์กร และมีการจ่ายเงินพิเศษเป็นค่าเบี้ยเลี้ยง เพิ่มจากเงินเดือน ด้วยการจัดหลักสูตรฝึกอบรมในเชิงปฎิบัติการ อย่างน้อยสัปดาห์ละ 1 วัน ก่อนที่บุคลากรท่านนั้นจะเกษียณอายุ เพื่อเป็นการถ่ายทอดองค์ความรู้ภายในองค์กรเป็นระยะๆ  นอกจากนี้จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดการยอมรับครูผู้สร้าง  และจัดกิจกรรมส่งเสริมการสร้างวัฒนธรรมแห่งการแบ่งปันองค์ความรู้ระหว่างแผนก/หน่วยงาน แบบบูรณาการ

ประการที่ห้า : ต้องผ่อนคลายการควบคุมและอนุญาต ด้วยการจัดวันประชุมแลกเปลี่ยนปัญหาที่เกิดขึ้นในระหว่างแผนก/หน่วยงานแบบเปิดอก แต่ไม่ใช่เวทีสำหรับโต้วาที กันภายในแผนก หรือภายในองค์กร แต่เป็นที่วิพากษ์ วิจารณ์ แบบสบายๆ รวมทั้งการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังต้องมีจัดกรรมการไว้คอยปรับบทบาทในการนินทา  การท้อใจ  การพูดจาในลักษณะทำลายมากกว่าการสร้างสรรค์  ดังนั้นการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องปรับมุมมองของฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองก่อน (ก่อนการปฎิบัติกิจกรรมจริง) และขอความเห็นจากผู้บริหาร หรือบุคคลที่เป็นตัวแทนพนักงาน ที่ถือความคิดในลักษณะล้าสมัย ก่อนการปฎิบัติจริง (ไม่ขออนุญาตเจ้าที่ ก็จะมีปัญหาอีก แวะมาป่วนให้งานมันล้มแล้วสบายใจ)

ประการที่หก : ต้องใช้วิธีการเชิงกลยุทธ์ที่จะช่วยให้ มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้อย่างง่ายดายผ่านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น Intranet, อีเมล์ , จดหมายข่าวภายในองค์กรผ่านทางอีเมล์  การประชาสัมพันธ์ผ่านเว็บไซต์   แน่นอนการควบคุมจะกลายเป็นการต่อต้านได้? การตรวจสอบที่มากเกินไปก็จะกลายเป็นการรุกรานความเป็นส่วนตัวที่ไม่เหมาะสม?

สิ่งที่นำเสนอเหล่านี้เป็นเครื่องมือเล็กๆ น้อยๆ ที่สามารถนำไปปฎิบัติได้จริงทันทีโดยไม่ต้องพึ่งที่ปรึกษาในการออกแบบการบริหารจัดการด้านงานบุคคล ก็หวังว่าคงจะเป็นแนวคิดเบื้องต้นสำหรับหน่วยงานต่างๆ ลองนำไปฝึกปฎิบัติเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

พฤศจิกายน 1, 2012 - Posted by | Human Resource Development |

ยังไม่มีความเห็น

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

%d bloggers like this: