NEW MANAGEMENT FORUM

Central Knowledge Society

ตัวอย่าง:ผลการวิเคราะห์ Value Driver Analysis


สวัสดี ครับ

วันนี้อยากคุยเรื่อง Value Driver Analysis กันอีกสักครั้งเพื่อให้เกิดความเข้าใจอย่างลึกซึ่งว่าหมายถึงอะไรกันแน่ และอยากได้ตัวอย่างวิธีวิเคราะห์ และผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์  เราเองก็เข้าใจความคิดของทุกๆ ท่าน  เหมือนเราได้ดูหนังเรื่อง Star War ภาคใหม่ล่าสุด และมาเล่าให้เพื่อนๆ ฟังว่าหนังเรื่องนี้มันสนุกอย่างไร เราเชื่อว่าหลายๆ ท่านคงจะนึกภาพตามไม่ทันว่ามันควรจะเป็นอย่างไร และมันสนุกตรงไหน อะไรที่เรียกว่าอุปกรณ์สำหรับยานรบพิเศษแบบเคลื่อนที่ข้ามมิติกาลเวลา  อะไรประมาณนี้ งั้นเรามาเริ่มต้นกันเลยนะครับ

เอกสารตัวอย่างการวิเคราะห์ Value Driver Analysis 

การตรวจสอบตัวขับเคลื่อนมูลค่า (Value Driver Analysis) ของกิจกรรมให้กับบริษัท เพื่อการลงทุนที่ยั่งยืนของแต่ละบริษัท ซึ่งสามารถวิเคราะห์การสร้างมูลค่าทางตรงและทางอ้อม รวมทั้งเพิ่มศักยภาพให้แก่บริษัทด้วยการคุ้มครองการลงทุนอย่างยั่งยืนได้

การสร้างมูลค่าทางตรง คือ การคำนวณต้นทุนผลประโยชน์โดยตรงจากการลงทุนที่ยั่งยืน คือ กระแสเงินสดเป็นบวก มันสามารถใช้เป็นเงินออม และเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มด้านผลผลิตให้กับบริษัทได้

การสร้างมูลค่าทางอ้อม คือ การบันทึกข้อมูลโดยการลดความเสี่ยงด้านการลงทุนผ่านการพัฒนาอย่างยั่งยืน มันถูกำหนดให้เป็นสิ่งของการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง เช่น

  • ความล่าช้าในการวางแผน
  • ความล่าช้าในการก่อสร้าง
  • ความล่าช้าในการดำเนินงานคดีต่างๆ
  • ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นจากแผนงานโครงการเดิม
  • การยกเลิกโครงการ หรือ การจัดสรรโครงการ

ค้นพบการวิเคราะห์ตัวขับเคลื่อนมูลค่า (Value Driver Analysis) ให้สามารถใช้เป็น Input สำหรับใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ Future Value Tool หรือ เป็นปัจจัยในการตัดสินใจเกี่ยวกับความคิดริเริ่มใหม่ ที่รวมอยู่ในพอร์ตของการลงทุนทั้งหมด (portfolio of sustainability investments)

ตัวอย่างวิธีการคิดของตัวขับเคลื่อนมูลค่า (Value Driver Analysis) สำหรับแต่ละประเภทโครงการ ประเภทของตัวอย่างธุรกิจที่แยกให้ด้านล่างนี้ยังไม่ค่อยสมบูรณ์นัก แต่จะทำหน้าที่เพื่อช่วยให้ผู้เริ่มต้นใช้งาน Value Driver Analysis สามารถประมวลผลการวิเคราะห์ได้

ตัวอย่าง : การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ   ตัวอย่าง Indirect Value Driver
 สมาคม/ชมรมพนักงานสัมพันธ์  ต้นทุนของโครงการลดลงจากการที่ประหยัดได้ อาทิ  ปัจจัยความเสี่ยงและกลยุทธ์และเหตุการณ์อันเนื่องมาจากวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่นำผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนร่วม จะลดลง อาทิ
 การศึกษาและวิเคราะห์พื้นฐานของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  - จำนวนครั้งของความขัดแย้งในชุมชนลดลง  - ความล่าช้าในการวางแผน (ไม่มีการระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ชัดเจน, ปัญหาจากระเบียบของหน่วยงาน, อุปสรรคในการกำกับดูแล)
 การสร้างความเชื่อมั่นในกลยุทธ์และแผนปฎิบัติการ  - จำนวนข้อร้องเรียนและระยะเวลาในการเสนอข้อร้องเรียนลดลง  - ความล่าช้าในการก่อสร้าง (ด้านสิ่งแวดล้อมหรือสังคมอย่างที่ไม่คาดฝัน / ขาดแคลนวัสดุ / แรงงานและอื่นๆ)
 การทำงานร่วมกันด้วยระบบการจัดการ  ด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม  - ค่าใช้จ่ายในการรักษาความปลอดภัยลดลง  - การหยุดชะงักการผลิตเนื่องจากมีปัญหากับชุมชน (การประท้วงเสียงดัง น้ำเสีย) หรือเหตุการณ์ที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม
 การฝึกอบรมภายในต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้มีส่วนร่วม  - จำนวผู้ที่อยู่อาศัยในพื้นที่มีความสุขมากขึ้น  - การยกเลิกโครงการ (เนื่องจากไม่สามารถควบคุม/ยอมรับได้ ที่เกิดจากการขัดแย้งกับชุมชนในพื้นที่)
 ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีส่วนร่วมในการนำเสนอความคิดริเริ่มในบางส่วนของโครงการ เช่น คณะอนุกรรมการยุทธศาสตร์  - ค่าใช้จ่ายเพิ่ม (ร้องเรียนปัญหาความขัดแย้งที่ปรึกษาผู้ไกล่เกลี่ยให้ครอบคลุมสื่อที่ติดลบ)
 - การปฎิบัติตามกฎหมาย (ค่าปรับฝ่าฝืนกฎหมาย)

ตัวอย่าง : การติดตามและประเมินผล

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง  ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ  ตัวอย่าง Indirect Value Drivers
- เจ้าหน้าที่ตรวจสอบและประเมินผลทำงาน  - การประหยัดค่าใช้จ่ายจากการจัดสรรที่ดีขึ้นจากแหล่งข้อมูลสำหรับโปรแกรมการพัฒนาที่ยั่งยืน - ความเสี่ยงทั้งหมดและเหตุการณ์เสี่ยงอันเนื่องมาจากวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ การติดตามและประเมินผล
- ต้นทุนการดำเนินงานของระบบการตรวจสอบและการประเมินผล
- การศึกษาระดับข้อมูลปฐมภูมิ และการประเมินผลการศึกษา
- ต้นทุนของรายงานประจำปี

ตัวอย่าง : การได้มาของที่ดินและการพัฒนาคุณภาพชีวิต

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง  ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ  ตัวอย่าง Indirect Value Drivers
 - การศึกษาพื้นฐาน เช่น การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจและสังคม, การสำรวจความสุขของครัวเรือน, การสำรวจสำมโนประชากร) - การลดค่าใช้จ่ายการซื้อที่ิดินตามโครงการ (เช่น การตั้งถิ่นฐานใหม่ บาทต่อตารางเมตร) - ความล่าช้าในการวางแผนและความล่าช้าในการก่อสร้าง: รบกวนชุมชนให้ได้รับผลกระทบ (การอุดตันท่อระบายน้ำ, การก่อวินาศกรรม, ถนนพัง) ข้อร้องเรียนของชุมชนที่เพิ่มขึ้น
- การพัฒนาและการดำเนินการจัดทำแผนปฎิบัติการเพื่อการตั้งถิ่นฐานใหม่ - การลดค่าใช้จ่ายของการฟื้นฟูการดำรงชีวิตอันเนื่องมาจากโครงการเพิ่มรายได้ของคุณภาพชีวิตที่ตรงเป้าหมายและมีประสิทธิภาพ บาทต่อรายเกษตรกร/ครัวเรือน - ความขัดข้องของโครงการอันเนื่องมาจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในชุมชน เช่น ช่องทางการจราจร, ความไม่สะดวกสบายในการเดินทาง
- เวลาของเจ้าหน้าที่ / จ้างผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับการตั้งถิ่นฐานใหม่ / ชดเชย / การดำรงชีวิตของคนในท้องถิ่น - การลดค่าใช้จ่ายจากการร้องเรียนและการจัดการความคับข้องใจ (จำนวนระยะเวลา, ความรุนแรง) ที่เกี่ยวข้องกับที่ดิน - การลดหรือปัญหาเกี่ยวกับการยกเลิกโครงการ หรือ การเวนคืน : การเพิกถอนใบอนุญาตของรัฐบาลด้วยสัมปทาน / เนื่องจากเหตุการณ์เชิงลบ และการประท้วงของชุมชนกับหน่วยงานหรือองค์กรหรือบริษัท
- ที่อยู่อาศัย - การลดค่าใช้จ่ายของการเจรจา (ถ้าเสร็จเร็ว) - ลดการเพิ่มค่าใช้จ่ายเนื่องจากจำนวนที่เพิ่มขึ้นของข้อร้องเรียน และความคับข้องใจจากชุมชนเพิ่มขึ้น, สื่อมวลชนในเชิงลบ (ค่าใช้จ่ายแคมเปญ PR)
- โปรแกรมการฟื้นฟูการดำรงชีวิต - ค่าใช้จ่ายที่ลดลงของค่าตอบแทน (โครงการที่ยุติธรรม การให้คำปรึกษาฟรีแก่ชุมชน ช่วยลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นได้) - คดี : เหตุการณ์ด้านคดีหรือกฎหมายน้อยลง / คดีมีขนาดเล็กในการดำเนินคดีชุมชน
- ชุมชนพนักงานสัมพันธ์และโปรแกรม - การลดค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการเข้าถึงง่าย / เร็วขึ้นเพื่อขอใบอนุญาต
- การพัฒนากลไกการร้องเรียนที่เฉพาะเจาะจงเกี่ยวกับการซื้อ-ขายที่ดิน - เงินฝากออมทรัพย์เพิ่มเติม (ต้นทุนการเป็นเจ้าของ) เนื่องจากการเข้าถึงได้เร็วขึ้นเพื่อย้ายไปยังถิ่นฐานใหม่
- ต้นทุนการปฎิบัติตามกฎระเบียบ (แนะนำอย่างมืออาชีพ เช่น ค่าธรรมเนียมการตรวจสอบ) - รายได้เพิ่มเติมจากการผลิตอย่างรวดเร็วไปข้างหน้า (ค่าเวลาของเงิน) เนื่องจากความเข้าถึงในถิ่นฐานใหม่

