NEW MANAGEMENT FORUM

Central Knowledge Society

เทคนิคการวิเคราะห์สาเหตุของความเสี่ยง ภาค 1 : Risk Root Cause Analysis (Part I)


สวัสดีครับ

วันนี้อยากจะเขียนเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงเพิ่มเติมอีกสักเรื่อง เป็นเรื่องที่มีความสำคัญอย่างมากเช่นกัน สำหรับใช้ในการวิเคราะห์และบริหารจัดการความเสี่ยงที่เกิดขึ้นภายในองค์กร ให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการ ซึ่งเทคนิคที่ใช้วิเคราะห์สาเหตุความเสี่ยง มี 2 แบบ 1) Determine the Root Cause : 5 Whys  2) The Cause and Effect (a.k.a. Fishbone Diagram)  เรามาเรียนรู้พร้อมกันเลยครับ

การตรวจสอบสาเหตุความเสี่ยง : 5 Whys 

การวิเคราะห์สาเหตุความเสี่ยงจะเริ่มต้นด้วยคำว่า “ทำไม?” ซึ่งอาจจะเป็นเทคนิคที่หลายคนชื่นชอบ เพราะมีความสัมพันธ์กับแนวคิดของ Six Sigma DMAIC   เราจะไม่พูดถึง Six Sigma เพราะอยู่กันคนละส่วนกัน

ส่วนมากแล้วเราจะตั้งคำถามซ้ำๆ กันว่า “ทำไม? 5 ครั้งในปัญหาเดิม” เพื่อที่จะค้นหาว่าทำไม? ถึงเกิดเหตุการณ์นี้ขึ้นมาได้ มีสาเหตุมาจากอะไร? มีความเกี่ยวข้องหรือสัมพันธ์กับอะไร?  ซึ่งคำตอบของคำถามทำไมครั้งที่ 4-5 จะทำให้เข้าใจเหตุผลที่ชัดเจนขึ้นสำหรับสาเหตุของปัญหาที่จะนำคุณไปสู่อีกคำถามหนึ่ง  แต่ก็มีบ่อยครั้งที่ตั้งคำถามน้อยกว่า 5 ครั้งก็ได้คำตอบ  และก็มีบ่อยครั้งที่ต้องตั้งคำถามมากกว่า 5 ครั้งขึ้นไปถึงจะได้คำตอบที่ชัดเจนของสาเหตุปัญหา

ประโยชน์ที่ได้รับจาก 5 Whys

  • ช่วยระบุสาเหตุที่แท้จริงของปัญหา
  • กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุของปัญหาที่มีความแตกต่างกัน
  • เป็นเครื่องมือที่ง่ายมาก ไม่จำเป็นจะต้องใช้ข้อมูลทางสถิติ

เมื่อไหร่ที่ 5 Whys จะมีประโยชน์มากที่สุด 

  • เมื่อมีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยเสี่ยงและสาเหตุความเสี่ยงที่ปฎิสัมพันธ์กับมนุษย์
  • มีการบริหารจัดการธุรกิจแบบ วัน-ต่อ-วัน

เทคนิคการใช้ 5 Whys ให้ประสบความสำเร็จ

  1. เขียนปัญหาลงไปในกระดาษแบบเฉพาะเจาะจง การเขียนปัญหาลงไปจะช่วยให้คุณกำหนดแนวความคิดได้อย่างเป็นระบบ และมีแบบแผน สามารถอธิบายมันได้อย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้ยังช่วยให้ทีมงานสามารถกำหนดเป้าหมายของการแก้ไขปัญหาได้อย่างเหมาะสม
  2. ให้เริ่มต้นคำถามด้วย “ทำไมปัญหานี้จึงเกิดขึ้น?” และให้เขียนคำตอบลงมาด้านล่าง และให้ขึ้นคำถามใหม่ต่อๆ ไปด้วย  “ทำไมปัญหานี้จึงเกิดขึ้น?” ลงมาเรื่อยจนกว่าคุณจะพบคำตอบที่คุณพอใจ
  3. ถ้าคำตอบที่คุณได้ไม่สามารถวิเคราะห์สาเหตุได้ชัดเจน หรือมีความแตกต่างของคำตอบเป็นจำนวนมาก   ให้คุณเปลี่ยนคำถามตั้งต้นใหม่ให้มีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้น
  4. เมื่อคุณได้คำตอบครบทุกคำถามที่คุณตั้งแล้ว สามารถวิเคราะห์สาเหตุของความเสี่ยงแต่ละปัญหาหรือปัจจัยเสี่ยงได้แล้ว ให้คุณพยามทำการเชื่อมโยงคำตอบของสาเหตุความเสี่ยงกับปัจจัยเสี่ยงที่เกิดขึ้นว่า สิ่งใด? รายการใด? หรือ อะไร?  ที่มีความสัมพันธ์กันบ้าง

ตัวอย่าง วิธีการวิเคราะห์แบบ 5 Whys

ปัญหา : ลูกค้าไม่พึงพอใจที่คุณไม่สามารถจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปได้ครบตามที่ตกลงภายในเวลาที่กำหนด

  1. ทำไม : ลูกค้าถึงไม่พอใจในผลิตภัณฑ์ที่จัดส่ง
    >> การสั่งซื่อผลิตภัณฑ์ของลูกค้ามีความหลากหลายมาก และสั่งในปริมาณที่น้อยทำให้ต้องมีการปรับกระบวนการผลิตใหม่ทุกครั้งที่ผลิตสินค้าแตกต่างจากเดิม ทำให้ผลิตไม่ทันตามกรอบเวลา จัดส่งล่าช้ากว่ากำหนด ทำให้ลูกค้าไม่พอใจ
  2. ทำไม : กระบวนการผลิตจะต้องปรับปรุงใหม่ทุกครั้งที่ผลิตสินค้าเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม
    >> บริษัทมีเครื่องจักรหลักที่เป็นตัวผสมสูตรในการผลิต เพียงเครื่องจักรเดียวทำให้จำเป็นจะต้องหยุดทำความสะอาดเครื่องจักร และกระบวนการผลิตจะมีสูตรของวัตถุดิบไม่เหมือนกันทำให้ทำร่วมกันไม่ได้
  3. ทำไม : กระบวนการผลิตในปัจจุบันไม่มีการปรับปรุงด้วยการใช้เทคนิคหรือเครื่องมืออื่นๆ มาช่วยในการแยกเส้นทางการผลิต หรือ การผสมตามสูตรของผลิตภัณฑ์
    >> กระบวนการผลิตใช้เส้นทางการผลิตเส้นทางเดียว ไม่มีการแยกสายพานส่วนผสมด้านการผลิต หรือ มีเครื่องจักรแยกตามผลิตภัณฑ์  นอกจากนี้ไม่มีการปรับปรุุงกระบวนการผลิตมานานกว่า 2 ปีแล้ว
  4. ทำไม : ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตของบริษัท ไม่นำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาด้านการผลิตที่สามารถตรวจสอบพบ
    >> ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตมีเพียง 2 คน และมีผู้ช่วยในด้านการผลิตที่ขาดทักษะความรู้และประสบการณ์ เพราะเริ่มรับเข้าทำงานได้ไม่นาน  ขาดการประชุมระดมสมองเกี่ยวกับการพัฒนาเส้นทางการผลิตแบบใหม่
  5. ทำไม : บริษัทไม่ลงทุนเปลี่ยนเครื่องจักรให้ทันสมัย และไม่ประชุมปรับปรุงเครื่องจักรให้สามารถแก้ไขปัญหาด้านการผลิตได้
    >> ผู้บริหารไม่ให้ความสนใจเท่าที่ควร  ไม่มีการจัดสรรงบประมาณมาพัฒนาเครื่องจักร  เพราะผู้บริหารให้ความสนใจกับด้านการตลาดมากเกินไป  ใช้งบประมาณด้านการตลาดมากเกินไป

วิธีการวิเคราะห์ 5 Whys

เมื่อคุณได้ลองเขียนปัญหาขึ้นมาและช่วยกันประชุมระดมสมอง หาสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นมาจากสาเหตุใดบ้าง? และเกี่ยวข้องกับใคร?  ใช้เงินงบประมาณไหม?  สามารถแก้ไขได้ทันทีหรือไม่? สาเหตุของปัญหานี้มีความเชื่อมโยงกับสาเหตุปัญหาอื่นๆ หรือไม่?  เกี่ยวข้องกับปัจจัยเสี่ยงใดอีกบ้าง?   ซึ่งคุณจะสามารถเชื่อมโยงสาเหตุของปัญหาได้จากแหล่งกำเนิดเดียวกัน หรือมีความสัมพันธ์กันได้

การวิเคราะห์ 5 Whys จำเป็นจะต้องวิเคราะห์ สม่ำเสมอและต่อเนื่องภายหลังจากที่ได้มีการบริหารจัดการความเสี่ยง หรือมีมาตรการลดความเสี่ยงด้วยวิธีการต่างๆ แล้วเพื่อจะได้ตรวจสอบระดับความเสี่ยง และความรุนแรงของปัญหาว่ามีผลกระทบรุนแรงเท่าเดิม หรือ บรรเทาลงหรือไม่?  นอกจากนี้ช่วยในการตรวจสอบ และวัดประสิทธิภาพของมาตรการและเครื่องมือในการลดความเสี่ยงด้วย

สุดท้ายนี้ก็ขอจบการวิเคราะห์ Risk Root Cause Analysis เพียงเท่านี้ก่อน โอกาสหน้าจะมาอธิบายเกี่ยวกับการวิเคราะห์ Root Cause Analysis ด้วย ทฤษฎีก้างปลา “Fishbone Diagram” ซึ่งมีความน่าสนใจเช่นเดียวกัน และมีความละเอียดกว่า 5 Whys โปรดติดตามตอนต่อไป