ตัวอย่าง : การพัฒนาบุคลากร

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง

 ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ

 ตัวอย่าง Indirect Value Drivers

- การศึกษาข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับบุคลากรแต่และกลุ่ม/ฝ่าย/แผนก/คน - ประหยัดค่าใช้จ่ายแรงงาน (เงินเดือนสำหรับผู้ใช้แรงงานในท้องถิ่นเมื่อเทียบกับที่นำเข้าแรงงาน) - ความล่าช้าในการวางแผนและการก่อสร้าง: การพัฒนาแรงงานวัยเด็กให้มีคุณภาพสูงขึ้น
- พนักงานที่ทุ่มเท - ผลผลิตเพิ่มขึ้น - ความขัดข้องของโครงการอันเนื่องมาจากการขาดแรงงานและขาดโอกาสการจ้างงาน (ท่อระบายน้ำอุดตัน ถนนพัง, การก่อวินาศกรรม)
- การพัฒนาทรัพยากรบุคคลของนโยบายขั้นตอนแผนปฎิบัติการ เพื่อการพัฒนาบุคลากรท้องถิ่น - ค่าใช้จ่ายของการจ้างแรงงานเพิ่มลดลง (พนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น) - เพิ่มค่าใช้จ่าย : ข้อร้องเรียนของชุมชนและความต้องการสำหรับโอกาสการจ้างงาน, ความกดดันในบริษัท ที่จะให้งานเพิ่มขึ้นในระหว่างขั้นตอนการดำเนินงานอันเนื่องมาจากการกระจายการลงทุนที่จำกัด, ค่าใช้จ่ายในการจัดการชื่อเสียง
- โปรแกรมการฝึกอบรม (รวมถึงพนักงานและครูผู้สอนในห้องเรียน, วัสดุ, อุปกรณ์, ให้คำปรึกษาเกี่ยวกับงาน) สำหรับพนักงาน (ภายใน) และพนักงานที่ไม่ใช่พนักงาน (ลูกจ้างชั่วคราว) - ลดค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนหรือหมุนเวียนพนักงานบ่อยๆ และเก็บรักษาพนักงานที่มีคุณภาพได้มากขึ้นและนานขึ้น
- ระบบการประเมินผลการปฎิบัติงาน (รวมถึงแผนการฝึกปฎิบัติ) - ค่าใช้จ่ายที่ลดลงจากการเกิดอุบัติเหตุและการบาดเจ็บขณะทำงาน (ประสิทธิภาพและคุณภาพงานดีขึ้น)
- โครงสร้างพื้นฐานของการฝึกอบรม (เช่น ศูนย์ฝึกอบรม)

ตัวอย่าง : การจัดซื้อจัดจ้างในท้องถิ่นและการพัฒนาธุรกิจท้องถิ่น

 ตัวอย่างต้นทุนทางตรง  ตัวอย่างประโยชน์ทางตรงที่ได้รับ ตัวอย่าง Indirect Value Drivers 
- การศึกษาพื้นฐาน (การทำรายชื่อซัพพลายเออร์สินค้าที่มีคุณภาพ และ Blacklist, การวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทาน, คุณภาพการศึกษา) - เงินฝากออมทรัพย์ระยะสั้นสำหรับใช้ในการจัดซื้อในท้องถิ่น (ลดต้นทุนในการขนส่ง ระยะเวลาขนส่ง โกดังจัดเก็บ) - ความล่าช้าในการก่อสร้างและการหยุดชะงักการผลิต : การรบกวนของชุมชนเกิดจากการขาดโอกาสทางเศรษฐกิจและการสร้างรายได้
- การฝึกอบรม/หลักสูตรการพัฒนา (สำหรับ SMEs ท้องถิ่น) - เงินฝากออมทรัพย์ระยะยาวที่เกิดจากการจัดซื้อในท้องถิ่น (ความเชี่ยวชาญในการก่อสร้างอาคารของท้องถิ่น, เพิ่มอัตราการเติบโตของชุมชนในท้องถิ่น) - เพิ่มค่าใช้จ่าย : เพิ่มจำนวนข้อร้องเรียนและความต้องการสำหรับเงินชดเชย รวมทั้งค่าใช้จ่ายในการจัดแคมเปญโฆษณา ประชาสัมพันธ์ ในการสร้างและรักษาชื่อเสียงของบริษัทในพื้นที่ท้องถิ่น
- การดำเนินการฝึกอบรม / หลักสูตร (รวมถึงการให้คำปรึกษาและฝึกปฎิบัติ) - การประหยัดต้นทุนในการประชาสัมพันธ์ (สื่อที่รายงานเกี่ยวกับโครงการและการสนับสนุนทางอ้อมต่อการมองวิสัยทัศน์ของบริษัท)
- โปรแกรมการสนับสนุนธุรกิจในท้องถิ่นและโครงสร้างพื้นฐาน (โครงการพัฒนาเงินออมในครัวเรือน, โครงการบริหารผักริมรั้วและยาสมุนไพรประจำบ้าน)
- พนักงานที่ทุ่มเท

บทความนี้ยังไม่สมบูรณ์นัก ขอให้ผู้ที่สนใจคอยติดตามอ่านเรื่องนี้ต่อไปในอนาคต เพราะจำเป็นจะต้องนำมาขยายความอีกครั้ง และยกตัวอย่างประกอบ เพื่อให้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับการวิเคราะห์ Value Driver Analysis ต่อไป

 

ขอให้ทุกๆ ท่าน มีความสุข

เอกกมล  เอี่ยมศรี

http://www.interfinn.com

http://eiamsri.wordpress.com

 

พฤษภาคม 4, 2013 แสดงความเห็นโดย | Cost Benefit Analysis | แสดงความคิดเห็น

การกำหนดและบริหารจัดการ Value Driver ขององค์กร : Part 1


สวัสดี ครับ

เราขอนำเสนอบทความเกี่ยวกับ Value Driver เพราะหลายคนสอบถามมาและอยากทำความเข้าใจว่าเป็นอย่างไร มีหลักการคิดแบบไหน เราก็ขอนำเสนอบทความนี้ในส่วนแรก ขึ้นมาก่อนนะครับ ส่วนนี้จะเป็นส่วนที่ 1 และจะพยามนำส่วนที่ 2 ขึ้นไปบน Blog ให้ทุกๆ ท่านได้อ่านกันครับ

 

การกำหนดและบริหารจัดการ Value Driver ขององค์กร

บทความนี้จะนำเสนอเกี่ยวกับการเพิ่มขึ้นของความสัมพันธ์ระหว่างผลการดำเนินงานและมูลค่าเพิ่มขององค์กร เราขอนำเสนอแนวทางเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการสร้าง Value Driver ที่เชื่อมต่อกับ Value Creation ขององค์กร

จากรูปภาพ Chart ด้านบน เราพอจะอธิบายได้บางอย่างว่า การที่จะเกิด Value Creation ขององค์กรใดๆ นั้น จำเป็นที่จะต้องมีการลงทุนก่อน ซึ่งการลงทุนที่กล่าวถึงนี้เป็นการลงทุนที่ใช้ในการเพิ่มประสิทธิภาพ และประสิทธิผลให้กับองค์กร หรือโครงการต่างๆ ที่อยู่ภายใต้การดูแลของหน่วยงานนั้นๆ

ดังนั้นการเพิ่ม Value Creation สามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภท ดังนี้

ประเภทที่ 1 : Value Creation ที่มีผลกระทบด้านบวกกับองค์กร

การที่องค์กรได้รับผลบวกจากการสร้าง Value Creation นั้นมาจาการที่หน่วยงานต่างๆ สามารถนำระบบ Value Creation นี้ไปดำเนินการต่างในส่วนงานย่อยๆ ของตนแล้วประสบผลสำเร็จ จึงมีผลกระทบด้านบวกสะท้อนกลับมาที่องค์กรโดยตรง  ซึ่งการเพิ่มขึ้นของ Value Creation ขององค์กร จะมีหลายด้านด้วยกัน อาทิ

องค์กรประเภทไม่หวังผลกำไร : องค์กรประเภทนี้ Value Creation จะมาจากภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กร เช่น การที่องค์กรของรัฐ ออกไปช่วยผู้ประสบภัยน้ำท่วมในปี 54 ด้วยการสร้างเรือแจก  การนำอาหารไปส่งตามบ้านเรือนที่ประสบภัย  การนำน้ำ EM มาช่วยบำบัดน้ำเสีย และมีการแสดงตราสัญญาลักษณ์ขององค์กรอย่างชัดเจน  มีการทำอย่างต่อเนื่อง และเป็นการดำเนินการแบบชาญฉลาด  “ไม่ใช่การทำงานแบบเอาหน้า” หรือเป็นการทำงานแบบ “ตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ” เพื่อให้นักข่าวถ่ายภาพ อย่างนี้ไม่ถือว่าเป็น Value Creation แต่เป็นการสร้างภาพมากกว่า

การสร้าง Value Creation สำหรับองค์กรไม่หวังผลกำไร จำเป็นที่จะต้องมีการคิดอย่างเป็นระบบ มีการวางแผนที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของโครงการที่ได้ดำเนินการอยู่แล้ว และมีการทำมาอย่างต่อเนื่อง  มีการต่อยอดด้านความคิด และมีการขอความเห็นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นำมาปรับปรุงเพิ่มเติมส่วนที่ขาดตกบกพร่อง  และเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ ที่ประสบความสำเร็จในโครงการลักษณะเดียวกัน ดังนี้

การอ่านค่าของตารางในช่องนี้จะเป็นการอ่านค่าเฉลี่ยของโครงการที่องค์กรทำ เปรียบเทียบกับความสำเร็จที่องค์กรไปจ้าง Out-source จัดทำโครงการลักษณะคล้ายกันๆ และมีตัวชี้วัดความสำเร็จของโครงการ หรือในบางกรณี

องค์กรจำเป็นจะต้องจ้าง Out-source ทำทั้งหมดเพราะเป็นงานที่ใหญ่และจำเป็นจะต้องมีผู้เชี่ยวชาญพิเศษเฉพาะด้าน ดังนั้นการวัดความคุ้มค่าด้าน Value Creation จะเปลี่ยนแปลงไป

ตารางนี้แสดงว่า ผลการดำเนินงานของโครงการที่จ้าง Out-source ทำในระยะเวลาที่ผ่านมาเปรียบผลการดำเนินงานด้านความคุ้มค่าของโครงการในระยะ 2 ปี มีการจ้าง Out-source 3 ราย เราจะต้องนำผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของ Out-source บริษัท B เป็นมาตรฐานในการกำหนดตัวชี้วัด และระบุลงไปใน TOR หรือตัวชี้วัดในการตรวจรับงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องโครงการในลักษณะนี้

แต่ถ้าโครงการใดเพิ่งทำเป็นครั้งแรกจะต้องมีการกำหนดค่าตัวชี้วัดที่เป็นมาตรฐานและมีการเพิ่มประสิทธิภาพของตัวชี้วัดให้สูงขึ้นทุกโครงการ  โดยที่ตัวชี้วัดทั้งหมดจะต้องสะท้อน Out-come ออกมาให้ได้ว่าเป็นอย่างไร โดยที่มี Productivity เพิ่มขึ้น และ Cost of capital ลดลง ซึ่งมันอาจจะสวนทางกับความเป็นจริงในบางครั้ง  แต่เราก็ต้องกำหนดมาตรฐานและหาทางเพิ่มประสิทธิภาพให้ได้ ด้วยการเปลี่ยนวิธีการคิด  รูปแบบการดำเนินงาน  ใช้เทคโนโลยีเพิ่มขึ้น  ให้ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกให้คำแนะนำระหว่างดำเนินโครงการ ฯลฯ

Value Driver Matrix คืออะไร

Value Driver Matrix เปรียบเสมือนเป็นเครื่องมือที่ใช้วัดกลยุทธ์ต่างๆ ขององค์กรที่ได้กำหนดมา สามารถสร้าง Value Driver ให้กับองค์กรมากน้อยแค่ไหน และมีประสิทธิภาพดีเพียงใด และตัวที่จะใช้ในการวัดค่าด้านประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร ก็คือ Key Performance Indicator : KPI ขององค์กร และ KPI ของโครงการที่ดำเนินการทั้งหมด หรือโครงการหลักๆ ที่มีผลกระทบต่อองค์กรโดยตรงถึงผลสำเร็จของโครงการ เป็นต้น

ส่วนของวิธีการที่จะได้มาซึ่งค่าที่จะแสดงบนตาราง Value Driver Matrix นี้มีความสลับซับซ้อนพอสมควรและจำเป็นที่จะต้องมีการเก็บค่าตัวแปรที่พอสมควรและทำอย่างต่อเนื่องมากกว่า 1 ปี ขึ้นไป ครับ

อะไรคือ Value Driver Analysis?