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุขในวันศุกร์สิ้นเดือน

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

http://eiamsri,wordpress.com

พฤษภาคม 31, 2013 Posted by | New Management, Risk Management | | ใส่ความเห็น

การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบแบบคู่ : Paired Comparison Analysis


สวัสดีครับ

เราอยากจะคุยกันเรื่องของ กลยุทธ์กันอีกสักครั้ง เพราะห่างหายการเขียนเชิงกลยุทธ์มานานมาก แล้วเพราะไปเขียนเรื่องอื่นๆ อยู่ให้กับหลายท่านที่สนใจ  เพราะมีผู้ที่สนใจบล็อกนี้หลากหลายกลุ่มมากๆ  และเราก็รักทุกกลุ่มเลยครับ

นอกจากนี้  เราได้ตั้งสถาบัน Interfinn Business College ขึ้นมาเพื่อเป็นศูนย์รวมของนักวิเคราะห์และนักวางแผนกลยุทธ์จากสถาบันต่างๆ ที่จะมาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันอย่างอิสระ ทางความคิด แต่อยู่ในกติกาที่จะต้องรับฟังข้อติ ข้อทักท้วง  ความเห็นต่างจากคนอื่นๆ ได้ และพยามที่จัดให้การกำหนดกลยุทธ์เป็นมาตรฐานมีการรองรับ ที่สามารถนำไปปฎิบัติได้จริง และจะมีการนำหลักสูตรเกี่ยวกับการบริหารจัดการมาเปิดอบรมในเชิงสาธารณะมากขึ้น ต้องขออภัยที่ดำเนินการล่าช้าเพราะติดภาระกิจกันมากทำให้โครงการล่าช้ามานาน ต้องขออภัยอีกครั้ง

เรามาเริ่มสิ่งที่คุยกันวันนี้ดีกว่า วันนี้เป็นการคุยกันในเรื่องของเทคนิคด้านการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบด้วยการเปรียบเทียบแบบคู่ หรือที่เรียกว่า “Paired Comparison Analysis”  เมื่อคุณจำเป็นจะต้องเลือกสิ่งของที่มีความแตกต่างกันด้วยหลากหลายวิธี  และคุณจำเป็นจะต้องมีการตัดสินใจเลือกวิธีการที่ดีที่สุด  นี้เป็นสิ่งที่ท้าทายอย่างยิ่งเพราะถ้าคุณมีตัวเลือกที่เป็นจุดเด่นแตกต่างกันด้วย  ทำให้คุณจำเป็นจะต้องมีการสร้างกฎเกณฑ์การตัดสินใจขึ้นในลักษณะที่เป็นอัตนัยและแบ่งดีกรีความสำคัญออกเป็นระดับ 1-3 ระดับ หรือ 1-5 ระดับ ถ้ากระบวนการตัดสินใจของคุณไม่มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน  หรือ หัวข้อในการเลือกที่ชัดเจน เพื่อใช้เป็นกรรมการชี้ขาดในการตัดสินใจครั้งนี้

การเปรียบเทียบแบบคู่ จะช่วยให้คุณสามารถทำงานได้อย่างบรรลุวัตถุประสงค์ที่สำคัญ ภายใต้เงื่อนไขและตัวเลือกที่มีความแตกต่างกัน เช่น “การเปรียบเทียบแอปเปิ้ลกับส้ม” คุณเลือกอะไร?

ลักษณะของเครื่องมือ

การเปรียบเทียบแบบคู่ ช่วยให้คุณสามารถกำหนดรูปแบบการทำงานที่มีความสำคัญของตัวเลือกที่ใช้เลือกอีกสิ่งหนึ่ง  อีกฝ่ายหนึ่ง  อีกประเภทหนึ่ง หรือ ฯลฯ  นอกจากนี้จะทำให้เกิดการง่ายต่อการเลือกปัญหาที่สำคัญที่สุด และสิ่งที่ต้องการมากที่สุด และความขัดแย้งระหว่างความต้องการของคุณกับทรัพยากรที่คุณมี ณ ปัจจุบัน (ประเภทรายได้ต่ำ รสนิยมสูง)

เครื่องมือที่เป็นประโยชน์อย่างยิ่ง เมื่อคุณไม่ได้มีข้อมูลวัตถุประสงค์ เพื่อใช้ประกอบในการตัดสินใจของคุณ นอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการเปรียบเทียบแบบอัตนัย เช่น การเปรียบเทียบด้านคุณสมบัติ ก็จะต้องนำลักษณะคุณสมบัติที่คุณต้องการมาทำการระบุคะแนนก่อนล่วงหน้า และนำเกณฑ์หรือกติกานี้มาใช้เปรียบเทียบวัตถุ  สิ่งของ  คน  ที่คุณจะเลือก  รวมทั้งคุณจะต้องมีกระบวนการตัดสินใจความสำคัญตามคุณสมบัติจากทักษะและประสบการณ์ส่วนตัวของคุณ หรือ ความเห็นจากเพื่อร่วมงานของคุณในการตัดสินใจเลือก

การตัดสินใจลักษณะนี้จะมีความยากมากขึ้น เป็นการเปรียบเทียบในสิ่งที่คุณไม่ถนัด หรือไม่มีความชำนาญเพียงพอ เช่น การเปรียบเทียบระบบ IT 3 ยี่ห้อ ซึ่งมีความคล้ายกันมาก แต่จะมีข้อแตกต่างทางเทคนิคและชื่อเสียงของตราสินค้า และราคาเป็นตัวกำหนด

เทคนิคการใช้เครื่องมือนี้

การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบแบบคู่ เป็นวิธีที่ดีของการชั่งน้ำหนักความสำคัญของเกณฑ์ ซึ่งอาจจะมีความขัดแย้งกันและไม่มีการระบุวัตถุประสงค์ที่แน่นอน เพื่อเป็นข้อมูลพื้นฐานเมื่อมีการจัดลำดับความสำคัญที่มีความสำคัญไม่ชัดเจน หรือข้อกำหนดที่สำคัญ

เริ่มดำเนินการตามนี้

  1. ระบุรายชื่อตัวเลือกที่คุณต้องการจะเปรียบเทียบเป็นแถวในแนวตั้งของตาราง
  2. กำหนดสัญญาลักษณ์และน้ำหนักในแต่ละตัวเลือก
  3. กำหนดให้ตอบได้เพียงคำตอบเดียวในแต่ละช่องรายการเปรียบเทียบหรือเกณฑ์ที่ตั้งขึ้น
  4. ให้มีการเลือกตอบในแนวนอนด้วยการเปรียบเทียบคำถามด้านคุณลักษณะที่สำคัญที่ถามในแนวตั้ง เปรียบเทียบกับคำตอบระดับความสำคัญและความน่าสนใจ และราคา การใช้งาน (ง่าย/ยาก) ในแนวนอนด้านบนของคำถาม
  5. มีการกำหนดระดับน้ำหนักความสำคัญของคำตอบที่เลือกไว้ล่วงหน้า เช่น 0 = ไม่แตกต่างกัน , 1 = แตกต่างกันเล็กน้อย, 3 = มีความแตกต่างกันมาก แบ่งออกเป็น 3 ระดับ เป็นต้น
  6. คุณจะต้องทำการรวบรวมคะแนนที่มีการตอบแต่ละด้านคิดเป็นร้อยละของคะแนนรวม เพื่อเปรียบเทียบหาจุดเด่นและจุดด้อย

ตัวอย่าง 

กลุ่มของนักการตลาดต้องการให้คะแนนเกณฑ์ด้วยการประเมิน การเลือกร้านที่จะวางขายสินค้าของพวกเขา ซึ่งพวกเขาได้กำหนดเกณฑ์ไว้ล่วงหน้า ดังนี้

  • ขนาดธุรกิจและปริมาณสาขาของร้านค้า
  • จำนวนยอดขายเฉลี่ยต่อเดือน (ค่าเฉลี่ย 6 เดือนย้อนหลัง)
  • เงื่อนไขการชำระเงินและจ่ายเงินค่าสินค้าที่ขาย
  • ตำแหน่งที่วางสินค้าของพวกเขาในร้านค้า
  • ความมีชื่อเสียงและปริมาณลูกค้าของร้านค้า
  • เทคนิคการนำเสนอสินค้า และการจัดวางสินค้าภายในร้าน

comparison analysis

คลิกที่รูปภาพ จะขยายใหญขึ้น

การใช้เทคนิคเปรียบเทียบนี้ เป็นเทคนิคอย่างง่าย เพราะเป็นการกำหนดเชิงเปรียบเทียบแบบ Matrix ที่นิยมใช้ในการคัดกรองบางอย่างออกไปจากตัวเลือกที่มีปริมาณมากๆ และต้องการคัดกรองเชิงลึกอีกครั้งในส่วนที่เหลือน้อย (คุณผู้หญิงอาจจะนำมาใช้ในการคัดกรองผู้ชายได้ครับ)

ปัจจัยสำคัญของเครื่องมือ 

การกำหนดกติกาน้ำหนักของเกณฑ์ และคุณลักษณะที่สำคัญสำหรับนำมาใช้ในการกำหนดเกณฑ์การคัดกรองนี้ จำเป็นจะต้องตั้งเงื่อนไขในการกำหนดที่ชัดเจน  มีความยุติธรรม และสามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้  เพราะถ้าคุณคัดกรองผิดด้วยการตั้งเกณฑ์ที่ไม่เหมาะสม คุณก็มีโอกาสที่จะเสียสิ่งที่มีคุณค่าไปได้โดยไม่ตั้งใจ   ดังนั้นการกำหนดเกณฑ์จำเป็นจะต้องมีการศึกษาอย่างลึกซึ้งและเหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งกลุ่มผู้ที่ถูกคัดกรองด้วย

สุดท้ายเครื่องมือนี้ก็มีประโยชน์ในการคัดกรองสิ่งที่มีปริมาณมากๆ และมีความแตกต่างกันสูง จำเป็นจะต้องลดปริมาณผู้ถูกคัดกรองลง ก็เป็นเครื่องมือที่ดีระดับหนึ่งครับ อยากให้ลองนำไปใช้ในชีวิตจริงได้ครับ และหวังว่าจะสนุกกับการใช้เครื่องมือประเภทนี้

 

ขอขอบคุณทุกๆ ท่านที่อ่านบทความจากบล็อกนี้ และหวังเป็นอย่างสูงว่ามีประโยชน์สำหรับท่านๆ

 

ขอให้มีความสุข

 

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

 

 

พฤษภาคม 28, 2013 Posted by | New Management | ใส่ความเห็น

วิธีการสร้างแผนบริหารความเสี่ยง ? : How to create a Risk Management Plan ?