Value Driver Analysis มีความสำคัญอย่างมากสำหรับการวางแผนด้านกลยุทธ์ขององค์กร เพราะเป็นเครื่องมือที่จะช่วยให้การบริหารจัดการภายในองค์กรเป็นไปอย่างราบรื่นและเป็นระบบ ด้วยการกำหนดจุดระดับวิกฤติของกลยุทธ์ อาทิ growth driver เป็นสิ่งสำคัญที่สุดขององค์กร ทีมผู้บริหารจำเป็นจะต้องพุ่งเป้าการบริหารไปที่ กลยุทธ์ที่จะทำให้มีการเจริญเติบโต (growth strategies) ในระยะสั้น Value Driver จะเป็นเครื่องมือในการยืนยันกลยุทธ์ว่า “ผลลัพธ์จากการดำเนินงานขององค์กร”

ขั้นตอนระบุความคุ้มค่าของ Value Driver 3 ขั้นตอน

  1. พัฒนา Value Driver “Map” ของธุรกิจคุณ
  2. ทดสอบความอ่อนไหวของ Value Driver (Test for Value Driver Sensitivities)
  3. ทดสอบความสามารถในการควบคุม (Test for Controllability)

ขั้นที่ 1 : การสร้าง Value Driver “Map” สำหรับธุรกิจของคุณ

คุณจะต้องพิจารณาเส้นทางของ Value Driver line โดยที่คุณจะต้องกำหนดคณะอนุกรรมการที่จะมารับผิดชอบงานชิ้นนี้ โดยการระบุขอบเขตที่ชัดเจน ด้วยการกำหนดค่าตัวชี้วัดประสิทธิภาพของงานแต่ละจุด/ขั้นตอน ในหน่วยที่เล็กมากจนสามารถกำหนดเป็นค่าต่อหน่วยชี้วัดได้ตามลำดับขั้น อาทิ sales growth, operating profit  xx% สูง  x% ปานกลาง x% ต่ำ เป็นต้น

ตัวอย่าง Value Driver Map สำหรับธุรกิจด้านการตลาดน้ำมัน

สุดท้ายนี้ เราต้องขอโทษด้วยที่ยังพิมพ์เนื้อหาของบทความนี้ไม่เสร็จ แต่ก็อยากจะนำขึ้นไปให้ทุกคนได้อ่านก่อนบางส่วน เพราะเรื่องนี้ กำลังเป็นที่สนใจและอยากทราบกันอยู่ในขณะนี้

ขอให้ทุกท่านๆ โชคดี ครับ

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com

http://eiamsri.wordpress.com

พฤษภาคม 23, 2012 แสดงความเห็นโดย | Cost Benefit Analysis | แสดงความคิดเห็น

การวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน


สวัสดี ครับ

เราสังเกตเห็นว่าหลายๆ ท่านต่างเข้ามาค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่า Value Chain Analysis ดังนั้นเราจึงอยากจะขอเราเล่าเรื่องนี้ต่ออีกครั้งหนึ่ง ซึ่งเชื่อว่าเรื่องนี้จะต้องถูกใจใครหลายๆ คนเป็นแน่แท้ ครับ “การใช้การวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน : Using Value Chain Analysis To Create Competitive Advantage ” บทความนี้แปลมาจาก Paul  Simister on August 6, 2011.

กลยุทธ์ทางการตลาดส่วนมากต่างได้รับอิทธิพลมาจาก ไมเคิล พอร์เตอร์ และหนังสือที่เขาเขียน “Competitive Advantage” ด้วยการนำแนวคิดของ การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

ห่วงโซ่คุณค่า Value Chain Analysis เป็นแนวคิดที่พอร์เตอร์ สร้างขึ้นจากแนวคิดของระบบธุรกิจที่เขาได้เป็นที่ปรึกษากลยุทธ์ที่ McKinsey และวัตถุประสงค์หลัก คือ การช่วยให้คุณสามารถค้นหาสร้างหรือพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขัน

ประเภทของการแข่งขัน

Michael Porter ระบุว่ามีเพียง 2 ชนิดของความได้เปรียบในการแข่งขัน :

1) ความได้เปรียบในการแข่งขันที่มาจากความแตกต่าง – ให้ชนิดของค่าที่ไม่ซ้ำกันให้กับลูกค้าโดย
เฉพาะเป็นพิเศษ (One-to-One Marketing)

2) ความได้เปรียบในการแข่งขันที่มาจากการมีตำแหน่งด้านความเป็นผู้นำด้านต้นทุน

ในขณะที่ธุรกิจที่มีความเป็นผู้นำตลาดแบบไร้เทียมทานจะมีคุณสมบัติครบทั้ง  2 รูปแบบของการแข่งขันเป็นพิเศษร่วมกัน แต่ถ้าหากธุรกิจใดไม่สามารถเลือกที่จะนำความได้เปรียบนี้มาเป็นจุดเด่นของธุรกิจตนได้แล้ว พวกเขาจะทำให้ตนเองติดอยู่ตรงกลาง ระหว่างความได้เปรียบของทั้ง 2 นี้

Michael Porter เชื่อว่าสิ่งเหล่านี้สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ได้รับมาจากกิจกรรมทางธุรกิจ อาทิ

  • การทำสินค้า/บริการ ดีกว่าคู่แข่ง
  • การทำสิ่งที่แตกต่างและโดดเด่นกว่าคู่แข่ง
  • การสร้างผลประโยชน์ให้กับลูกค้าหรือกลุ่มเป้าหมายที่ไม่ซ้ำกัน
  • การทำให้ต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง

ความเห็นผม : มีหลายคนถามผมว่ารัฐวิสาหกิจไทย มีความเป็นไปได้ไหมที่จะมีระบบการให้สินค้า/บริการที่ดีกว่า เอกชน หรือความแตกต่างด้านต้นทุนที่ต่ำกว่าเอกชน “ผมตอบทันที่เลยครับว่า (ทำได้) แต่จะต้องไม่มีการแทรกแซงจากผู้มีบารมีทั้งหลายในทางการเมือง และขอให้มีการเปลี่ยนสัญญาจ้างแบบทำเรื่องเสนอของบประมาณมาอย่างไรก็ได้ รัฐบาลยินดีจ่ายให้หมด เปลี่ยนเป็นการให้เงินแบบ Contact by Social Return on Investment แทน ถ้าใครทำงานแล้วประชาชนไม่ชอบไม่ซื้อบริการนั้นๆ ก็ต้องยอมรับสภาพครับ เตือนครั้งที่ 1  เตือนครั้งที่ 2  เตือนครั้งที่ 3  ไม่ยุบก็รวมกิจการกับหน่วยงานอื่นๆ ของรัฐครับ ” 

เรากลับมาต่อกันครับ เพื่อให้เข้าใจถึงแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันแล้วคุณจำเป็นต้องดำเนินการ วิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งระบุกิจกรรมที่คุ้มค่าที่แยกจากกัน

องค์ประกอบอย่างเป็นทางการของ ห่วงโซ่คุณค่า

พอร์เตอร์ เขาได้สร้างรูปแบบการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า เกี่ยวกับธุรกิจด้านการผลิต ในปี 1985 ซึ่งมีการเพิ่มจำนวนมากขึ้นๆ ในสหรัฐอเมริกา

เขาได้แยกรูปแบบของห่วงโซ่คุณค่าออกเป็น 2 แบบ ดังนี้

  • Primary value activities คือ กิจกรรมที่สร้างมูลค่าในระดับปฐมภูมิ (ต้นน้ำ)
  • Support value activities คือ  กิจกรรมที่สร้างมูลค่าด้วยการสนับสนุนสินค้า/บริการ เดิม

Primary value activities ประกอบด้วย 

  • โลจิสติกขาเข้า (Inbound logistics)
  • การดำเนินงาน (Operations)
  • โลจิสติกขาออก (Outbound logistics)
  • การตลาดและการขาย (Marketing & Sales)
  • บริการลูกค้า (Customer services)

Support value activities ประกอบด้วย 

  • การจัดซื้อจัดจ้าง (Procurement)
  • เทคโนโลยี (Technology)
  • ทรัพยากรมนุษย์ (Human resources)
  • โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท (Firm infrastructure)

นี้คือมุมมองทั่วไปในแบบภาพรวมของธุรกิจ เมื่อคุณกำลังจะวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า ที่คุณควรจะเข้าไปให้มากขึ้น โดยเฉพาะรายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของคุณ

คุณได้พยามรวบรวมกิจกรรมการวิเคราะห์ที่ทำให้ธุรกิจของคุณมีความได้เปรียบในความแตกต่าง (หรือมีศักยภาพที่จะทำได้เช่นนั้น) หรือมีข้อเสียด้านความแตกต่างของสินค้า แต่มีความได้เปรียบด้านต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง เป็นต้น

ความคิดในการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า คือ การที่คุณเข้าใจวิธีการทางธุรกิจของคุณเปรียบเทียบกับคู่แข่งในระดับรายละเอียดของกิจกรรมและกระบวนการทางธุรกิจ  คุณสามารถเก็บข้อมูลรายละเอียดทุกอย่างเกี่ยวกับธุรกิจของคุณ แต่คุณอาจจะประหลาดใจเกี่ยวกับความสามารถของคู่แข่งในตลาดของคุณ ด้วยการพูดคุยกับอดีตพนักงาน (ของบริษัทคู่แข่ง), ซัพพลายเออร์ที่ส่งสินค้าให้กับคุณ, และลูกค้าของคุณเอง

ห่วงโซ่คุณค่าได้รับการวิพากษ์วิจารณ์ในฐานะที่กำหนดรูปแบบองค์ประกอบมากเกินไป เพราะห่วงโซ่คุณค่าไม่ใช่จะเหมาะสมทุกประการกับทุกประเภทธุรกิจอย่างสิ้นเชิง

คุณไม่จำเป็นจะต้องทำตามหมวดของหมู่ของ Michael Porter ให้ครบทุกตัวตามที่กล่าวมาข้างต้น  - ผมเชื่อว่าเขาจะต้องประหลาดใจอย่างมากถ้าคุณนำเพียงมาอย่างมาปรับใช้กับธุรกิจและสามารถทำให้คุณกลายเป็นองค์กรที่มีความได้เปรียบทางธุรกิจได้  - แต่ถ้าคุณต้องการที่จะเข้าใจแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันของคุณในแง่ของความแตกต่างและค่าใช้จ่าย คุณจำเป็นอย่างมากที่จะต้องดำเนินการสร้างห่วงโซ่มูลค่าที่เหมาะสมกับธุรกิจ/อุตสาหกรรมของคุณให้ได้

มันจะใช้เวลาคิดและความพยายามอย่างมากที่สุด แต่คุณสามารถเพิ่มเติมด้วยเหตุผลที่จะคุณจะทำมัน การที่คุณขี้เกียจกับการปรับตัวหรือทำเพียงผิวเผินเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง จะทำให้คุณไม่เข้าใจห่วงโซ่คุณค่าหรือคิดว่านั้นเป็นสิ่งที่ยากเกินไปสำหรับตนและธุรกิจของตน

การปรับการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าสำหรับความแตกต่างหรือความเป็นผู้นำด้านต้นทุน 

ในหนังสือของเขา Competitive Advantage (เป็นหนังสือที่ต้องอ่านสำหรับนักวางกลยุทธ์ระดับมืออาชีพ) ซึ่งจะมีบทหนึ่งที่ร่ายยาวเกี่ยวกับวิธีการที่คุณสามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเพื่อสร้างความได้เปรียบเปรียบในการแข่งขันด้านค่าใช้จ่าย หรือ ความแตกต่าง

ความเห็นผม : ถ้าคุณไม่อยากเสียเงินละก็ เข้ามาอ่านในบทความ New Management ที่เราได้เขียนแปลไว้หลายเรื่อง ซึ่งสามารถนำไปใช้เป็นเครื่องมือสำหรับการสร้างห่วงโซ่มูลค่าได้สบายครับ

ผมคิดว่าการเป็นผู้นำต้นทุน นั่นเป็นเพราะคิดเสมอกันว่าความพร้อมของผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์/บริการ ของคุณขายราคาถูกกว่านิดๆ หน่อยๆ สำหรับการสร้างกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในตลาดบอกได้เลยครับ (คิดผิด) เพราะการที่จะเป็นผู้นำด้านต้นทุนการผลิต ค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญจริงๆ จนทำให้คู่แข่งของคุณยอมรับในความได้เปรียบนี้ของคุณ “ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ”  เพราะถ้าคุณยังสนุกกับการลดนิด ลดหน่อย แถมโน่นแถมนี้ โดยไม่มีการศึกษาเกี่ยวกับความได้เปรียบในการแข่งขันของสินค้าอย่างจริงจัง คุณก็จะไม่ต่างอะไรกับปลาที่ว่ายอยู่ในตู้ปลา วันใดที่คุณออกทะเลหรือแม่น้ำ คุณจะรู้ว่ามันโหดขนาดไหนครับ

ถ้าหากคุณต้องการสร้างความแตกต่างหลักด้านการให้บริการและการตลาดสำหรับลูกค้าของคุณแล้ว คุณจะต้องให้ความสำคัญกับค่าใช้จ่ายในการขนส่ง และการดำเนินงานและกิจกรรมทุกกิจกรรมที่สนับสนุนความได้เปรียบเสียเปรียบในความแตกต่างของคุณ ซึ่งคุณจำเป็นอย่างมากจะต้องมีการประชุมทีมงานผู้เชี่ยวชาญของบริษัท  วิเคราะห์สถานการณ์ด้านเทคโนโลยีการผลิต  ตำแหน่งทางการตลาดของสินค้า/บริการในปัจจุบัน  ความได้เปรียบ/เสียเปรียบของคู่แข่งในตลาด  มูลค่าส่วนแบ่งทางการตลาด และการบริหารจัดการด้านเงินทุนในกระเป๋าคุณ พร้อมที่จะทำการใหญ่ขนาดนี้หรือไม่? และจะต้องพิจารณาอื่นๆ ฯลฯ มากมาย

วิธีการทำการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่า : ระบุกิจกรรมที่มีมูลค่าของสินค้า/บริการและได้เปรียบเหนือคู่แข่งของคุณ

ในรูปแบบของ Michael Porter คุณจะพบว่าเป็นประโยชน์ในการสร้างคุณสมบัติของตนเองสำหรับธุรกิจของคุณให้สูงกว่าคู่แข่งขันในตลาด  ด้วยการที่คุณระบุกิจกรรมแต่ละกิจกรรมที่มีความแตกต่างด้วยการสร้างความได้เปรียบหรือที่เสียค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญ เริ่มจากกลุ่มขนาดเล็กที่มีธุรกิจคล้ายๆกัน และขยายวงไปยังกิจกรรมตลาดอื่นๆ

การที่คุณจะมีชัยชนะด้านความได้เปรียบเหนือคู่แข่งด้านมูลค่าของความแตกต่างสำหรับสินค้า/บริการ เป็นสิ่งที่ยากที่สุดสำหรับ เราในกระบวนการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะเท่ากับว่าคุณกำลังจะสร้างนวัตกรรมใหม่ของสินค้าหรือบริการขึ้นมาในบัดดล  คำถามก็คือว่า “คุณมีทีมงาน  คุณมีเทคโนโลยี  คุณมีส่วนแบ่งทางการตลาด  คุณมีเงินในกระเป๋า  คุณมีความรู้เกี่ยวกับคู่แข่งแบบว่า รู้เขารู้เรา มากน้อยเท่าใด  คุณมีฐานข้อมูลของพฤติกรรมลูกค้า และแนวโน้มของพฤติกรรมลูกค้าดีขนาดไหน คุณมีระบบคอมพิวเตอร์ที่สามารถประมวลผลพฤติกรรมลูกค้าได้ดีเท่าใด ฯลฯ

ในทางตรงกันข้าม ถ้าคุณเป็นแบบนี้ : 

  • เป็นผู้ผลิตสินค้าหรือบริการเพียงรายเดียวของประเทศ หรือ ของตลาดนี้
  • คุณเป็นผู้ที่ไปเปิดตลาดสินค้าใหม่ๆ ในตลาดที่ยังไม่มีใครเข้าใป คุณเป็นรายแรกของตลาด
  • สินค้าที่คุณมีความหายาก  คุณได้รับสัมปทานที่มีอายุยาวนาน (พร้อมอิทธิพล)
  • คุณมีความพร้อมด้านทีมงานและเทคโนโลยีชั้นสูง (ระดับเทพ)
  • คุณมีเงินจากหน่วยงานของรัฐสนับสนุนตลอดอายุวงจรชีวิตธุรกิจ

เพราะถ้าธุรกิจของคุณมีคุณสมบัติเหล่านี้ ก็จะเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ที่คุณจะทำได้สำเร็จอย่างที่คุณต้องการตามข้อเสนอข้างต้น

วิธีการทำการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่า : ระบุแหล่งที่มาของความได้เปรียบที่แตกต่าง 

ความแตกต่างมาจาก :

  • เส้นทางของกิจกรรมที่มีความสามารถ/ปฎิบัติได้ ของแต่ละธุรกิจ
  • กิจกรรมที่มีความเกี่ยวข้องและเชื่อมโยงกัน
  • โครงสร้างของห่วงโซ่คุณค่า

ผมขอให้คุณทำงาน วิธีนี้ :

คุณจำเป็นที่จะต้องมีการกำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จ และข้อแตกต่างผ่านการเข้าร่วมกิจกรรมมูลค่าที่จะเป็นสิ่งที่ท้าทายคุณและธุรกิจของคุณ เพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน  หรือ

คุณอาจจะถามตัวเองว่า “จะมีอะไรบ้างในกิจกรรมนี้ที่จะทำให้เราสร้างมูลค่าพิเศษในสายตาลูกค้า”

ความแตกต่างและห่วงโซ่มูลค่าของลูกค้าคุณ

คุณสามารถเรียนรู้มาจากการใช้การวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าให้กับธุรกิจของคุณเองและความคิดผ่านวิธีการทุกส่วนให้พอดีร่วมกัน เพื่อสนับสนุนมูลค่าของลูกค้าคุณ

คุณอาจจะได้รับข้อมูลเชิงลึกมากยิ่งขึ้น โดยพิจารณาที่ห่วงโซ่มูลค่าของลูกค้าทั่วไปของคุณ (หรือกลุ่มที่แตกต่างกันของลูกค้า) และระบุวิธีที่คุณสามารถเพิ่มมูลค่าหรือลดค่าใช้จ่ายให้กับธุรกิจของพวกเขาโดยการทำความเข้าใจที่ดีกว่า อาทิ

  • อะไร คือสิ่งที่ลูกค้าของคุณต้องการ / พยามจะทำ……
  • วิธีการที่พวกกลุ่มลูกค้าของคุณทำงาน หรือ มีพฤติกรรม
  • ปัญหาและความผิดหวังของพวกเขา

การที่คุณมีความเข้าใจดีขึ้นเกี่ยวกับตลาดของคุณ และลูกค้าในสิ่งที่คุณได้ทำมันขึ้นมาอาจจะเป็นประโยชน์ในการแข่งขันขนาดใหญ่  เพราะมันจะช่วยให้คุณสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น และเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการได้เร็วกว่าคู่แข่งของคุณ

การวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่า เหมาะเฉพาะสำหรับธุรกิจขนาดใหญ่? 

อาจจะไม่ใช่อย่างนั้น

ธุรกิจขนาดเล็กมักจะง่ายที่จะทำการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าที่สามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว เพราะการที่คุณเป็นธุรกิจขนาดเล็ก มีกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่ชัดเจนมีความได้เปรียบด้านการปรับตัว และส่วนใหญ่เจ้าของจะทำเอง  ทำให้ง่ายแก่การสร้างความแตกต่างของสินค้าหรือบริการ  ซึ่งคุณอาจจะดีใจที่เป็นยักษ์ตัวเล็กๆ ที่มีกำไรอย่างต่อเนื่องและเป็นกอบเป็นกำ แบบไม่ต้องเสียภาษีก็ได้  เพราะเรารู้จักร้านขายอาหาร ก๋วยเตี๋ยว ข้าวมันไก่  ข้าวขาหมู  ที่เป็นยักษ์เล็กและเสียภาษีน้อยมาก  น้อยจนคนทำงานหาเช้ากินค่ำอย่างเราต้องเศร้า เพราะโดนหักภาษีทันที่ที่ได้รับเงิน เฮ้อ

คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า ? 

คุณจะพบว่าความคิดของ Michael Porter สำหรับการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเป็นเทคนิคที่่มีประโยชน์สำหรับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันการวิเคราะห์ความได้เปรียบของคู่แข่งและการกำหนดจุดได้เปรียบของโอกาสในการแข่งขันสำหรับธุรกิจ ?

ผมอยากรู้ว่าสิ่งที่คุณคิดนั้น โปรดแสดงความคิดเห็นในบทความด้านล่างนี้

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าเป็นเทคนิคที่เหมาะสมสำหรับ SMEs และธุรกิจที่ไม่ได้มีความเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการวางแผนกลยุทธ์

สุดท้ายนี้ เราก็หวังเป็นอย่างยิ่งว่าท่านผู้อ่าน ทุกๆ ท่านคงจะได้รับประโยชน์จากบทความต่างๆ ที่ได้มีการรวบรวมและนำเสนอใน Blog แห่งนี้ และเราก็ยินดีที่จะเขียนบทความลงไปเรื่อยๆ ช้าบ้าง เร็วบ้าง แล้วแต่ช่วงเวลาครับ

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดีมีความสุขครับ

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://www.interfinn.com 

http://eiamsri.wordpress.com

http://www.oknation.net/blog/ProjectManagement

พฤษภาคม 23, 2012 แสดงความเห็นโดย | Cost Benefit Analysis | แสดงความคิดเห็น

การวิเคราะห์ความคุ้มค่า ด้านการเงิน : Cost Benefit Analysis for Cost Saving


สวัสดี ครับ

วันนี้เราอยากจะคุยกันเรื่องการวิเคราะห์ความคุ้มค่า เพราะมีสมาชิกของเว็บไซต์ท่านหนึ่งอยากให้เล่าเรื่องการวิเคราะห์ความคุ้มค่าในรูปแบบต่างๆ เพื่อให้ทุกๆ ท่านได้เข้าใจและนำไปปรับใช้กับหน่วยงานของท่านต่อไป

        การวิเคราะห์ความคุ้มค่าจะถูกดำเนินการเพื่อกำหนดวิธีการดำเนินงานอยู่ดีหรือว่าการดำเนินการไม่ดี สำหรับแผนงานหรือโครงการที่ได้กำหนดไว้ให้ชัดเจนขึ้น  แม้ว่าการวิเคราะห์ความคุ้มค่าสามารถนำไปใช้กับเกือบทุกแผนงานหรือโครงการ  ซึ่งส่วนใหญ่จะใช้เกียวกับคำถามทางการเงิน ตั้งแต่การวิเคราะห์ผลประโยชน์ต้นทุนด้วยการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก จากปัจจัยบวกและปัจจัยลบที่เป็นการกำหนดผลกำไรของการดำเนินงาน

การวิเคราะห์ความคุ้มค่า

การวิเคราะห์ความคุ้มค่าสามารถตรวจสอบได้ทั้งปัจจัยเชิงบวก และปัจจัยเชิงลบ ที่จะสามารถอธิบายได้อย่างเป็นระบบ ด้วยการหักลบค่าใช้จ่ายส่วนที่ประหยัดได้ เคล็ดลับที่แท้จริงของการวิเคราะห์ความคุ้มค่า คือ การทำประโยชน์จากการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายที่ประหยัดได้ เพื่อให้คุณแน่ใจว่ามีค่าใช้จ่ายทั้งหมดและผลประโยชน์ทั้งหมดและถูกต้องตามปริมาณที่ควรจะเป็น

เราควรจะจ้างพนักงานขายให้เพิ่มขึ้นหรือกำหนดค่าทำงานล่วงเวลา? มันเป็นความคิดที่ดีที่จะซื้อเครื่องปั๊มใหม่ได้ หรือไม่? เราแผนเกี่ยวกับงบกระแสเงินสดของเราในหลักทรัพย์ที่เคลื่อนไหวเร็ว (สภาพคล่องสูง) มากกว่าการลงทุนในอุปกรณ์ทุนเพิ่มเติมดี หรือไม่?    ซึ่งคำถามเหล่านี้สามารถหาคำตอบได้จาการทำค่าใช้จ่ายในการวิเคราะห์ความคุ้มค่าเพื่อหาแนวทางที่เหมาะสมกับประโยชน์ที่ได้รับ

ตัวอย่างการวิเคาะห์ความคุ้มค่า

ในฐานะผู้จัดการฝ่ายผลิต คุณเสนอซื้อเครื่องปั๊มผลิตภัณฑ์ 20,000 บาท เพื่อเพิ่มผลผลิตก่อนที่คุณจะสามารถนำเสนอโครงการแก่ผู้พิจารณาระดับรองประธานผู้บริหาร  คุณรู้ว่าคุณจำเป็นที่จะต้องชี้แจงข้อเท็จจริงบางอย่างเพื่อสนับสนุนคำแนะนำของคุณ  ดังนั้นคุณจำเป็นที่จะต้องวิเคราะห์และตัดสินใจบนตัวเลขและผลประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับต่อไป

คุณจำเป็นที่จะต้องมีการระบุรายละเอียดและผลประโยชน์ กับเครื่องปั๊มผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ที่มีกำลังผลิต 1,000 หน่วยต่อชั่วโมงที่ให้ปริมาณผลผลิตเพิ่มมากขึ้น  เพื่อไปทดแทนการใช้กำลังคน 3 คนที่ปั๊มด้วยมือ ที่จะถูกทดแทนด้วยเครื่องปั๊มตัวใหม่ที่มีคุณภาพสูงที่มีความสม่ำเสมอมากขึ้น คุณมีความมั่นใจในค่าใช้จ่ายส่วนเกินที่มากขึ้น

ค่าใช้จ่ายในการซื้อเครื่องปั๊มและใช้กระแสไฟฟ้าบางส่วน และมีค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่ไม่ใช่นัยสำคัญ

คุณคำนวณราคาขาย 100 หน่วยเพิ่มเติมต่อชั่วโมง คูณ ด้วยจำนวนชั่วโมงการผลิตต่อเดือนที่เพิ่มเป็น 1,500 หน่วยสำหรับผลผลิตที่ไม่ได้รับการปฎิเสธเพราะคุณภาพของทำงานจากเครื่องปั๊มใหม่ นอกจากนี้คุณยังเพิ่มเงินเดือนรายเดือนให้กับเจ้าหน้าที่ทั้ง 3 คน นั้นเป็นข้อตกลงที่ดีสำหรับการทำงาน

นอกจากนี้คุณจะต้องคำนวณค่าใช้จ่ายรายเดือนของเครื่องปั๊มโดยการ หาร ราคาซื่้อที่แบ่งออกเป็น 12 เดือนต่อปี และเครื่องปั๊มมีอายุการใช้งาน 10 ปี  รายละเอียดของผู้ผลิตเครื่องบอกว่าการใช้พลังงานไฟฟ้าของเครื่องอยู่ที่กี่วัตต์  คุณจำเป็นที่จะต้องทำการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายด้านไฟฟ้าที่จ่ายเพิ่มขึ้น เพราะนั้นเป็นต้นทุนที่เพิ่มขึ้นก่อนที่จะคิดรวมค่าใช้จ่ายทั้งหมด

คุณจะต้องพิจารณาแยกค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากเครื่องปั๊ม และพิจารณาผลประโยชน์ที่ได้รับเพิ่มขี้น จากการซื้อเครื่องปั๊ม และแสดงให้เห็นถึงผลกำไรขององค์กร ด้วยการวิเคราะห์เชิงปริมาณและผลประโยชน์เพื่อให้แน่ใจว่าคุณได้ชี้แจงรายละเอียดทั้งหมดแล้ว เช่น ขั้นตอนอะไรบ้างที่เครื่องปั๊มสามารถทำงานทดแทนแรงงานคนได้  และจะช่วยลดค่าใช้จ่ายของวัสดุ หรือ % ของความเสียหายจากการใช้แรงงานคนเท่าใด?  ดอกเบี้ยจ่ายของการกู้เงินมาซื้อ คุณจำเป็นที่จะต้องมีการวิเคราะห์ด้านการเงินเกี่ยวกับระยะเวลาการตัดจำหน่าย เพียงเพราะเครื่องมีอายุการใช้งาน 10 ปี ไม่ได้หมายความว่าบริษัทจะต้องผ่อนจ่ายดอกเบี้ยกับค่าซื่้อเครื่องจักรเป็นเวลา 10 ปี แต่บริษัทอาจจะผ่านจ่ายหมดภายใน 4 ปี และตัดค่าเสื่อมภายใน 4-5 ปี และเครื่องปั๊มนี้เป็นอุปกรณ์ทุน คุณจำเป็นที่จะต้องมีการตั้งค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาประจำปี และค่าใช้จ่ายทั้งหมดจะต้องไม่ผิดพลาดมากเกินไป   เพื่อสะท้อนเข้าไปในต้นทุนการผลิต  ซึ่งสิ่งที่คุณจะต้องทำตอนนี้คือการนำเสนอให้ผู้อำนวยการฝ่ายพิจารณาข้อมูลรายละเอียด ใช่ไหม?  “ผิด” ครับ ขอให้อ่านข้อมูลต่อไปครับ

ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

ความล้มเหลวของการวิเคราะห์ผลประโยชน์ต้นทุนจะไม่รวมถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมด ในกรณีของเครื่องปั๊มนี้ ค่าใช้จ่ายที่่ไม่รวมบางส่วน ที่ถูกมองข้าม เช่น

พื้นที่ติดตั้ง

    • พื้นที่ว่างสำหรับการติดตั้งเครื่่องปั๊มจะพอดีสำหรับตรงที่เก่า ที่เคยใช้แรงงานคน 3 คนทำงานหรือไม่?
    •  การติดตั้งเครื่องจักรจะมีค่าใช้จ่ายเท่าใด?  คุณจำเป็นที่จะต้องมีค่าใช้จ่ายในการปรับสภาพพื้นที่ให้เหมาะสมกับเครื่องจักร หรือไม่?  คุณจำเป็นที่จะต้องซื้ออุปกรณ์อื่นๆ เสริมเพื่อให้เครื่องจักรทำงานได้อย่างที่คุณต้องการหรือไม่?

ผู้ประกอบการ

    • ใครบ้างที่มีการใช้งานเครื่อง เจ้าหน้าที่ผู้ใช้งานจำเป็นที่จะต้องมีการฝึกอบรมพิเศษหรือไม่
    • เงินเดือนของเจ้าหน้าที่จะต้องเพิ่มขึ้นหรือไม่?
    • ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเครื่องจักร จะต้องกำหนดเป็นสัดส่วนเท่าใด?

สิ่งแวดล้อม

    • เครื่องจักรใหม่จะทำให้มีเสียงดังมาก ทำให้คุณจะต้องมีการกั็นผนังห้องรอบห้องเครื่องจักร หรือไม่?
    • เครื่องจักรใหม่ ทำให้บริษัทจะต้องจ่ายค่าเบี้ยประกันภัยเพิ่มหรือไม่ ?

ประโยชน์ของการวิเคราะห์ความคุ้มค่า

เมื่อคุณได้เก็บปัจจัยบวกและปัจจัยลบและปริมาณการผลิตที่คาดว่าจะได้รับ คุณจำเป็นที่จะต้องนำทุกอย่างมารวมกันและประเมินผลประโยชน์ที่แท้จริง

บางคนต้องการรวมถึงทุกปัจจัยบวก (ผลประโยชน์) รวมถึงทุกปัจจัยลบ (ต้นทุน) และค้นหาความแตกต่างระหว่างทั้งสองรายการ  คุณจำเป็นที่จะต้องจัดกลุ่มปัจจัยด้วยกัน มันทำให้ง่ายสำหรับคุณและสำหรับทุกคน การทบทวนการทำงานของคุณ เพื่อดูว่าคุณได้รวมปัจจัยทั้งหมดที่อยู่ทั้ง 2 ด้านของปัญหาที่ทำขึ้นในการวิเคราะห์ผลประโยชน์ของต้นทุน สำหรับตัวอย่างข้างต้น การวิเคราะห์ความคุ้มค่าของคุณ มีการแบ่งการวิเคราะห์ความคุ้มค่าของค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ เช่น

การวิเคราะห์ความคุ้มค่า : การซื้อเครื่องจักรใหม่
(ค่าใช้จ่ายที่แสดงเป็นราคาต่อเดือน และตัดค่าเสื่อม 4 ปี)

1) ซื้อเครื่อง                                     – Bt 20,000
รวมถึงดอกเบี้ยและภาษี

2) การติดตั้งเครื่องจักร                   – Bt 3,125
รวม Setup โปรแกรม การทดสอบการผลิต

3) รายได้ที่เพิ่มขึ้น                            Bt 27,520
มูลค่าสุทธิของเพิ่มเติม 1,000 หน่วยต่อชั่วโมง 1 กะ / วัน หรือ 5 วัน / สัปดาห์

4) รายได้เพิ่มคุณภาพ                      Bt 358
คำนวณที่ 75% ของอัตราการปฎิเสธในปัจจุบัน