สวัสดี ครับ

เมื่อตอนที่แล้ว เราได้ทำการเล่าเกี่ยวกับวิธีการวิเคราะห์และตรวจสอบความเสี่ยงระดับองค์กร และมีการกำหนดรูปแบบของแผนบริหารความเสี่ยงในระดับองค์กร  ซึ่งเราเชื่อว่าคำถามที่ตามมา คือ วิธีการจัดทำแผนบริหารความเสี่ยงทำอย่างไร?  ซึ่งในวันนี้ เราจะมาคุยกันเกี่ยวกับวิธีการสร้างแผนบริหารความเสี่ยงระดับองค์กร   การบริหารความเสี่ยงเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและทำซ้ำ ซ้ำ ในการวิเคราะห์และจัดการปัญหาที่เป็นความเสี่ยงในระดับองค์กร  ดังนั้นการวางแผนบริหารความเสี่ยงก็เป็นสิ่งที่จำเป็นในการบริหารจัดการเชิงรุก และการวางแผนบริหารจัดการความเสี่ยงจำเป็นจะต้องมีการบริหารจัดการด้านกลยุทธ์ที่เหมาะสม และตอบสนองต่อยุทธศาสตร์ขององค์กรด้วย  ด้วยการพิจารณาดังนี้

การกำหนดกลยุทธ์และเป้าหมายในการบริหารจัดการความเสี่ยง : คุณจำเป็นจะต้องมีการระบุเป้าหมายของคุณ ในการบริหารจัดการความเสี่ยงที่สามารถวัดผลลัพธ์ได้  ไม่ยากในการปฎิบัติจนเกินไป  สามารถตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้จากการบริหารแผนความเสี่ยงย้อนกลับไปยังเป้าหมายของการบริหารความเสี่ยงได้ ซึ่งคุณจำเป็จะต้องมีการกำหนดเป้าหมายผลลัพธ์ของการบริหารความเสี่ยงที่เป็นตารางข้อมูลแสดงรายละเอียด เช่น

  • ประเภทของความเสี่ยง S-O-F-C
  • การบริหารความเสี่ยงนี้ใช้กลยุทธ์แบบใด?
  • เป้าหมาย  วัตถุประสงค์ และผลลัพธ์ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น จะต้องสอดคล้องกัน ทำแล้วได้อะไร?
  • กระบวนการทำงาน มาตรการ  กิจกรรมหลัก กิจกรรมย่อยในแผนบริหารความเสี่ยงเป็นอย่างไร ?
  • ตัวชี้วัดความสำเร็จของแผนบริหารจัดการความเสี่ยง คืออะไร และเป็นอย่างไร?
  • งบประมาณที่ใช้ในการบริหารแผนฯ มีจำนวนเท่าใด ?
  • หน่วยงานใดเป็นผู้รับผิดชอบแผนบริหารความเสี่ยงนี้ ?
  • ระยะเวลาในการติดตามประเมินผล แผนบริหารจัดการความเสี่ยงนี้มีช่วงเวลาใดบ้าง?
  • กำหนดช่วงเวลา และรูปแบบในการนำเสนอความก้าวหน้าของแผนบริหารจัดการความเสี่ยงให้ คณะทำงานด้านการบริหารความเสี่ยง หรือ คณะกรรมการบริหารระดับสูง เมื่อใด ?

แผนหรือยุทธวิธี : คุณจำเป็นจะต้องมีการกำหนดยุทธวิธี ที่จะทำให้แผนบริหารความเสี่ยงนี้บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ของคุณ เช่น ด้านการตลาด วัตถุประสงค์ คือ การเพิ่มฐานลูกค้าให้ได้ถึง 50% ภายในสิ้นปีนี้ ดังนั้นคุณจำเป็นจะต้องมีการกำหนดยุทธวิธีที่จะทำให้สำเร็จ ตามลำดับขั้นที่คุณวางแผนไว้ทีละขั้นๆ

แผนปฎิบัติการ : คุณจะต้องมีการระบุกิจกรรม มาตรการ ที่เป็นแผนปฎิบัติการเป็นรายสัปดาห์  รายเดือน และรายไตรมาส เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปตามลำดับขั้น และบรรลุตามเป้าหมายการดำเนินงานของคุณ  แต่คุณจะต้องมีการวางแผนสำรองในกรณีที่กิจกรรม หรือ มาตรการต่างๆ ไม่ประสบความสำเร็จ หรือผิดพลาดในขั้นตอนการปฎิบัติ  ด้วยความยุ่งยากในการปฎิบัติงาน  สถานการณ์ความเสี่ยงเปลี่ยนแปลง  งบประมาณไม่เพียงพอ  ทรัพยากรบุคคลขาดทักษะความรู้   ฯลฯ

กระบวนการบริหารความเสี่ยง : คุณจำเป็นจะต้องมีการประเมินสถานการณ์และระดับความรุนแรงของการบริหารความเสี่ยง เพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายของคุณ  ซึ่งเครื่องมือที่สำคัญและได้รับความนิยมในกระบวนการบริหารความเสี่ยง มี 3 ขั้นตอน

  • การค้นหาและระบุความเสี่ยงระดับองค์กร
  • ประเมินระดับความเสี่ยง โอกาสเกิด และผลกระทบ
  • พัฒนาแผนบริหารจัดการความเสี่ยง

กระบวนการสร้างแผนบริหารความเสี่ยงที่เหมาะสมกับองค์กร

  1. ระบุลักษณะและประเภทของความเสี่ยงที่อาจจะส่งผลกระทบต่อเป้าหมายขององค์กร
    โปรดระลึกเสมอว่าผลกระทบต่อเป้าหมายขององค์กร อาจจะมาจากปัจจัยบวก หรือ ปัจจัยลบ ก็ได้ ดังนั้นคุณจำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์ SWOT Analysis ของความเสี่ยงองค์กร และทำการค้นหาสาเหตุของความเสี่ยงด้วย Root Cause Analysis เพื่อค้นหาต้นกำเนิดของสาเหตุความเสี่ยง และนำสาเหตุความเสี่ยงทั้งหมดมาจัดกลุ่ม แบ่งหมวด เพื่อให้ง่ายแก่การออกมาตรการ และแนวทางในการบริหารจัดการความเสี่ยงตามลำดับขั้นของความสำคัญ
  2. ประเมินระดับโอกาสเกิด และ ความรุนแรงของ ความเสี่ยง
    การประเมินความเสี่ยง คุณจำเป็นจะต้องมีการเก็บรวบรวมข้อมูลด้วยระบบคอมพิวเตอร์ และทำการสำรวจในพื้นที่ความเสี่ยงจริง ด้วยการสัมภาษณ์ หรือ ทำแบบสอบถามประเมินสถานการณ์ด้านความเสี่ยง (Checklist Template)  ซึ่งในขั้นตอนนี้ คุณควรจะมีการปฎิบัติดังนี้
    –  มีการกำหนดเกณฑ์คะแนน โอกาสเกิด  และเกณฑ์คะแนน ผลกระทบ ที่มีความเหมาะสม และครอบคลุมรายปัจจัยความเสี่ยง (ห้ามใช้วิธีการสร้างกฎเกณฑ์เดียว ใช้กับทุกสถานการณ์ หรือใช้เกณฑ์กลางๆ ที่ไม่มีความชัดเจน หรือไม่สอดคล้องกับปัจจัยเสี่ยงรายตัว)
    – มีการกำหนดเกณฑ์ Risk Appetite และ Risk Tolerance ระดับองค์กร และ ระดับปัจจัยเสี่ยงรายตัว และสามารถนำมาใช้ได้จริง
    – มีการระบุสาเหตุความเสี่ยงแยกรายปัจจัยเสี่ยง และมีการระบุคะแนนความสำคัญของสาเหตุความเสี่ยง รวมทั้งมีการกำหนดความสัมพันธ์ของสาเหตุความเสี่ยง กับปัจจัยเสี่ยง และภายในกลุ่มของสาเหตุความเสี่ยง เพื่อหาต้นกำเนิดของสาเหตุความเสี่ยง
  3. การวางแผนตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ระบุ
    เมื่อคุณดำเนินการตามข้อ 2. เสร็จแล้วคุณก็จะต้องจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงที่มีความรุนแรงสูง และสาเหตุของความเสี่ยง ที่เป็นต้นกำเนิดของความเสี่ยง จากการกำหนดความสัมพันธ์ของสาเหตุความเสี่ยงภายในกลุ่ม  ต่อมาคุณก็จำเป็นจะต้องเลือกวิธีการจัดการความเสี่ยงเหล่านี้
    – ยอมรับความเสี่ยง
    – ลด/บรรเทา ความเสี่ยง
    – หลีกเลี่ยงความเสี่ยง
    – ถ่ายโอนความเสี่ยง
  4. การกำหนดมาตรการ/กิจกรรมเพื่อบริหารจัดการความเสี่ยง 
    ในขั้นตอนนี้ คุณจำเป็นจะต้องมีการตั้งคณะทำงานฯ เพื่อระดมสมองมาบริหารจัดการความเสี่ยง โดยมีผู้รับผิดชอบความเสี่ยง risk owner เป็นผู้ดูแล และมีคณะทำงานฯ เป็นผู้ให้ความเห็น ข้อแนะนำ กำกับดูแล ติดตาม และประเมินผล ตามระยะเวลาที่กำหนด
  5. การติดตามประเมินผลแผนบริหารจัดการความเสี่ยง
    การติดตามประเมินผลก็เป็นขั้นตอนที่สำคัญอีกเช่นกัน เพื่อตรวจสอบกระบวนการบริหารจัดการความเสี่ยง สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ และบรรลุตามวัตถุประสงค์ของการบริหารจัดการความเสี่ยง ซึ่งเป็นหน้าที่ของคณะทำงานฯ ที่จะต้องมีการเรียกประชุมเพื่อตรวจสอบความก้าวหน้าของแผนฯ
  6. การทบทวนแผนบริหารความเสี่ยง
    กระบวนการทบทวนทวนแผนบริหารความเสี่ยงก็มีความสำคัญ เพราะแผนบริหารความเสี่ยงไม่สามารถยืนยันได้ว่าจะมีการระบุกิจกรรม หรือ มาตรการจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ และควบคุมความเสี่ยงได้ตามที่ต้องการเสมอไป  รวมทั้งอาจจะต้องมีการปรับปรุงมาตรการ หรือ กิจกรรมลดความเสี่ยงบางประเภทให้มีความเหมาะสมตามสถานการณ์ความเสี่ยงที่เปลี่ยนแปลงไป

ส่วนที่ยากที่สุดของแผนบริหารความเสี่ยง คือ ใครจะเป็นผู้นำความคิด  กิจกรรม  มาตรการต่างๆ มารวมกันจนกลายเป็นแผนบริหารความเสี่ยงที่มีความเหมาะสมกับประด็นความเสี่ยงแต่ละตัวที่มีความสำคัญสูง เพราะเจ้าหน้าที่ส่วนใหญ่ก็ยังขาดทักษะในการบริหารจัดการความเสี่ยง และมีการโยกย้ายตำแหน่งภายในองค์กรทุกปี  ซึงเจ้าหน้าที่บริหารความเสี่ยงก็อยากย้ายไปอยู่ส่วนงานอื่นๆ เพราะงานบริหารความเสี่ยงมีความยุ่งยากมาก  ต้องคอยตอบคำถามผู้บริหาร  กำกับดูแลหน่วยงานที่เป็นเจ้าของความเสี่ยง  เข้ารับการอบรมเกี่ยวกับมาตรการบริหารความเสี่ยงที่มีความยุ่งยาก  ซับซ้อน  ตอบคำถามและจัดทำเอกสารด้านการบริหารความเสี่ยง ให้กับองค์กรและหน่วยงานภายนอกองค์กร  ถูกผู้บริหารเพ่งเล่งกรณีที่มีปัญหาแล้วหน่วยงานบริหารความเสี่ยงตอบไม่ได้ หรือไม่มีคำตอบ “หน่วยงานบริหารความเสี่ยงไม่ใช่ หน่วยงานที่จะรู้งานของคนอื่นๆ ทุกเรื่องนะครับ” แต่เป็นหน่วยงานที่กำกับดูแลการบริหารจัดการความเสี่ยง และการวิเคราะห์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นในองค์กร ด้วยทฤษฎีการบริหารความเสี่ยงที่ได้รับการอบรมมาเท่านั้น

ดังนั้น ทุกหน่วยงานจำเป็นจะต้องมีการฝึกอบรมด้านการบริหารความเสี่ยง  แต่อยากให้มีการศึกษาวิเคราะห์ ข้อมูลความเสี่ยงภายในองค์กรของท่านให้ชัดเจน  กำหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรให้ชัดเจน  ให้เจ้าหน้าที่มีประสบการณ์พอสมควรเข้ารับฟัง และประชุมร่วมกับวิทยากรหรือที่ปรึกษา เกี่ยวกับปัญหาที่ท่านประสบอยู่ และให้ช่วยแนะนำแบบลักษณะโค้ช  ไม่ใช่แค่มาเล่าทฤษฎีให้หมดชั่วโมง แล้วก็กลับบ้านนะครับ

สุดท้ายนี้ขอให้ทุกๆ ท่านประสบความสำเร็จในการบริหารจัดการความเสี่ยง ครับ

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

https://eiamsri.wordpress.com 

พฤษภาคม 20, 2013 Posted by | Risk Management | | ใส่ความเห็น

มุมมองด้านการบริหารความเสี่ยง : Various Aspects of Risk Management


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยกันเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงในระดับองค์กร อีกสักพักเพราะหลายหน่วยงานก็ยังมีปัญหาและการทำความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงกันอยู่ การบริหารความเสี่ยงระดับองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ และมีความจำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการศึกษา วิเคราะห์ และตรวจสอบความถูกต้อง เพือนำมาปรับปรุงแก้ไขปัญหาต่างๆ ในระหว่างการดำเนินงานบริหารความเสี่ยง เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ขององค์กร  ซึ่งกระบวนการที่จะทำให้การบริหารความเสี่ยงระดับองค์กร บรรลุตามวัตถุประสงค์ได้นั้นมีความยุ่งยาก ซับซ้อน และใช้ทรัพยากรบุคคลมากพอสมควร นอกจากนี้ก็จำเป็นจะต้องใช้เวลาที่นานพอสมควร

การบริหารความเสี่ยงระดับองค์กร หมายความว่าอย่างไร?  การบริหารความเสี่ยงระดับองค์กรเป็นเพียง “การระบุ”  “การประเมิน” และ “การวางแผน” และ “การควบคุม” สิ่งที่คุกคามมาจากเศรษฐกิจ  สังคม หรือเกิดจากทางกายภาพภายในองค์กรเอง  ดังนั้นจึงจำเป็นจะต้องหาวิธีการมาจัดการความเสี่ยงเหล่านี้ด้วยการประเมินระดับความรุนแรงของปัญหาที่เป็นความเสี่ยงเหล่านี้ ด้วยการ “ลดความเสี่ยง”  “ยอมรับความเสี่ยง” “การถ่ายโอนความเสี่ยง” “การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง” เมื่อตัดสินใจบริหารจัดการความเสี่ยงองค์กร ก็จะนำไปสู่การวางแผนลดความเสี่ยงในเชิงลบ แล้วจะทำอย่างไร?

เรามีคำตอบที่ดี สำหรับคำถามข้างต้น คือ กระบวนการบริหารและจัดการความเสี่ยงไม่ได้เป็นเพียงการ จำกัด การควบคุมภัยคุกคาม หรือ การลดผลกระทบเชิงลบขององค์กรคุณ  มันเป็นแนวความคิดที่ลึกซึ่งกว่านั้น เพราะการบริหารความเสี่ยงยังเกี่ยวข้องกับการหลีกเลี่ยงด้วยเช่นกัน  และการบริหารความเสี่ยงจำเป็นจะต้องค้นหาความสัมพันธ์กันของสาเหตุปัญหาที่ทำให้เกิดความเสี่ยง เพราะสาเหตุของปัญหาที่ทำให้เกิดความเสี่ยงอาจจะมาจากต้นกำเนิดเดียวกัน

การบริหารจัดการความเสี่ยง ไม่มีกฏระเบียบที่ออกแบบมาเฉพาะแก้ไขปัญหาได้ทุกเรื่อง  หรือออกกฎระเบียบที่หนัก รุนแรง และรวดเร็ว มาใช้ในการบริหารจัดการความเสี่ยงได้ทุกเรื่อง  แต่การบริหารจัดการความเสี่ยงจำเป็นจะต้องมีการใช้ระบบการปฎิบัติงาน และกระบวนการในการทำงานขององค์กร มาเป็นตัวแก้ไขปัญหาด้านการบริหารความเสี่ยงภายในองค์กร  ซึ่งการเลือกวิธีการบริหารจัดการก็จะขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กร  อุตสาหกรรม  และกฎเกณฑ์ที่ถูกกำกับจากหน่วยงานภายนอก อีกมากมายที่จำเป็นจะต้องได้รับการวิเคราะห์ เช่น สภาพแวดล้อมภายใน และ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร และระดับความสามารถในการบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กร อย่างมีประสิทธิภาพ

ดังนั้น หน่วยงานที่กำกับดูแลด้านการบริหารความเสี่ยงภายในองค์กร จำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการศึกษา วิเคราะห์ปัญหาที่ทำให้เป็นความเสี่ยง วางแผนในการแก้ไขความเสี่ยงเหล่านี้  และวางแผนเกี่ยวกับงบประมาณที่จำเป็นจะต้องใช้  สุดท้ายจะต้องมีข้อสรุปร่วมกันว่าองค์กรต้องการวิธีการจัดการความเสี่ยงในรูปแบบใด ที่เหมาะสมที่สุด