5) ลดค่าใช้จ่ายวัสดุ                          Bt 1128
ซื้อของอุปทานลดค่าใช้จ่ายจำนวนมาก โดย Bt 0.82 ต่อ 100 หน่วย

6) ลดค่าใช้จ่ายแรงงาน                    Bt 18,585
3 ผู้ประกอบการเงินเดือนบวกแรงงาน+ Overhead

7) ผู้ประกอบการใหม่                      – Bt 8,321
เงินเดือนบวกค่าใช้จ่าย รวมถึงการฝึกอบรม

8) Utility                                          – Bt 250
เพิ่มการใช้พลังงานสำหรับเครื่องใหม่

9) ประกันภัย                                    – Bt 180
Premium เพิ่มขึ้น

10) การปรับสภาพพื้นที่                     Bt 0
พื้นที่ไม่มีการเพิ่มเติมสิ่งที่จำเป็น

เงินฝากออมทรัพย์สุทธิต่อเดือน                                Bt 15,715

การวิเคราะห์ความคุ้มค่าของค่าใช้จ่ายแสดงให้เห็นชัดเจนจากการซื้อเครื่องปั้มมีความเหมาะสม เครื่องปั๊มจะทำให้คุณประหยัดได้เกินกว่า Bt 15,000 ต่อเดือน และเกือบ Bt 190,000 ต่อปี

เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งของวิธีการที่คุณสามารถใช้การวิเคราะห์ความคุ้มค่าด้วยการกำหนดความแน่นอนของการ กระทำแล้วในการสนับสนุนเพื่อเสนอแนวทางการดำเนินการ

ส่วนนี้เป็นการตัวอย่างการวิเคราะห์ความคุ้มค่าด้านการเงินอย่างง่าย ที่จะอธิบายให้ทุกๆ ท่านได้เข้าใจ ซึ่งการวิเคราะห์ความคุ้มค่าจะมีหลายแบบ และจะนำเสนอต่อไปในอนาคต

ขอขอบคุณทุกๆ ท่าน ขอให้โชคดี

เอกกมล เอียมศรี

ผู้เรียบเรียง

www.interfinn.com

http://www.oknation.net/blog/ProjectManagement/

http://www.oknation.net/blog/newmanagement/

มีนาคม 24, 2012 แสดงความเห็นโดย | Cost Benefit Analysis | แสดงความคิดเห็น

ห่วงโซ่คุณค่า : Value Chain ภาค 1


สวัสดี ครับ

วันนี้เราอยากจะคุยกับทุกคนเกี่ยวกับเรื่อง Value Chain เพราะหลายคนยังทำหน้า “งง” เวลาถูกถามว่า คุณค่าของท่าน ที่มีต่อบริษัทคืออะไร? หรือฝ่ายงานของท่านสร้างมูลค่าให้กับบริษัทอย่างไร? เป็นต้น บางคนบอกว่าเป็นคำถามที่ไม่สุภาพ เหมือนดูถูกฝ่ายงาน แต่อยากให้คิดในเชิงบวกว่า เราสร้างประโยชน์ให้องค์กร สมกับมูลค่าที่ องค์กรจ่ายให้เราหรือไม่? เราว่า เป็นคำตอบที่ทุกคนมีคำตอบอยู่ในใจอยู่แล้ว!

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า Value Chain มีการนำแนวคิดนี้มาใช้ในการเปรียบเทียบมูลค่าของบริษัทต่างๆ ในการลงทุนในหุ้นของแต่ละบริษัท และสร้างมูลค่าผู้ถือหุ้นจะเป็นประโยชน์ในการแยกระบบธุรกิจเป็นชุดของกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเรียกว่า ” ห่วงโซ่คุณค่า” ในปี 1985 หนังสือ “Competitive Advantage” ของ Michael Proter ได้นำเสนอรูปแบบทั่วไปของห่วงโซ่คุณค่าที่ประกอบด้วยลำดับของกิจกรรม พบว่า ในการดำเนินงานในเรื่องปกติของหลายบริษัทมีการสร้างห่วงโซ่คุณค่าที่น่าสนใจ ซึ่ง Michael Proter ระบุกิจกรรมหลักและการสนับสนุนดังกล่าวในแผนภาพต่อไปนี้ :

http://www.provenmodels.com/files/2825c320f5910a4647fd289cdcf5a780/value_chain_analysis.gif

เป้าหมายของกิจกรรมเหล่านี้จะนำเสนอคุณค้าให้กับลูกค้าในระดับที่เกินมูลค่าต้นทุนของกิจกรรม จึงทำให้อัตรากำไรของกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าหลัก คือ :

    • Inbound Logistics : การรับสินค้าวัตถุดิบเข้าคลังสินค้า และการกระจายของพวกเขาเพื่อการผลิตตามที่พวกเขาวางระบบไว้แล้ว
    • Operations : การดำเนินงานกระบวนการเปลี่ยนแปลงปัจจัยการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและการบริการ
    • Outbound Logistics : คลังสินค้าและการกระจายสินค้าสำเร็จรูป
    • Marketing & Sales : การจำแนกกลุ่มลูกค้าออกมาให้ชัดเจนและทำความเข้าใจเกี่ยวกับความต้องการของกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของตนให้ถ่องแท้ และสร้างยอดขายให้เจริญเติบโต
    • Services : การบริการที่สนับสนุนลูกค้า ภายหลังจากที่ได้มีการจำหน่ายสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้าไปแล้ว

สำหรับหน่วยงานรัฐวิสาหกิจ

การนำแนวคิดด้าน Value Chain มาใช้กับการให้บริการของรัฐวิสาหกิจไทย จำเป็นอย่างมากที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงนิยามบางอย่างให้แตกต่างจากเดิม  เพียงแต่เรายังคงยึดหลักการวิธีคิดแบบเดิมไว้เท่านั้น

รัฐวิสาหกิจที่ให้บริการแบบไม่หวังผลกำไร :

 Input ที่เป็นวัตถุดิบของหน่วยงานท่าน คือ ภาระกิจ พันธกิจ ที่หน่วยงานของท่านจะต้องทำให้สำเร็จตาม พรบ. ของตน

Operation  คือ การดำเนินงานตามระเบียบหรือประกาศที่รัฐบาลได้จ้างให้หน่วยงานของท่านให้บริการแก่ประชาชนทั่วไป หรือ กลุ่มประชาชนเฉพาะกลุ่ม กลุ่มผู้ด้อยโอกาสต่างๆ ซึ่งท่านจะได้เงินทุนการจ้างจากงบประมาณของรัฐที่จ่ายผ่าน สำนักงบประมาณ และ ครม. เป็นผู้ประเมินผลการดำเนินงานของท่านในแต่ละปี รวมทั้ง รัฐได้ตั้งหน่วยงานของรัฐ ขึ้นมาเพื่อตรวจสอบคุณภาพการทำงานของรัฐวิสาหกิจ อาทิ สคร. ทริส กพร. สตง. ปปช. เป็นต้น

ดังนั้นการคิดแบบห่วงโซ่คุณค่าก็คือ หน่วยงานรัฐวิสาหกิจของท่านจะต้องมีการเก็บสถิติ บันทึกการให้บริการแก่กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย มีการแบ่งแยกหัวบัญชีให้ชัดเจนว่ากลุ่มลูกค้าเป้าหมายมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นหรือไม่?  มีรายได้เพิ่มขึ้นหรือไม่? มีสุขภาพดีขึ้นหรือไม่ ? ครอบครัวมีปัญหาน้อยลง? และจะต้องมีการกำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของหน่วยงานท่านด้วยว่าทำได้ดีขึ้นหรือ แย่ลง?   นอกจากนี้จะต้องมีการประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้บริการในโครงการของท่านด้วยว่าชอบ หรือ ไม่ชอบ?  ในแง่ของด้านบัญชีและการเงิน หน่วยงานของรัฐก็จะออกมาตรการให้ท่านทำการวิเคราะห์ความคุ้มค่าของเงินที่ท่านจ่ายออกไปในการบริหารจัดการโครงการต่างๆ ที่รัฐบาลได้จ้างให้รัฐวิสาหกิจเป็นผู้ดำเนินการแทนรัฐ (ข้อนี้ยากหน่อย เพราะท่านจำเป็นจะต้องมีความเข้าใจในระบบบัญชีต้นทุนเป็นอย่างดี และบัญชีบริหาร (Managirial Account) เอาไว้ว่างๆ จะเล่าให้ฟังเพราะเรื่องนี้ยากกกกกกกกกกกกกกกกก มั๊กๆๆๆๆๆ ครับ

Outbound : ผลผลิต (Output) ของผลิตภัณฑ์ หรือ บริการที่โครงการของท่านนำเสนอให้กับผู้ใช้สินค้าหรือบริการของหน่วยงานท่าน การวิเคราะห์ด้านผลผลิต ก็จะมีการประเมินความคุ้มค่า และมูลค่าของเงินที่ลงทุน เปรียบเทียบกับผู้ใช้บริการต่อหน่วย ทำให้เข้าสู่กฎทางการเงิน (Cost per unit : ABC Costing) ครับ

Marketing & Sale : การให้บริการของโครงการท่านจะต้องมีการทำการประชาสัมพันธ์ให้ประชาชนทั่วไปได้รู้ด้วยว่าหน่วยงานของท่านให้บริการอยู่ และจะต้องมีปริมาณผู้ใช้ที่เพิ่มขึ้นด้วยประสบการณ์การให้บริการที่ยาวนของหน่วยงานท่าน ความเชี่ยวชาญของผู้บริหารแบบมืออาชีพ และมีการเข้าถึงกลุ่มผู้รับบริการอย่างถึงตัวกันเลยครับ (ห้ามทำแบบ : เปิดให้บริการแล้วไม่ใช้บริการก็ช่วยไม่ได้ ทุกคนเขารู้กันหมดทำไมคุณไม่รู่้ละว่าให้บริการฟรี  คุณอยู่นอกเขตการให้บริการ จงต้องลำบากต่อไป ฯลฯ)  

Services : การให้บริการในส่วนนี้จะต้องคิดว่า “ผลลัพธ์ : Outcome” ครับ เพราะเมื่อลูกค้าได้ใช้บริการของเราไปแล้วชอบไหม  ประทับใจเรื่องอะไร อยากให้ปรับปรุงเรื่องอะไร ขาดตกบกพร่องเรื่องใดบ้าง พยามทำเรื่องของบประมาณให้ตรงกับส่วนที่เป็น Outcome และพยามเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้ได้เพราะงบประมาณมีจำนวนจำกัดน้อยลงทุกปี และรัฐวิสาหกิจรอวันที่จะรวมกัน หรือ ปิดกิจการครับ

เราก็เลยอธิบายวิธีคิดแบบเปรียบเทียบกับหน่วยงานรัฐวิสาหกิจให้ซะยืดยาวเลย หวังว่าทุกๆ คน คงจะไม่เบื่อนะครับ เพราะเราอยากให้มีผู้อ่านได้ประโยชน์ทุกกลุ่มครับ

กิจกรรมหลักของโครงการที่ให้บริการจะได้รับการสนับสนุนจาก :

    • โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท / หน่วยงานรัฐวิสาหกิจ : โครงสร้างองค์กรจะถูกควบคุมโดยวัฒนธรรมของ บริษัทฯ หรือ ผู้บริหารของหน่วยงานรัฐวิสาหกิจ (ที่กลัวลูกน้องจะไม่รักตน)
    • การจัดการทรัพยากมนุษย์ : การสรรหาพนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพ ได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาอย่างสูง ให้สามารถทัดเทียมเอกชน
    • พัฒนากิจกรรมเทคโนโลยีให้ทันสมัยเพื่อสนับสนุนการสร้างมูลค่าเพิ่ม : การนำเทคโนโลยีมาช่วยในการบริหารจัดการองค์กร ให้มีความคล่องตัว ปรับตัวได้รวดเร็ว และวัดประสิทธิภาพได้
    • การจัดซื้อจัดจ้าง : การจัดซื้อจัดจ้างก็เป็นส่วนหนึ่งที่ขับเคลื่อนองค์กรให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว หรือ ทำให้พิการไปเลยก็ได้ครับ

อัตรากำไรของบริษัทหรือผลตอบแทนที่สูงขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพในการปฎิบัติกิจกรรมเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกยินดีที่จะจ่ายสำหรับสินค้าเกินกว่าค่าใช้จ่ายของกิจกรรมในห่วงโซ่มูลค่า มันอยู่ในกิจกรรมเหล่านี้ว่า บริษัทมีโอกาสที่จะสร้างมูลค่าที่เหนือกว่า เปรียบเทียบในการแข่งขันอาจจะทำได้โดย renovate วิธีการปฎิบัติงานหรือปรับกระบวนการผลิตใหม่ ฯลฯ

รูปแบบห่วงโซ่คุณค่าเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ที่มีประโยชน์สำหรับการกำหนดสมรรถนะหลักของ บริษัทและกิจกรรมในการที่จะสามารถไล่ตามได้เปรียบเทียบทางการแข่งขัน ดังต่อไปนี้ :

    • ค่าใช้จ่ายเปรียบเทียบกับประโยชน์ที่ได้รับ : เพราะลูกค้าผู้ใช้บริการหรือผลิตภัณฑ์ ต้องการสิ่งที่พวกเขาจ่ายไปมากกว่าความต้องการของพวกเขาเสมอ เพราะการที่คุณตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้เป็นแค่การตอบสนอง need ของร่างกาย หรือความจำเป็น แต่ยังไม่ได้ตอบสนองความต้องการด้านความรู้สึกด้านจิตใจเท่าไร? การที่จะตอบสนองด้านจิตใจได้จะต้องให้ในสิ่งที่เกินความคาดหวังของลูกค้า และทำอย่างต่อเนื่อง (เหนื่อยนะครับ เฮ้อ)
    • ความแตกต่าง : คุณจะต้องมีการให้บริการหรือผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าสูง และมีความแตกต่างจากคู่แข่ง หรือการให้บริการทั่วไปที่ลูกค้าสามารถหาจากที่ไหนก็ได้ ไม่จำเป็นที่จะต้องเดินหาบริการหรือผลิตภัณฑ์ของคุณเลย เพราะถ้าคุณไม่แตกต่างก็ คือ คุณเลือก Mass Products ที่ราคาถูก สนอง Need อย่างเดียวเท่านั้น

วันนี้เราขอจบเพียงเท่านี้ก่อนน่ะครับ จะได้ไม่ทำให้คุณเครียดกับการอ่านจนเกินไป และอยากให้แวะเวียนเข้ามาอ่านกันบ่อยๆ 555 เราจะเขียนตอนที่ 2 และ 3 ให้อ่านกันเรื่อยครับ

ขอให้ทุกๆ ท่านโชคดี

เอกกมล  เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

www.interfinn.com

มีนาคม 17, 2012 แสดงความเห็นโดย | Cost Benefit Analysis | แสดงความคิดเห็น

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า : Value Chain Analysis


สวัสดี ครับ ช่วงนี้ เราห่างหายการเขียนบทความมาให้สมาชิกได้อ่านกัน เพราะช่วงนี้เราไปช่วยงานรัฐวิสาหกิจหลายที่มาก และต้องใช้เวลากับความคิดเยอะมากเลยห่างหายการเขียนบทความไปครับ

วันนี้ เรามาคุยกันในเรื่องของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า เพื่อให้บรรลุความเป็นเลิศในสิ่งที่สำคัญจริงๆ หมายถึง สิ่งที่คุณถนัด สิ่งที่คุณทำได้ดีและเก่งเกินเพื่อนๆ ในกลุ่มเดียวกัน หรือคู่แข่งของคุณ เป็นต้น

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับการทำงาน และใช้ออกแบบหรือวางแผนงานในธุรกิจของคุณเพื่อที่จะสร้างมูลค่าเพิ่มให้ได้มากที่สุดสำหรับลูกค้าของคุณ

ในธุรกิจปัจจุบัน เรากำลังใช้จ่ายให้กับปัจจัยการผลิตที่เป็นวัตถุดิบและนำไปผ่านกระบวนการทางอุตสาหกรรมเพื่อแปรรูป “เพิ่มคุณค่าหรือมูลค่า” ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของพวกเขา เพื่อให้กลุ่มลูกค้าเป้าหมายได้รับสินค้าไปแล้วรู้สึก “คุ้มค่า” สิ่งนี้เป็นเรื่องง่ายสำหรับกระบวนการทำงานของผู้ผลิตระดับอุตสาหกรรม เช่น การนำเยื่่อไม้ มาผ่านกระบวนการแปรรูปของการผลิตแบบอุตสาหกรรมและแปลงมันให้เป็นสิ่งที่กลุ่มลูกค้าเป้าหมายต้องการ คือ กระดาษ เป็นต้น

นักธุรกิจส่วนใหญ่และผู้ประกอบการทั้งรายเล็กและรายใหญ่ ต่างจะพุ่งเป้าไปที่การแปรรูปวัตถุดิบหรือการให้บริการแก่ลูกค้าให้ตรงกับความต้องการ โดยเน้นที่ ความรวดเร็ว  ความสะดวกสบาย  การเพิ่มมูลค่า หรือการเพิ่มคุณค่า  การเพิ่มประโยชน์และประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์  แต่ทั้งหมดนี้พวกเขาลืมไปว่าลูกค้าของคุณไม่จำเป็นจะต้องอยู่ภายนอกองค์กรของคุณ พวกเขาสามารถบังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานของคุณหรือกลุ่มคนที่ขึ้นอยู่กับการทำงานของคุณ

ส่วนนี้มีความสำคัญจริงๆ : การเพิ่มมูลค่าที่คุณคิดสร้างสรรค์ และผู้คนส่วนมากยินดีที่่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของคุณ และนอกเหนือจากนั้นพวกเขาทั้งหลายต้องการซื้อจากคุณเท่านั้น  ในระดับของความเป็นส่วนตัว ถ้าคุณวางแผนจะเพิ่มมูลค่าจำนวนมากเข้าไปในทีมงานของคุณ  ซึ่งจะทำให้ทีมงานของคุณจะเก่งในสิ่งที่คุณกำลังจะทำ  หลังจากนั้นคุณควรจะคาดหวังว่าได้รับการตอบแทนที่สอดคล้องกับผลงานของคุณ

ดังนั้น คุณจึงจำเป็นที่จะต้องค้นหาวิธีการที่คุณและทีมงาน หรือ บริษัทของคุณ สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้? 

นี่คือ “การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า” เครื่องมือที่มีประโยชน์ การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าจะช่วยให้คุณระบุวิธีที่คุณสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าของคุณ ต่อจากนั้นจะช่วยให้คุณคิดค้นวิธีที่คุณจะสามารถเพิ่มความคุ้มค่านี้ไม่ว่าจะผ่านผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม หรือบริการที่เป็นเลิศ ที่เป็นผลงานของคุณ

หมายเหตุ :

เราอยากให้คุณอ่านบทความที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติม คือ 5 Forces Tools ของ Professor Michael Porter เพื่อให้เกิดควาามเข้าใจในเชิงลึกและกว้างอีกครั้ง

วิธีการใช้เครื่องมือ : 

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า เป็นกระบวนการ 3 ขั้นตอน ดังนี้

1. การวิเคราะห์กิจกรรม : ครั้งแรกที่คุณระบุกิจกรรมที่คุณจะดำเนินการส่งมอบสินค้า หรือ บริการของคุณ

2. การวิเคราะห์คุณค่า : การวิเคราะห์คุณค่าของแต่ละกิจกรรมที่คุณคิดว่ามีความจำเป็น และแนว ทางหรือกระบวนการวิธีการที่คุณจะทำอย่างไร? อะไรที่คุณจำเป็นจะต้องทำเพิ่ม?  อะไรคือคุณค่าสูงสุดที่ลูกค้าต้องการจากคุณ?

3. การประเมินผลและการวางแผน : คุณจำเป็นที่จะต้องประเมินว่าจะมีมูลค่าการเปลี่ยนแปลง จากการเพิ่มคุณค่าลงไปในผลิตภัณฑ์ หรือ บริการของคุณอย่างไร?   หลังจากนั้นก็วางแผนสำหรับการ กระทำเหล่านั้น

ขั้นที่ 1. การวิเคราะห์กิจกรรม

ขั้นตอนแรกจะมีการระดมความคิดเกี่ยวกับกิจกรรมที่คุณหรือทีมงาน หรือ บริษัทของคุณ จะต้องดำเนินการเพื่อเพิ่มประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า

กระบวนการคิดนี้อยู่ในส่วนของกระบวนการกิจกรรมทางธุรกิจ  ที่คุณใช้เพื่อบริการลูกค้า รวมทั้งการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ เช่น เป้ายอดการสั่งซื้อจากลูกค้า  กระบวนการปฎิบัติงาน  กระบวนการจัดส่ง  ส่วนงานสนับสนุน และอื่นๆ (นี้เป็นเพียงบางส่วน ซึ่งคุณจำเป็นที่จะต้องคิดเกี่ยวกับกระบวนการหรือขั้นตอนอื่นๆ อีกมากมาย หรือกระบวนการที่เฉพาะเจาะจงในอุตสาหกรรมของคุณ)

ในระดับบุคคลหรือทีมงานที่เกี่ยวข้องกับการไหลของขั้นตอนการทำงานที่คุณดำเนินการหรือมีส่วนร่วม เช่น

  • วิธีการที่คุณใช้เลือกพนักงานและทีมงานที่มีทักษะและความชำนาญด้านบริการที่ดีที่สุด อย่างไร?
  • วิธีการที่คุณกระตุ้นตัวคุณเองหรือทีมงานของคุณให้ทำงานอย่างดี มีประสิทธิภาพ อย่างไร?
  • วิธีการที่ทำให้คุณทันสมัย ก้าวทันเทคโนโลยี ใช้เทคนิคในการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด และเพิ่มผลผลิตด้วยขั้นตอนที่สั้นลง อย่างไร?
  • วิธีการที่คุณเลือกและพัฒนาเทคโนโลยีด้านการผลิตและการให้บริการที่ดี ที่ทำให้คุณก้าวทันหรือเหนือกว่าคู่แข่ง อย่างไร?
  • วิธีการที่คุณได้รับการตอบรับจากลูกค้าของคุณ เกี่ยวกับวิธีการที่คุณทำ และวิธีการที่คุณสามารถปรับปรุงเพิ่มเติม

เคล็ดลับ : 