เมื่อคุณได้ทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนบริหารจัดการความเสี่ยงเรียบร้อยแล้ว  คุณจำเป็นจะต้องมีการตรวจสอบอย่างละเอียด และสอบถามตัวเอง สอง ถึง สาม คำถามก่อนว่าคุณจะดำเนินการต่อไปอย่างไร?  ซึ่งคำถามเหล่านี้จะทำให้คุณเข้าใจโครงร่างเกี่ยวกับการออกแบบและการวางแผนบริหารความเสี่ยง ในสิ่งที่คุณจะต้องทำและมองไปข้างหน้า  ในขณะเดียวกันการออกแบบและการพัฒนากระบวนการบริหารจัดการความเสี่ยงของคุณ ควรจะต้องมีการพิจารณาสิ่งเหล่านี้

  • องค์กรของคุณจำเป็นต้องมีแผนบริหารจัดการความเสี่ยงหรือไม่ ? : นี้เป็นคำถามแรกและเป็นคำถามที่สำคัญที่สุดที่คุณจะต้องสอบถามตัวคุณเอง  ซึ่งจำเป็นจะต้องมีการตรวจสอบอย่างละเอียดเกี่ยวกับสถานการณ์ด้านความเสี่ยง  และกระบวนการตัดสินใจว่าคุณจะจัดการความเสี่ยงเหล่านี้อย่างไร?
  • แผนบริหารความเสี่ยงของคุณมีความเป็นไปได้หรือไม่? : คำถามนี้เป็นคำถามเพื่อให้คุณมั่นใจ สิ่งที่คุณค้นพบในคำถามแรก มีความถูกต้องแม่นยำ และเชื่อถือได้  ทำให้คุณออกแบบกระบวนการบริหารจัดการความเสี่ยง และมีการกำหนดงบประมาณในการบริหารจัดการความเสี่ยง
  • อะไร คือ จุดแข็ง และ จุดอ่อนของแผนบริหารความเสี่ยง? : การนำวิธีการวิเคราะห์ SWOT Analysis และ Root Cause Analysis มาใช้ในการค้นหาจุดแข็งและจุดอ่อนของแผนบริหารความเสี่ยงระดับองค์กร  จะทำให้คุณเข้าใจรูปแบบโครงสร้างของแผน และความสัมพันธ์ของสาเหตุความเสี่ยง และต้นกำเนิดของความเสี่ยงเหล่านี้ว่ามาจากจุดกำเนิดเดียวกันหรือไม่  นอกจากนี้เพื่อเป็นการสอบทานความเข้าใจในแก่แท้ของปัญหาที่ทำให้เกิดความเสี่ยงภายในองค์กร  และการเลือกวิธีการบริหารจัดการความเสี่ยงที่เหมาะสม
  • แผนบริหารความเสี่ยงมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์องค์กรหรือไม่?  :  ความต้องการที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของแผนบริหารความเสี่ยงที่จะประสบความสำเร็จ คือ มันควรจะตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กร  บริษัท  ของคุณ ซึ่งคุณมีความจำเป็นจะต้องพิจารณาที่วัตถุประสงค์ของแผนบริหารความเสี่ยง  ตัวชี้วัดความสำเร็จของแผนบริหารความเสี่ยง  มีความถูกต้องแม่นยำ สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการบริหารแผนความเสี่ยง
  • ทำการวิเคราะห์และทบทวนแผนบริหารความเสี่ยงตามระยะเวลาหรือไม่? : คุณจำเป็นจะต้องมีการกำหนดระยะเวลาในการตรวจสอบความเหมาะสมเกี่ยวกับกระบวนการบริหารจัดการความเสี่ยง  เครื่องมือ  ระเบียบ หรือประกาศ และมาตรการต่างๆ ที่ใช้ในการบริหารจัดการความเสี่ยง ยังสามารถควบคุม และ มีประสิทธิภาพที่ดีเพียงพอกับสถานการณ์หรือไม่?  ทีมงานที่บริหารจัดการมีความเข้าใจในแนวทางการปฎิบัติเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงเหล่านี้หรือไม่?   มีความจำเป็นที่จะต้องปรับปรุงมาตรการที่จะนำมาบริหารจัดการความเสี่ยงเหล่านี้หรือไม่?
  • ตรวจสอบว่าแผนบริหารความเสี่ยงมีกิจกรรม และเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารความเสี่ยงที่เหมาะสมหรือไม่? : แผนบริหารความเสี่ยงทีดีควรได้รับการสนับสนุนจากกิจกรรมหรือมาตรการต่างๆ ที่ระบุไว้ในแผนบริหารความเสี่ยง และมีการตอบสนองต่อเหตุการณ์ความเสี่ยงเหล่านั้นอย่างชัดเจน เพื่อลด บรรเทา หรือ จัดการความเสี่ยงเหล่านั้นไม่ให้เกิดปัญหาในระยะยาวต่อไป

หลายหน่วยงาน ที่เราไปเป็นวิทยากรบรรยายเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยง มักจะสอบถามว่า “มีแผนบริหารความเสี่ยงแบบครอบจักรวาลที่ใช้ได้กับทุกความเสี่ยงหรือไม่?”  ซึ่งคำถามนี้ทำให้เรา เงียบไปครู่ใหญ่!!! เพราะการที่คุณไม่เข้าใจวิธีการออกแบบ  กำหนดขั้นตอนการวิเคราะห์ความเสี่ยง  วัตถุประสงค์ของการบริหารแผนจัดการความเสี่ยง  กังวลอยู่กับงบประมาณในการจัดทำแผนที่คิดว่าเป็นเรื่องสิ้นเปลือง ซึ่งคำตอบที่เราตอบไป ก็เป็นคำตอบสั้นๆ “ไม่มีครับ” ก็เลยทำให้ต้องมาเขียนคำอธิบายเกี่ยวกับมุมมองด้านการบริหารความเสี่ยงกันใหม่อีกครั้ง เพราะคุณยังไม่เข้าใจพื้นฐานของการออกแบบแผนบริหารจัดการด้านความเสี่ยง คิดเพียงแต่ว่าขอให้มีแผนบริหารความเสี่ยง ก็เป็นอันใช้ได้  นายก็ไม่เข้าใจแผนฯ  ลูกน้องก็ประหยัดงบประมาณ  และกลัวการทำงานหนัก  สุดท้ายแผนก็ไม่บรรลุผลสำเร็จ  อย่างที่ต้องการ องค์กรก็ได้รับความเสียหาย  ทุกคนก็บอกว่าไปจ้างที่ปรึกษามาทำแผนบริหารจัดการความเสี่ยง  และตั้งทีมงานตรวจรับเอกสารด้านการบริหารความเสี่ยง  โดยที่ไม่มีความเข้าใจแผนบริหารความเสี่ยงอย่างแท้จริง  ก็เลยกลายเป็นจ้างที่ปรึกษามาทำเอกสารกระดาษส่งให้หน่วยงานภายนอกที่กำกับดูแลด้านการบริหารความเสี่ยง  โดยที่หน่วยงานผู้รับผิดชอบด้านการบริหารความเสี่ยงในองค์กรไม่เข้าใจแผนฯ

สุดท้ายนี้ เราก็จะพยามเล่าเทคนิค และวิธีการบริหารจัดการด้านความเสี่ยงในมุมมองต่างๆ รวมทั้งนำหลักทฤษฎีมาประกอบให้ง่ายแก่การเข้าใจและนำไปปฎิบัติได้เองในองค์กรของท่าน

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุข กับเช้าวันจันทร์ที่ 20 พฤษภาคม 2556

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

 

พฤษภาคม 20, 2013 Posted by | Risk Management | ใส่ความเห็น

พื้นฐานของการเขียนรายงานวิเคราะห์ทางการเงิน : The Basics of a Financial Analysis Report


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากจะคุยเรื่องการวิเคราะห์การเงินแต่ก็ไม่อยากจะอธิบายเรื่องยากๆ ในตอนนี้ก็เลยคิดว่าน่าจะอธิบายเกี่ยวกับวิธีการเขียนรายงานการวิเคราะห์ด้านการเงิน เพราะเชื่อว่าหลายท่านยังไม่มีตัวอย่างในใจ หรือ ยังไม่ทราบว่าจะเขียนเริ่มต้นอย่างไร ก็ขออธิบายแนวทางการวิเคราะห์และเขียนตามแนวทางด้านล่างนี้นะครับ

กระบวนการวิเคราะห์ด้านการเงินเพื่อจะนำมาเขียนในรายงานนั้น มีรูปแบบที่ชัดเจนและมีขั้นตอนที่ค่อนข้างจะตายตัว ซึ่งคุณจำเป็นจะต้องอธิบายสิ่งเหล่านี้ในรายงานของคุณ