ถ้าคุณดำเนินการระดมความคิดให้มากที่สุด และทำการวิเคราะห์การทำงานที่อยู่เบื้องหลัง รวมทั้งวิเคราะห์ “คุณค่าที่ได้” กับ “ทีมงานของคุณ”  เชื่อมั่นได้เลยจะต้องได้คำตอบมากกว่าที่คุณคิดเบื้องต้น  ถ้าคุณทำงานนี้ด้วยตัวของคุณเอง  นอกจากนี้คุณยังอาจจะพบว่าทีมงานของคุณมีแนวโน้มที่จะ “ซื้อความคิดของคุณ” ตรงข้อสรุปเงื่อนไขใดๆ ที่คุณวาดกรอบของการปรับปรุงพัฒนาเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับทีม และมากพอที่พวกเขาจะยอมทำอย่างที่คุณต้องการ

เมื่อคุณได้ทำการะดมสมองที่จะปรับปรุงกิจกรรมที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับบริษัทของคุณ ในรายการของทีมงานคุณ  วิธีการที่เป็นประโยชน์ของการทำเช่นนี้ คือ การวางตำแหน่งของพวกเขาออกมาในรูปแบบของแผนภูมิการไหลของานแบบง่ายๆ (Work Flow Process)  ซึ่งจะช่วยให้การแสดงออกของความคิดเป็นลำดับขั้นในรูปแบบของ “ห่วงโซ่คุณค่า” ของคุณ  ซึ่งสามารถดูตัวอย่างได้จากตารางด้านล่างนี้

ขั้นที่ 2. การวิเคราะห์คุณค่า

ขั้นตอนนี้จะเป็นการวิเคราะห์กิจกรรมที่คุณได้ระบุในแต่ละรายการ “ปัจจัยที่คุ้มค่า”  สิ่งที่มีคุณค่าต่อลูกค้าของคุณในแต่ละกิจกรรมที่จะดำเนินการ

ตัวอย่าง ถ้าคุณคิดเกี่ยวกับโทรศัพท์  กระบวนการสั่งการ  ลูกค้าของคุณจะเป็นคำตอบที่เร็วที่สุดในการเลือกโทรหาเขา หรือ เธอ เป็นการโทรศัพท์ด้วยความสุภาพอ่อนน้อม  ระบบการรับรายละเอียดการสั่งซื้อที่มีประสิทธิภาพ  การตอบโต้กับลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ความรู้และความสามารถในการตอบคำถามลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ  ความละเอียดรอบคอบ และความรวดเร็วในการแก้ปัญหาใดๆ ที่เกิดขึ้น

หากคุณกำลังคิดเกี่ยวกับการส่งมอบบริการระดับมืออาชีพ สำรับลูกค้าของคุณมีค่ามากที่สุด  ซึ่งนี้จะเป็นทางออกที่ถูกต้อง และมีวิธีการแก้ไขปัญหาด้วยข้อมูลที่ทันสมัยสมบูรณ์ สามารถนำไปปฎิบัติได้

ขั้นที่ 3. การเปลี่ยนแปลงการประเมินและวางแผนสำหรับการดำเนินการ

หลังจากที่คุณได้ทำการวางแผนตามกระบวนการทำงานตั้งแต่ขั้นที่ 1 และขั้นที่ 2 เสร็จแล้ว คุณจะได้แนวทางที่มีคุณค่าในการเพิ่มการส่งมอบให้กับลูกค้า  และถ้าคุณสามารถส่งมอบสิ่งเหล่านี้ให้กับบริการของคุณ มันอาจจะกลายเป็นสิ่งที่เหลือเชื่อสำหรับคุณและทีมงานได้

ขั้นตอนนี้คุณจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลงบางอย่างเพื่อให้ที่มงานของคุณสามารถทำได้จริง ภายใต้ศักยภาพและประสิทธิภาพในปัจจุบัน  ซึ่งคุณจำเป็นที่จะต้องออกแรงเกิน 100% ที่จะชักนำและทำให้การทำงานที่วางแผนไว้เกิดประสิทธิผลอย่างที่ตั้งเป้าไว้

Tip :  

คุณจำเป็นที่จะต้องเลือกกระบวนการที่เปลี่ยนแปลงได้รวดเร็ว  ราคาถูก  สามารถทำได้จริง เพื่อกระตุ้นจิตวิญญาณของทีมงานให้ต่อสู้อย่างไม่สิ้นสุด

คุณจำเป็นที่จะต้องจัดลำดับความสำคัญของงานที่เหลือยู่  และวางแผนที่จะจัดการร่วมกับพวกเขา ด้วยวิธีการตามขั้นตอนที่ได้มีการวางแผนปรับปรุงในขั้นตอนที่ 2 ซึ่งจำเป็นจะต้องทำอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วเพื่อให้เกิดความกระตือรือร้นในทีมงานของคุณ

เคล็ดลับ : 

ถ้าคุณมีความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งพอ หรือมีความน่าเชื่อถือมากขึ้นในความคิดของลูกค้า คุณก็อาจจะมีมูลค่าพอที่จะนำเสนอข้อสรุปของคุณไปเล่าให้พวกเขาฟัง เพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับพวกเขา   นี้เป็นวิธีการที่ดีที่จะยืนยันว่าคุณกำลังตอบสนองความต้องการของพวกเขาด้วยมูลค่าที่สูงขึ้น และได้รับความรู้สึกที่ดี เกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการจริงๆ

ตัวอย่าง :

คุณลักษมี เป็นผู้จัดการด้านการพัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับ Software House  เธอและทีมงานของเธอมีการจัดการปรับปรุงซอฟต์แวร์ในเวลาอันสั้น สำหรับลูกค้าเป็นจำนวนมาก ซึ่งเธอใช้วิธีการพัฒนาทีมงานด้วยการวิเคราะห์คุณค่าของเธอและทีมงานด้วย ” ห่วงโซ่คุณค่า” เพื่อที่จะหาวิธีที่พวกเขาจะสามารถส่งมอบบริการที่เป็นเลิศให้กับลูกค้าของเขา

ในระหว่างการวิเคราะห์ขั้นตอนของกิจกรรมส่วนหนึ่ง พวกเขาระบุกิจกรรมว่ากิจกรรมต่อไปนี้สร้างมูลค่าให้กับลูกค้า :

  • การสั่งซื้อ
  • ข้อกำหนดการเพิ่มประสิทธิภาพของงาน
  • การกำหนดเวลาเสร็จที่แน่นอน
  • วิธีการพัฒนาซอฟต์แวร์
  • การทดสอบโปรแกรม
  • การทดสอบรอบ 2
  • กระบวนการจัดส่งสินค้า
  • การให้การสนับสนุนแก่ลูกค้า

คุณลักษมี ได้กำหนดเครื่องหมายสัญญาลักษณ์ตรงขั้นตอนของกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่าเหล่านี้  นอกจากนี้ คุณลักษมี ได้มีการกำหนดกิจกรรมที่พัฒนาทีมงานภายในที่สำคัญ :

  • กระบวนการรับสมัครพนักงาน : เลือกคนที่มีประสบการณ์และสามารถทำงานที่ต้องการได้ดี
  • การฝึกอบรม : ช่วยให้สมาชิกในทีมงานพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้สมาชิกในทีมมีความรู้เกี่ยวกับซอฟต์แวร์ใหม่ๆ  เทคนิคและเทคโนโลยีที่พวกเขามีการพัฒนา

คุณลักษมี ได้กำหนดเครื่องหมายในกิจกรรมของ ห่วงโซ่คุณค่า เหล่านี้บนกระดานไวท์บอร์ดของเธอ ดังตัวอย่างด้านล่าง :

ขั้นตอนถัดไปเธอและทีมงานของเธอมุ่งเน้นในกระบวนการสั่งซื้อ การดำเนินการระบุปัจจัยที่จะให้มูลค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดให้กับลูกค้า เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ พวกเขาได้ระบุปัจจัยคุณค่า ดังต่อไปนี้

  • ให้คำตอบอย่างรวดเร็วด้วยการโทรศัพท์ไปหา
  • มีความรู้ที่ดีเกี่ยวกับการพัฒนาโปรแกรม และเข้าใจสถานการณ์ทางธุรกิจของลูกค้า เพื่อไม่ให้ลูกค้าต้องเสียเวลาในการรอคอยที่นาน และจะไม่อธิบายสิ่งที่ไม่จำเป็นต่อลูกค้าเพื่อแก้ตัวที่ทำงานล่าช้า
  • ตั้งคำถามที่ถูกต้อง และตรงกับความต้องการของลูกค้า และมีความเข้าใจความต้องการของลูกค้าได้อย่างครบถ้วน ถูกต้อง
  • อธิบายกระบวนการในการพัฒนาให้กับลูกค้า และบริหารจัดการความคาดหวังของเขา หรือ เธอ ให้เป็นไปตามตารางเวลาที่จะทำการจัดส่ง

คุณสามารถมองเห็นสิ่งเหล่านี้ได้ใน “มูลค่าปัจจัย” คอลัมน์ของรูปที่ 1

จากนั้นพวกเขามองสิ่งที่พวกเขาต้องทำเพื่อให้คุณค่าสูงสุดให้กับลูกค้า สิ่งเหล่านี้จะแสดงในรูปที่ 1  “การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น” คอลัมน์

จากนั้นพวกเขามองสิ่งที่พวกเขาต้องทำเพื่อให้คุณค่าสูงสุดให้กับลูกค้า  สิ่งเหล่านี้จะแสดงในรูปที่ 1 “การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น” คอลัมน์

แล้วพวกเขาทำเช่นเดียวกันสำหรับกระบวนการอื่นๆ

เมื่อระดมความคิดทั้งหมดจะเสร็จสมบูรณ์ คุณลักษมี และทีมงานของเธอจะสามารถระบุชัยชนะที่จะเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว  ปฎิเสธผลงานที่มีคุณภาพต่ำ  และมีค่าใช้จ่ายสูง  และยอมรับความสำคัญของทีมงานของพวกเขา

 สิ่งสำคัญ : 

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเป็นวิธีการที่มีประโยชน์ของการคิดผ่านวิธีการที่คุณส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าของคุณ และทบทวนทุกสิ่งที่คุณสามารถทำเพื่อเพิ่มมูลค่าได้

มันจะเกิดขึ้นเป็นกระบวนการตามขั้นตอน 3 ประการ :

  • การวิเคราะห์กิจกรรม : คุณระบุกิจกรรมที่นำไปสู่การส่งมอบสินค้าหรือบริการของคุณ
  • การวิเคราะห์คุณค่า :  คุณระบุสิ่งที่มีคุณค่าของลูกค้า ในกระบวนการที่คุณดำเนินการแต่ละกิจกรรมแล้วมีผลงานออกมา  และมีการเปลี่ยนแปลงถ้าจำเป็น
  • การประเมินผลและการวางแผนการ : คุณตัดสินใจเลือกสิ่งที่จะต้องเปลี่ยนแปลง  และทำการวางแผนว่าคุณจะทำให้พวกเขา

สุดท้ายนี้ เราเชื่อว่าทุกๆ คน จะเข้าใจกระบวนการคิดแบบ “ห่วงโซ่คุณค่า” และสามารถนำไปพัฒนากระบวนการทำงานในองค์กรของคุณ เพื่อให้เกิดความเป็นเลิศในด้านส่งมอบคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ให้แก่ลูกค้า

เอกกมล เอี่ยมศรี

ผู้เรียบเรียง

http://eiamsri.wordpress.com 

http://www.interfinn.com 

สิงหาคม 8, 2011 แสดงความเห็นโดย | Cost Benefit Analysis | | แสดงความคิดเห็น

   

ติดตาม

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 618 other followers