ภาพรวมของบริษัท/องค์กร

รายงานการวิเคราะห์ด้านการเงินควรที่จะเริ่มต้นด้วยคำอธิบายเกี่ยวกับบริษัท/องค์กร เพื่อช่วยให้นักลงทุนหรือผู้ที่สนใจเข้าใจในลักษณะธุรกิจ และอุตสาหกรรมของบริษัทคุณ ซึ่งคุณมีความจำเป็นที่จะต้องเขียนให้อ่านแล้วมีความน่าสนใจ ด้วยการนำจุดเด่นๆ ของบริษัทที่มีอยู่มาอธิบายและขยายความว่า บริษัทของคุณมีจุดเด่นอะไรบ้างที่เหนือกว่าคู่แข่ง หรือ มีจุดเด่นอะไรที่ทำให้กลุ่มลูกค้าในตลาดยอมรับธุรกิจของคุณ  แต่ทั้งหมดที่คุณเขียนจำเป็นจะต้องสามารถพิสูจน์ได้ด้วยตัวเลขทางการเงิน  หรืออธิบายเกี่ยวกับภาพรวมค่าใช้จ่าย  และผลการดำเนินงานที่มีกำไร แต่ถ้าบริษัทของคุณเพิ่งจะเริ่มก่อตั้งกิจการและประสบปัญหาขาดทุนในระยะแรกๆ คุณจะต้องอธิบายเหตุผลให้ชัดเจน และจะต้องพยากรณ์ให้ได้ว่าจะกำไรเมื่อไหร่ ด้วยเหตุผลอะไร? มีรายงานภาวะอุตสาหกรรมจากสถาบันชั้นนำมารองรับความเห็นหรือเหตุผลในความคิดของคุณหรือไม่ ถ้ามีก็ต้องนำมาอ้างอิงประกอบด้วยเสมอๆ

นอกจากนีคุณควรจะอธิบายปัจจัยพื้นฐานที่แข็งแกร่งของบริษัท ด้วยการนำรูปแบบการวิเคราะห์ของ “Michael Porter: The Porters Five Forces Mode” เพื่อให้นักลงทุนและผู้ที่สนใจ เข้าใจสถานะของบริษัทคุณในปัจจุบัน (คุณสามารถหาอ่าน The Porters Five Forces Mode ได้จากในบล็อกนี้ครับ )  ซึ่งนักลงทุนมักจะสนใจเกี่ยวกับภัยคุกคามสำหรับผู้ที่เข้ามาใหม่ในตลาด หรือ การมีผลิตภัณฑ์ทดแทนผลิตภัณฑ์ของคุณหรือไม่?  ความสำคัญของซัพพลายเออร์สามารถมีอิทธิพลต่อบริษัทคุณ  รวมทั้งการแข่งขันที่มีอยู่ในปัจจุบัน

ประเด็นการลงทุน

แรงจูงใจที่จะทำให้นักลงทุนพิจารณาว่าทำไม? จะต้องลงทุนในบริษัทคุณ    ดังนั้นในรายงานจำเป็นจะต้องมีการวิเคราะห์ส่วนที่เกี่ยวกับภาพรวมของบริษัท ตำแหน่งทางการตลาดและเปรียบเทียบกับคู่แข่ง  ซึ่งควรจะมีการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมทั้งทางบวกและทางลบ  ในรายงานส่วนนี้คุณจำเป็นอย่างมากที่จะต้องบรรยายผลงานวิจัยต่างๆ หรือ ผลการดำเนินงานของบริษัท เช่น การขยายตัวของบริษัท แนวโน้มการเจริญเติบโตของกำไร  สภาพคล่องทางเงินสด  ระดับหนี้สินต่อทุน  ผลการดำเนินงานด้านการเงินของบริษัท เปรียบเทียบกับคู่แข่งที่สำคัญๆ และภาพรวมผลตอบแทนของตลาดโดยเฉลี่ย  (คุณอาจจะเทียบกับอัตราผลตอบแทนของพันธบัตรรัฐบาล หรือ ผลตอบแทนจากการลงทุนในตลาดหลักทรัพย์)  สิ่งที่คุณลืมไม่ได้จำเป็นที่จะต้องมีการวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินประกอบด้วยเสมอๆ ซึ่งคุณอาจจะใช้รูปแบบการนำเสนอแบบ DuPont ที่แตกผลการวิเคราะห์ของ ROE ออกเป็นส่วนๆ ที่เชื่อมต่อกัน

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุด คือ การวิเคราะห์แนวโน้มผลการดำเนินงานในอดีตที่ผ่านมา และทำผลการวิเคราะห์ในอดีตมาเป็นปัจจัยในการทำประมาณการในอนาคต ร่วมกับแนวทางการลงทุนเพิ่มเติม หรือ กลยุทธ์ทางการตลาดที่ประสบความสำเร็จ รวมทั้งเป้าหมายที่จะทำให้สำเร็จในแต่ละปี หรือสรุปผลตอบแทนที่คาดว่าจะได้รับจากการลงทุนในอีก 3-5 ปีข้างหน้า เป็นต้น

การประเมินค่า

การที่คุณจะพยากรณ์ หรือประมาณการงบการเงินล่วงหน้านั้นคุณจำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการศึกษาข้อมูลตัวเลขในอดีต  แผนการลงทุนในอนาคต  ปริมาณความต้องการของกลุ่มลูกค้าระดับ Hi-End หรือที่มีคำสั่งซื้อสูงๆ   ราคาขายของวัตถุดิบและความมีอิทธิพลของซัพพลายเออร์ที่มีต่อธุรกิจคุณ ความอ่อนไหวของราคาวัตถุดิบ  การแข่งขันของคู่แข่งในตลาด  ส่วนแบ่งทางการตลาดของบริษัทคุณ  การมีสินค้าทดแทนผลิตภัณฑ์ของคุณหรือไม่  การขยายตัวของลูกค้าและส่วนแบ่งทางการตลาด  ต้นทุนการผลิตและการจัดจำหน่าย  เทคโนโลยีการผลิตที่มีอยู่  แนวโน้มพฤติกรรมของลูกค้าในอนาคต สภาพคล่องทางการเงินของบริษัทคุณ  เป็นต้น

สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดเหล่านี้เป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการวิเคราะห์และประเมินคุณค่าหรือมูลค่าของธุรกิจคุณในปัจจุบัน  เพื่อให้เกิดความน่าเชื่อถือในการวิเคราะห์งบการเงิน หรือ ผลการดำเนินงานของบริษัท และจะต้องมีตัวเลขที่สามารถพิสูจน์ได้ ยืนยันควาน่าเชื่อถือได้ มาประกอบการเขียนในรายงานการวิเคราะห์ด้านการเงินของคุณ  ซึ่งคุณอาจจะทำการวิเคราะห์การลงทุนของบริษัทด้วยเครื่องมือทางการเงิน Evaluation Investment Model ทีคำนวณผ่าน Excel ซึ่งมีให้ดาวน์โหลดเยอะมากจาก Google ซึ่งเราก็เห็นด้วยอย่างมากที่จะต้องนำมาวิเคราะห์ประกอบการเขียนรายงาน  ซึ่งการวิเคราะห์แบบ Evaluation Investment Model นี้คงจะต้องมีการอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมอีกครั้งในอนาคตครับ (เรื่องนี้ยาก และยาวมาก)

หลายท่านสงสัย ถ้าบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ก็จะนำหลักการวิเคราะห์ค่า P/E มาใช้ได้ไหม ก็ตอบว่าได้ครับ และก็มีหลายโบรกเกอร์ที่เขาวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์อยู่ครับ สามารถนำมาเป็นแนวทางในการวิเคราะห์ได้ครับ

ความเสี่ยงที่สำคัญ

ในส่วนนี้จะเป็นเนื้อหาเกี่ยวกับการวิเคราะห์ความเสี่ยงของบริษัทฯ ในรูปแบบด้านการลงทุน  หรือ การวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านการบริหารจัดการภายในบริษัท  ซึ่งทั้ง 2 ความเสี่ยงที่ยกตัวอย่างมานี้จะมีแนวทางการวิเคราะห์ความเสี่ยงที่แตกต่างกันอย่างมาก อาทิ

การวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านการลงทุน : คุณจำเป็นจะต้องวิเคราะห์ตัวเลขทางการเงิน ผลตอบแทนที่ได้รับจากการลงทุน  ภาพรวมทางธุรกิจ และการแข่งขันในตลาด  การแข่งขันด้านราคา  เทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิต  ต้นทุนการผลิตที่เปรียบเทียบกับของคู่แข่ง  ส่วนแบ่งทางการตลาด  อัตราการเติบโตเฉลี่ยในอดีต ฤดูกาลมีผลต่อวัตถุดิบหลักหรือปริมาณการขายผลิตภัณฑ์หรือไม่ ฯลฯ  ทั้งหมดเหล่านี้จะเป็นตัวแปรที่คุณจะต้องทำการศึกษาและวิเคราะห์ความเสี่ยงในแง่มุมต่างๆ ให้ชัดเจน

การวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านการบริหารจัดการภายในบริษัท : คุณจำเป็นที่จะต้องมีหน่วยงานที่จัดตั้งขึ้นมาวิเคราะห์ความเสี่ยงในด้านการบริหารจัดการ (ถ้าคุณเป็นบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลาง) หรือเตรียมจดทะเบียนเข้าตลาดหลักทรัพย์ เพราะคุณจะต้องมีหน่วยงานที่จะคอยติดตามกฎหมาย  ระเบียบ ข้อบังคับต่างๆ ที่หน่วยงานภาครัฐจะออกมาควบคุม  มาตรการต่างๆ ของคู่ค้าในต่างประเทศที่จะออกกฎหมาย  มาตรการ หรือข้อบังคับต่างๆ ที่มีผลกระทบเชิงลบต่อหน่วยงานคุณ   นอกจากนี้คุณจะต้องมีหน่วยงานที่คอยเก็บข้อมูลเกี่ยวกับความพึงพอใจ หรือไม่พอใจของพนักงานภายในบริษัท ถ้าคุณเป็นโรงงานที่ใช้แรงงานเป็นจำนวนมากจำเป็นจะต้องมีการศึกษาพฤติกรรมและแนวโน้มความพึงพอใจไม่พอใจของพนักงานประกอบด้วย

นอกจากนี้ทีมงานที่ดูแลด้านการบริหารความเสี่ยงจะต้องเป็นเครื่องมือของฝ่ายบริหาร ที่จะช่วยในการนำคำสั่งหรือรูปแบบการปฎิบัติงานไปสู่หน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง หรือแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าให้กับฝ่ายบริหาร  และเป็นที่ปรึกษาในการวางแผนลดความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นในการปฎิบัติงาน หรือ กระบวนการผลิตของบริษัทฯ (ห้ามจ้างมานั่ง แล้วบอกว่า “ถูกครับนาย  ใช่ครับท่าน  เห็นด้วยครับพี่”)

ข้อควรพิจารณาอื่นๆ 

ข้อมูลข้างต้นสามารถพิสูจน์ได้เพียงพอระดับหนึ่งสำหรัการวิเคราะห์ด้านการเงินสำหรับเขียนในรายงานทางการเงิน  แต่คุณอาจจะมีการอธิบายเพิ่มเติมในส่วนของการภาพรวมด้านทิศทางแนวโน้มของอุตสาหกรรมในอนาคต จากเอกสารการวิเคราะห์ภาพรวมอุตสาหกรรมของหน่วยงานภาครัฐและเอกชน หรือ ธนาคารพาณิชย์ต่างๆ ทั้งภาษาไทยและภาษาอังกฤษ มาใช้ในการอ้างอิงอนาคตของอุตสาหกรรมที่คุณได้ดำเนินการอยู่ ซึ่งส่วนใหญ่จะเขียนแนวสร้างสรรค์ให้กับบริษัท

สรุปความน่าสนใจในภาพรวม

ส่วนนี้คุณอาจจะทำการวิเคราะห์และสรุปภาพรวมของบริษัทด้านผลการดำเนินงาน อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน เป้าหมายการลงทุนในอานาคต  ส่วนแบ่งทางการตลาด อัตราการเจริญเติบโต  คุณจะต้องบอกจุดเด่นที่น่าสนใจในบริษัทของคุณ และต้องย้ำให้เห็นถึงความสำคัญของบริษัทคุณว่าเป็นที่ต้องการของตลาด และมีมูลค่าสูงกำลังเจริญเติบโต สามารถขยายตัวได้อีกในอนาคต เป็นต้น

 

สุดท้ายนี้ ก็หวังเป็นอย่างสูงว่าทุกๆ ท่านจะสามารถนำแนวทางเหล่านี้ไปใช้ประโยชน์ในการเขียนรายงานวิเคราะห์ทางการเงิน เพื่อใช้ในการติดต่อสถาบันการเงิน นำเสนอผู้บริหาร ให้นักลงทุนที่สนใจรับทราบเกี่ยวกับบริษัท  ในกรณีที่ท่านต้องการข้อมูลหรือมีความเห็นประการใด ก็สามารถติดต่อเข้ามาได้ที่ คุณเอกกมล  เอี่ยมศรี อีเมล์ info@interfinn.com หรือ interfinn@gmail.com  ได้ครับ

 

ขอให้ทุกๆ ท่านมีความสุขสดชื่่นทุกวันนะครับ

 

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

https://eiamsri.wordpress.com 

 

พฤษภาคม 7, 2013 Posted by | Financial Management | ใส่ความเห็น

ตัวอย่าง:ผลการวิเคราะห์ Value Driver Analysis


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากคุยเรื่อง Value Driver Analysis กันอีกสักครั้งเพื่อให้เกิดความเข้าใจอย่างลึกซึ่งว่าหมายถึงอะไรกันแน่ และอยากได้ตัวอย่างวิธีวิเคราะห์ และผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์  เราเองก็เข้าใจความคิดของทุกๆ ท่าน  เหมือนเราได้ดูหนังเรื่อง Star War ภาคใหม่ล่าสุด และมาเล่าให้เพื่อนๆ ฟังว่าหนังเรื่องนี้มันสนุกอย่างไร เราเชื่อว่าหลายๆ ท่านคงจะนึกภาพตามไม่ทันว่ามันควรจะเป็นอย่างไร และมันสนุกตรงไหน อะไรที่เรียกว่าอุปกรณ์สำหรับยานรบพิเศษแบบเคลื่อนที่ข้ามมิติกาลเวลา  อะไรประมาณนี้ งั้นเรามาเริ่มต้นกันเลยนะครับ

เอกสารตัวอย่างการวิเคราะห์ Value Driver Analysis 

การตรวจสอบตัวขับเคลื่อนมูลค่า (Value Driver Analysis) ของกิจกรรมให้กับบริษัท เพื่อการลงทุนที่ยั่งยืนของแต่ละบริษัท ซึ่งสามารถวิเคราะห์การสร้างมูลค่าทางตรงและทางอ้อม รวมทั้งเพิ่มศักยภาพให้แก่บริษัทด้วยการคุ้มครองการลงทุนอย่างยั่งยืนได้

การสร้างมูลค่าทางตรง คือ การคำนวณต้นทุนผลประโยชน์โดยตรงจากการลงทุนที่ยั่งยืน คือ กระแสเงินสดเป็นบวก มันสามารถใช้เป็นเงินออม และเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มด้านผลผลิตให้กับบริษัทได้

การสร้างมูลค่าทางอ้อม คือ การบันทึกข้อมูลโดยการลดความเสี่ยงด้านการลงทุนผ่านการพัฒนาอย่างยั่งยืน มันถูกำหนดให้เป็นสิ่งของการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง เช่น

  • ความล่าช้าในการวางแผน
  • ความล่าช้าในการก่อสร้าง
  • ความล่าช้าในการดำเนินงานคดีต่างๆ
  • ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจากแผนงานโครงการเดิม
  • การยกเลิกโครงการ หรือ การจัดสรรโครงการ

ค้นพบการวิเคราะห์ตัวขับเคลื่อนมูลค่า (Value Driver Analysis) ให้สามารถใช้เป็น Input สำหรับใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ Future Value Tool หรือ เป็นปัจจัยในการตัดสินใจเกี่ยวกับความคิดริเริ่มใหม่ ที่รวมอยู่ในพอร์ตของการลงทุนทั้งหมด (portfolio of sustainability investments)

ตัวอย่างวิธีการคิดของตัวขับเคลื่อนมูลค่า (Value Driver Analysis) สำหรับแต่ละประเภทโครงการ ประเภทของตัวอย่างธุรกิจที่แยกให้ด้านล่างนี้ยังไม่ค่อยสมบูรณ์นัก แต่จะทำหน้าที่เพื่อช่วยให้ผู้เริ่มต้นใช้งาน Value Driver Analysis สามารถประมวลผลการวิเคราะห์ได้

ตัวอย่าง : การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ   ตัวอย่าง Indirect Value Driver
 สมาคม/ชมรมพนักงานสัมพันธ์  ต้นทุนของโครงการลดลงจากการที่ประหยัดได้ อาทิ  ปัจจัยความเสี่ยงและกลยุทธ์และเหตุการณ์อันเนื่องมาจากวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่นำผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนร่วม จะลดลง อาทิ
 การศึกษาและวิเคราะห์พื้นฐานของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  – จำนวนครั้งของความขัดแย้งในชุมชนลดลง  – ความล่าช้าในการวางแผน (ไม่มีการระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ชัดเจน, ปัญหาจากระเบียบของหน่วยงาน, อุปสรรคในการกำกับดูแล)
 การสร้างความเชื่อมั่นในกลยุทธ์และแผนปฎิบัติการ  – จำนวนข้อร้องเรียนและระยะเวลาในการเสนอข้อร้องเรียนลดลง  – ความล่าช้าในการก่อสร้าง (ด้านสิ่งแวดล้อมหรือสังคมอย่างที่ไม่คาดฝัน / ขาดแคลนวัสดุ / แรงงานและอื่นๆ)
 การทำงานร่วมกันด้วยระบบการจัดการ  ด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม  – ค่าใช้จ่ายในการรักษาความปลอดภัยลดลง  – การหยุดชะงักการผลิตเนื่องจากมีปัญหากับชุมชน (การประท้วงเสียงดัง น้ำเสีย) หรือเหตุการณ์ที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม
 การฝึกอบรมภายในต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้มีส่วนร่วม  – จำนวผู้ที่อยู่อาศัยในพื้นที่มีความสุขมากขึ้น  – การยกเลิกโครงการ (เนื่องจากไม่สามารถควบคุม/ยอมรับได้ ที่เกิดจากการขัดแย้งกับชุมชนในพื้นที่)
 ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนร่วมในการนำเสนอความคิดริเริ่มในบางส่วนของโครงการ เช่น คณะอนุกรรมการยุทธศาสตร์  – ค่าใช้จ่ายเพิ่ม (ร้องเรียนปัญหาความขัดแย้งที่ปรึกษาผู้ไกล่เกลี่ยให้ครอบคลุมสื่อที่ติดลบ)
 – การปฎิบัติตามกฎหมาย (ค่าปรับฝ่าฝืนกฎหมาย)

ตัวอย่าง : การติดตามและประเมินผล

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง  ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ  ตัวอย่าง Indirect Value Drivers
– เจ้าหน้าที่ตรวจสอบและประเมินผลทำงาน  – การประหยัดค่าใช้จ่ายจากการจัดสรรที่ดีขึ้นจากแหล่งข้อมูลสำหรับโปรแกรมการพัฒนาที่ยั่งยืน – ความเสี่ยงทั้งหมดและเหตุการณ์เสี่ยงอันเนื่องมาจากวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ การติดตามและประเมินผล
– ต้นทุนการดำเนินงานของระบบการตรวจสอบและการประเมินผล
– การศึกษาระดับข้อมูลปฐมภูมิ และการประเมินผลการศึกษา
– ต้นทุนของรายงานประจำปี

ตัวอย่าง : การได้มาของที่ดินและการพัฒนาคุณภาพชีวิต

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง  ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ  ตัวอย่าง Indirect Value Drivers
 – การศึกษาพื้นฐาน เช่น การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจและสังคม, การสำรวจความสุขของครัวเรือน, การสำรวจสำมโนประชากร) – การลดค่าใช้จ่ายการซื้อที่ิดินตามโครงการ (เช่น การตั้งถิ่นฐานใหม่ บาทต่อตารางเมตร) – ความล่าช้าในการวางแผนและความล่าช้าในการก่อสร้าง: รบกวนชุมชนให้ได้รับผลกระทบ (การอุดตันท่อระบายน้ำ, การก่อวินาศกรรม, ถนนพัง) ข้อร้องเรียนของชุมชนที่เพิ่มขึ้น
– การพัฒนาและการดำเนินการจัดทำแผนปฎิบัติการเพื่อการตั้งถิ่นฐานใหม่ – การลดค่าใช้จ่ายของการฟื้นฟูการดำรงชีวิตอันเนื่องมาจากโครงการเพิ่มรายได้ของคุณภาพชีวิตที่ตรงเป้าหมายและมีประสิทธิภาพ บาทต่อรายเกษตรกร/ครัวเรือน – ความขัดข้องของโครงการอันเนื่องมาจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในชุมชน เช่น ช่องทางการจราจร, ความไม่สะดวกสบายในการเดินทาง
– เวลาของเจ้าหน้าที่ / จ้างผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับการตั้งถิ่นฐานใหม่ / ชดเชย / การดำรงชีวิตของคนในท้องถิ่น – การลดค่าใช้จ่ายจากการร้องเรียนและการจัดการความคับข้องใจ (จำนวนระยะเวลา, ความรุนแรง) ที่เกี่ยวข้องกับที่ดิน – การลดหรือปัญหาเกี่ยวกับการยกเลิกโครงการ หรือ การเวนคืน : การเพิกถอนใบอนุญาตของรัฐบาลด้วยสัมปทาน / เนื่องจากเหตุการณ์เชิงลบ และการประท้วงของชุมชนกับหน่วยงานหรือองค์กรหรือบริษัท
– ที่อยู่อาศัย – การลดค่าใช้จ่ายของการเจรจา (ถ้าเสร็จเร็ว) – ลดการเพิ่มค่าใช้จ่ายเนื่องจากจำนวนที่เพิ่มขึ้นของข้อร้องเรียน และความคับข้องใจจากชุมชนเพิ่มขึ้น, สื่อมวลชนในเชิงลบ (ค่าใช้จ่ายแคมเปญ PR)
– โปรแกรมการฟื้นฟูการดำรงชีวิต – ค่าใช้จ่ายที่ลดลงของค่าตอบแทน (โครงการที่ยุติธรรม การให้คำปรึกษาฟรีแก่ชุมชน ช่วยลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้) – คดี : เหตุการณ์ด้านคดีหรือกฎหมายน้อยลง / คดีมีขนาดเล็กในการดำเนินคดีชุมชน
– ชุมชนพนักงานสัมพันธ์และโปรแกรม – การลดค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการเข้าถึงง่าย / เร็วขึ้นเพื่อขอใบอนุญาต
– การพัฒนากลไกการร้องเรียนที่เฉพาะเจาะจงเกี่ยวกับการซื้อ-ขายที่ดิน – เงินฝากออมทรัพย์เพิ่มเติม (ต้นทุนการเป็นเจ้าของ) เนื่องจากการเข้าถึงได้เร็วขึ้นเพื่อย้ายไปยังถิ่นฐานใหม่
– ต้นทุนการปฎิบัติตามกฎระเบียบ (แนะนำอย่างมืออาชีพ เช่น ค่าธรรมเนียมการตรวจสอบ) – รายได้เพิ่มเติมจากการผลิตอย่างรวดเร็วไปข้างหน้า (ค่าเวลาของเงิน) เนื่องจากความเข้าถึงในถิ่นฐานใหม่

ตัวอย่าง : การพัฒนาบุคลากร

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง

 ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ

 ตัวอย่าง Indirect Value Drivers

– การศึกษาข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับบุคลากรแต่และกลุ่ม/ฝ่าย/แผนก/คน – ประหยัดค่าใช้จ่ายแรงงาน (เงินเดือนสำหรับผู้ใช้แรงงานในท้องถิ่นเมื่อเทียบกับที่นำเข้าแรงงาน) – ความล่าช้าในการวางแผนและการก่อสร้าง: การพัฒนาแรงงานวัยเด็กให้มีคุณภาพสูงขึ้น
– พนักงานที่ทุ่มเท – ผลผลิตเพิ่มขึ้น – ความขัดข้องของโครงการอันเนื่องมาจากการขาดแรงงานและขาดโอกาสการจ้างงาน (ท่อระบายน้ำอุดตัน ถนนพัง, การก่อวินาศกรรม)
– การพัฒนาทรัพยากรบุคคลของนโยบายขั้นตอนแผนปฎิบัติการ เพื่อการพัฒนาบุคลากรท้องถิ่น – ค่าใช้จ่ายของการจ้างแรงงานเพิ่มลดลง (พนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น) – เพิ่มค่าใช้จ่าย : ข้อร้องเรียนของชุมชนและความต้องการสำหรับโอกาสการจ้างงาน, ความกดดันในบริษัท ที่จะให้งานเพิ่มขึ้นในระหว่างขั้นตอนการดำเนินงานอันเนื่องมาจากการกระจายการลงทุนที่จำกัด, ค่าใช้จ่ายในการจัดการชื่อเสียง
– โปรแกรมการฝึกอบรม (รวมถึงพนักงานและครูผู้สอนในห้องเรียน, วัสดุ, อุปกรณ์, ให้คำปรึกษาเกี่ยวกับงาน) สำหรับพนักงาน (ภายใน) และพนักงานที่ไม่ใช่พนักงาน (ลูกจ้างชั่วคราว) – ลดค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนหรือหมุนเวียนพนักงานบ่อยๆ และเก็บรักษาพนักงานที่มีคุณภาพได้มากขึ้นและนานขึ้น
– ระบบการประเมินผลการปฎิบัติงาน (รวมถึงแผนการฝึกปฎิบัติ) – ค่าใช้จ่ายที่ลดลงจากการเกิดอุบัติเหตุและการบาดเจ็บขณะทำงาน (ประสิทธิภาพและคุณภาพงานดีขึ้น)
– โครงสร้างพื้นฐานของการฝึกอบรม (เช่น ศูนย์ฝึกอบรม)

ตัวอย่าง : การจัดซื้อจัดจ้างในท้องถิ่นและการพัฒนาธุรกิจท้องถิ่น

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง  ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ ตัวอย่าง Indirect Value Drivers 
– การศึกษาพื้นฐาน (การทำรายชื่อซัพพลายเออร์สินค้าที่มีคุณภาพ และ Blacklist, การวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทาน, คุณภาพการศึกษา) – เงินฝากออมทรัพย์ระยะสั้นสำหรับใช้ในการจัดซื้อในท้องถิ่น (ลดต้นทุนในการขนส่ง ระยะเวลาขนส่ง โกดังจัดเก็บ) – ความล่าช้าในการก่อสร้างและการหยุดชะงักการผลิต : การรบกวนของชุมชนเกิดจากการขาดโอกาสทางเศรษฐกิจและการสร้างรายได้
– การฝึกอบรม/หลักสูตรการพัฒนา (สำหรับ SMEs ท้องถิ่น) – เงินฝากออมทรัพย์ระยะยาวที่เกิดจากการจัดซื้อในท้องถิ่น (ความเชี่ยวชาญในการก่อสร้างอาคารของท้องถิ่น, เพิ่มอัตราการเติบโตของชุมชนในท้องถิ่น) – เพิ่มค่าใช้จ่าย : เพิ่มจำนวนข้อร้องเรียนและความต้องการสำหรับเงินชดเชย รวมทั้งค่าใช้จ่ายในการจัดแคมเปญโฆษณา ประชาสัมพันธ์ ในการสร้างและรักษาชื่อเสียงของบริษัทในพื้นที่ท้องถิ่น
– การดำเนินการฝึกอบรม / หลักสูตร (รวมถึงการให้คำปรึกษาและฝึกปฎิบัติ) – การประหยัดต้นทุนในการประชาสัมพันธ์ (สื่อที่รายงานเกี่ยวกับโครงการและการสนับสนุนทางอ้อมต่อการมองวิสัยทัศน์ของบริษัท)
– โปรแกรมการสนับสนุนธุรกิจในท้องถิ่นและโครงสร้างพื้นฐาน (โครงการพัฒนาเงินออมในครัวเรือน, โครงการบริหารผักริมรั้วและยาสมุนไพรประจำบ้าน)
– พนักงานที่ทุ่มเท

บทความนี้ยังไม่สมบูรณ์นัก ขอให้ผู้ที่สนใจคอยติดตามอ่านเรื่องนี้ต่อไปในอนาคต เพราะจำเป็นจะต้องนำมาขยายความอีกครั้ง และยกตัวอย่างประกอบ เพื่อให้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับการวิเคราะห์ Value Driver Analysis ต่อไป

 

ขอให้ทุกๆ ท่าน มีความสุข

เอกกมล  เอี่ยมศรี

http://www.interfinn.com

https://eiamsri.wordpress.com

 

พฤษภาคม 4, 2013 Posted by | Cost Benefit Analysis | ใส่ความเห็น

   

%d bloggers like this: